Soutenance mémoire
Modèle de conception des tableaux de bord
Conditions de réalisation d’un Tableau de bord à l’Escale
Opportunité
Le CA s’est engagé dans une transformation de l’organisme impliquant la mise au point d’un plan stratégique, un plan de communication, un plan de philanthropie et le tableau de bord. Le tableau de bord devrait permettre une meilleure connaissance des activités de l’entreprise à la fois pour aider à la prise de décision et mieux communiquer sur les résultats du Centre. Le TB rentre donc dans une démarche de transformation du système d’information de gestion. L’Escale est un organisme qui se retrouve en concurrence avec d’autres organismes communautaires autonomes jeunesse pour obtenir des fonds. Il est donc important de pouvoir faire ressortir les résultats du Centre. L’ensemble de l’organisation est concernée par le TB. Cependant, la réalisation et l’implantation du TB sont motivées par la difficulté à suivre les activités des intervenants et coordonnateurs et la nécessité de communiquer des résultats de projets aux bailleurs de fonds. L’accent sera mis sur les résultats des projets. La disponibilité de l’information et de façon plus générale les conditions de faisabilité influera sur les zones du Centre ciblées par le TB. L’utilisation du TB concerne la direction ainsi que les intervenants et coordonnateurs. À la fois l’approche « du bas vers le haut » et « du haut vers le bas » seront utilisées pour répondre aux besoins et préoccupations des différents acteurs du Centre.
Forces motrices
Il existe à la fois des forces motrices et des freins à l’implantation du tableau de bord à l’Escale. La direction est à l’origine de la mise en place d’un tableau de bord. En particulier, la directrice générale et l’agente de développement, ayant fait des études en administration publique, sont sensibles aux besoins en outil de gestion pour une organisation. Deux projets ont fait ou font l’objet d’une évaluation : ASPI et LRP, ils disposent donc d’indicateurs. L’évaluation d’ASPI par la firme Raymond-Chabot-Grant-Thornton propose non seulement des indicateurs mais fait état de ceux qui sont souhaitables mais n’existent pas au vu des données disponibles de l’organisation. Cette évaluation porte sur sa pertinence et son efficacité. L’évaluation de LRP est réalisée par une équipe de recherche de l’École de psychoéducation de l’Université de Montréal. Le projet LRP a été évalué au niveau du rendement, de la conformité de la mise en oeuvre, du processus de mise en oeuvre, des effets du programme et selon une analyse coûts-efficacité. Les intervenants disposent d’un ensemble de documents à remplir pour rendre compte des ateliers, de la dynamique des groupes de jeunes/élèves dans les journaux de bord, remplissent des questionnaires et répondent à des entrevues. Les données relatives au projet ASPI sont enregistrées dans un classeur. Le Centre utilise également différents outils pour conserver ses informations : un serveur informatique, un GoogleDrive et un rapport d’activité résumant toutes les actions annuelles du Centre.
Les employés ont expliqué qu’ils avaient des entretiens de suivi et d’évaluation sur le plan personnel et professionnel avec la directrice générale. Des objectifs sont fixés en début d’année et le suivi a ensuite lieu au milieu et en fin d’année. Concernant les employés impliqués dans LRP, ils remplissent un journal de bord suite à chaque activité (ateliers, sorties, bénévolats). Des questionnaires sont aussi remplis en début et en fin d’année scolaire. Des entrevues sont menées avec les acteurs du projet internes et externes au Centre par l’équipe d’évaluation à la fin d’une année scolaire. Des objectifs chiffrés sont fixés pour LRP concernant le nombre d’activités que doivent suivre les élèves. Une rétroaction est fournie aux intervenants de LRP suite à la production d’un rapport annuel de l’équipe d’évaluation de façon à connaître les écarts par rapport aux cibles et introduire des changements visant à une amélioration.
Les entrevues ont révélé, au-delà des renseignements sur le mode de travail, que l’Escale est considérée par ses employés comme un organisme réceptif au changement. Ils n’ont pas exprimé d’inquiétude ou d’appréhension face à l’introduction de méthode mesures. Un employé a déclaré qu’il espérait que le tableau de bord pourrait esquisser un portrait assez précis de l’Escale qui faciliterait donc une vision d’ensemble et contrecarrerait les effets du travail en silos. D’autres considèrent que le tableau serait intéressant en aidant à lire la situation actuelle, à comprendre les écarts avec les résultats souhaitables et en facilitant la mise au point de mesures correctives. Par ailleurs, le rapport d’évaluation d’ASPI a été bien accueilli par les employés du projet ASPI car il mettait en évidence le manque d’outils de mesure.
Ces éléments constituent les différentes forces motrices pour une implantation du tableau de bord. En effet, ils révèlent que des projets sont encadrés par des méthodes de suivi et évaluation des résultats pour LRP de façon ponctuelle ou continue. La présence d’outils de concentration de l’information facilite l’alimentation en données des indicateurs ou l’ajout de nouvelles données à récolter. Les employés se sont montrés ouverts à l’idée de l’établissement du tableau de bord et pour la majorité intéressés.
Freins
Les employés ont aussi déclarés, qu’au-delà du projet LRP, ils ne ressentent pas de volonté de performance ou de culture de résultats au Centre. Ils ont montré une totale méconnaissance du tableau de bord. Certains ne sont pas habitués à utiliser le logiciel Excel. En particulier, pour le projet ASPI, les employés ne considèrent pas que les objectifs d’ASPI soit suffisamment clairs pour mettre en place une méthode de cueillette de résultats. Il n’existe pas d’objectifs chiffrés pour les intervenants du Centre au-delà du projet LRP. Pour la plupart des activités, il n’y avait donc pas de cibles définies. Les freins à l’établissement du tableau concernent essentiellement les lacunes en termes de mesure de performance et les difficultés à en implanter une.
La performance à l’Escale
La performance à mettre en avant pour d’éventuels bailleurs de fonds est les résultats de production en termes d’ateliers, de jeunes touchés par des interventions. Il peut s’agir du nombre d’ateliers réalisés, de leur durée, du nombre de participants. Cet aspect doit être complété par les effets qu’ont les actions du Centre sur le jeune. Les effets sont en lien plus ou moins direct avec l’intervention reçue. Ils concernent les ressources psychologiques du jeune (estime de soi, confiance en soi) ou sa situation sociale (nombre de jeunes obtenant un emploi, nombre de jeunes reprenant des études). Ces éléments de performance, production d’activités et valeur ajoutée aux jeunes, sont les plus importants pour les intervenants et coordonnateurs. Le Centre assure également un suivi de ses activités. Au-delà de la performance stricte issue des interventions, la gestion des ressources peut aussi servir d’indice sur les capacités du Centre. Le solde budgétaire renseigne par exemple sur la capacité à contrôler les dépenses. Le taux de roulement informe sur le maintien d’un certain savoir ou savoir-faire dans le Centre. La direction du Centre doit prendre en compte à la fois la gestion des ressources et la performance dans les activités des intervenants.
|
Guide du mémoire de fin d’études avec la catégorie ADMNISTRATION PUBLIQUE |
|
Étudiant en université, dans une école supérieur ou d’ingénieur, et que vous cherchez des ressources pédagogiques entièrement gratuites, il est jamais trop tard pour commencer à apprendre et consulter une liste des projets proposées cette année, vous trouverez ici des centaines de rapports pfe spécialement conçu pour vous aider à rédiger votre rapport de stage, vous prouvez les télécharger librement en divers formats (DOC, RAR, PDF).. Tout ce que vous devez faire est de télécharger le pfe et ouvrir le fichier PDF ou DOC. Ce rapport complet, pour aider les autres étudiants dans leurs propres travaux, est classé dans la catégorie CONCENTRATION ÉVALUATION DE PROGRAMMES où vous pouvez trouver aussi quelques autres mémoires de fin d’études similaires.
|
Table des matières
Liste des abréviations
Liste des figures
INTRODUCTION
1. DESCRIPTION DU MANDAT
2. PRÉSENTATION DE L’ORGANISATION
2.1. Mission et vision
2.2. Structure
2.3. Activités
2.4. Finances
3. RECENSION DES ÉCRITS
3.1. Concept de performance
3.2. La mesure de la performance dans le milieu communautaire
3.3. Limites de la mesure de performances en milieu communautaire
3.4. Modèle de conception des tableaux de bord
3.4.1. French tableau de bord
3.4.2. Le « balanced scorecard »
3.5. Analyse comparative
4. MÉTHODOLOGIE
4.1. Principes de conception du tableau de bord à l’Escale
4.2. Organisation du tableau de bord en étapes
4.2.1. Étude de faisabilité
4.2.2. Tableau préoccupations-indicateurs
4.2.3. Design des indicateurs
4.2.4. Mise en forme du fichier Excel
5. RÉSULTATS
5.1. Conditions de réalisation d’un Tableau de bord à l’Escale
5.1.1. Opportunité
5.1.2. Forces motrices
5.1.3. Freins
5.2. La performance à l’Escale
5.3. Mesure de la performance à l’Escale
5.3.1. Organisation du Tableau de bord
5.3.2. Faits saillants des fiches-indicateurs et pages ventilées
6. REMARQUES ET RECOMMANDATIONS
CONCLUSION
7. RÉFÉRENCES
ANNEXE A
ANNEXE B
ANNEXE C
ANNEXE D : Système organisationnel de l’Escale
ANNEXE E : Tableau préoccupations-indicateurs
ANNEXE F : PAGE SYNTHÈSE
ANNEXE G : TABLEAU DE SUIVI DÉCISIONNEL
ANNEXE H : GABARIT D’UNE FICHE-INDICATEUR
Télécharger le rapport complet
