Soutenance mémoire
La stratégie de croissance par Intégration
L’intégration en amont : une telle stratégie consiste, pour nous, à mieux contrôler et éventuellement à racheter nos fournisseurs.
L’intégration en aval : elle consiste à mieux contrôler et éventuellement racheter les distributeurs.
L’intégration horizontale : elle consiste enfin à contrôler et éventuellement racheter certains de ses concurrents.
La stratégie de croissance par intégration en amont, nous semble très utile à notre projet, par la collaboration avec la compagnie aérienne pour la négociation de la commission de vente provenant de la société et les fournisseurs sélectionnées qui nous accordent un prix bas sur l’achat des matières consommées, dans le but de réduire le coût pour avoir un bénéfice important.
Les aspects qualitatifs et les aspects quantitatifs du projet
Nous nous intéressons aux qualités et au nombre des clients visiteurs de notre produit et service.
Les aspects qualitatifs Tout d’abord, ces aspects qualitatifs s’obtiennent par la capacité du projet de répondre la conformité des exigences de la demande. Pour les différents services, la qualité est utile car ceci est un moyen d’attirer les clients. En tant qu’une société de service, le respect des clients qui est le roi lance la viabilité de notre projet. Sinon, ils vont recourir à nos concurrents. Avec la nécessité d’améliorer en permanence la qualité des biens et services proposés à ses clients, notre entreprise ou notre organisme doit avant tout concentrer ses forces sur sa « production utile », celle-ci pouvant être du domaine administratif, technique ou commercial. Alors, il faut que nous donnions les meilleurs de nous-mêmes quand nous nous occuperons de nos clients.
Les aspects quantitatifs Pour les aspects quantitatifs, on déterminera le volume du chiffre d’affaires procurées et le nombre de prestations rendues. Nous mettrons en compte le prix payé des clients et nous prendrons une marge sur le service. De même, le nombre des élèves passagers au sein du centre favorisera la quantité des services offerts. Pour ce faire, les jeunes, actifs de Toamasina pourraient trouver des emplois pour ceux qui auront suivi de formation dans notre centre. C’est pourquoi nos chiffres d’affaires iraient de 87 310 000 Ar pour la première année vers 181 046 016 Ar pour la cinquième année.
L’évaluation financière selon les critères
Les critères d’évaluation selon les critères représentent la pertinence, l’efficacité, l’efficience, la durée de vie et les impacts du projet.
La pertinence La pertinence représente le rapport entre les besoins clientèles et les atteintes de bénéficiaires. Sur le plan global, le centre réalisera des programmes et des objectifs à atteindre alors que les clients seront attirés par ses activités. C’est une influence réelle ou besoins réels d’un individu ou d’un groupe cible. La pertinence de ce projet sera mesurable au moyen d’indice de développement humain, social et économique. Ce projet se rapporte exactement à une évolution pour la population surtout les étudiants de la région d’exploitation, plus précisément ceux du district de Toamasina I ; non seulement sur le plan social et économiques mais aussi sur le plan de l’économie de la région, et de même de notre pays en général.
L’efficience L’efficience s’observe en analysant le rendement obtenu entre le coût des investissements utilisés et les résultats dégagés. Celle-ci est donc engendrée par le rythme auquel les prestations du centre transformeront en une satisfaction fiable pour les clients. Le centre retracera ses matériels d’exploitation en déduisant les besoins des clients. Ceux-ci marquent l’efficience du présent projet et en répondant la question sur la disponibilité du centre. L’efficience de ce projet s’observe au moyen de la capacité de récupération des capitaux investis. Elle sera alors équivalente à la durée de récupération des capitaux investis. Alors, au bout de 4 ans 16 jours, le centre récupérera les investissements de 70 000 000 Ar.
L’efficacité du projet L’efficacité qualifiera sur une étude réalisable entre la prévision et la réalisation du programme. Pour ce faire, nous favoriserons le nombre des clients visiteurs et le nombre d’emploi créé, outre les rapports existants entre la qualité des services rendus et les revenus apportés par le centre. En d’autres termes, c’est le rapport entre les revenus et les résultats car ceux-ci constitueront notre chiffre d’affaires Quant à l’efficacité, c’est notre troisième critère puisque notre projet est largement rentable pendant les cinq premières années de sa réalisation. Ceci s’explique par un indice de profitabilité de 1,64 c’est-à-dire qu’un (1) Ariary de capital investi génère 0,64 Ariary de bénéfice. Les objectifs sont presque atteints et les résultats obtenus dans le cadre de ce projet.
La durée de vie La durabilité du centre sera en fonction continue de ses résultats, lesquels seront basés sur les apports économiques, financiers et sociaux apportés par le centre, et même pour leur autofinancement pour qu’il soit capable de rembourser ses dettes. Si les clients avaient besoins toujours des prestations de service, le centre fonctionnera toujours. Vu l’effectif des élèves, des opérateurs, des étudiants et de nouveaux rentrant à l’université outre les clients demandeurs en service informatique, notre centre ne cessera de les servir. Donc, ce projet sera viable et rentable, à long terme.
CONCLUSION
En guise de conclusion, nous voyons donc que l’évolution technologique surtout en informatique ne cesse de se développer dans le monde entier. Ceci étant parmi les faits que l’Etat actuel participe au développement technologique face à la mondialisation de l’économie malgache. Sur ce point, nous favorisons beaucoup plus de service qui sont source d’efficacité de l’encadrement et de bonne prestation envers les clients. Nous avons fait une étude de projet sur l’étude de mise en place et exploitation d’un centre professionnel basé sur l’utilisation de l’informatique dans la ville de Toamasina, région Atsinanana. La création de cette entreprise est déterminée par l’existence d’un marché potentiel. Nous avons constaté que le marché existant est encore vaste et permettra d’assurer la survie future de notre centre. Notre centre joue un rôle important dans l’intégration et le transfert de responsabilité partielle ou totale pour l’exploitation quotidienne des données exploitables des clients demandeurs. Quant à la formation, les clients bénéficieront davantage de compétence, car le centre emploie des formateurs spécialistes en la matière. Sur le plan organisationnel, nous avons dû respecter une structure hiérarchique dans laquelle il faudrait singulariser les postes de gérance, le moniteur et les postes des opérateurs. Pour nous, le gérant doit pratiquer un bon management pour la bonne gestion et le bon maintien de l’image du centre. Les autres subalternes opèrent leur tâche au profit du centre, à temps opportun. D’où, chaque personnel est responsable de son travail pour le bon déroulement du centre. Les prestations rendues présenteraient un revenu appréciable pour le centre. Et un bénéfice annuel minimum de 17 745 000 Ariary pourrait être atteint. Cette recherche détermine le délai de récupération des capitaux investis qui sera atteint dès la 5ème année d’exercice c’est à dire 4 ans et 16 jours. La valeur actuelle nette s’élève à 44 665 068 Ariary, justement positive, et le taux de rentabilité interne est égale à 36,53 %, largement supérieur au taux d’intérêt appliqué. Tous ces outils d’évaluation de projet vérifient la viabilité de ce projet. Pour atteindre ces objectifs, il est nécessaire d’exécuter ce projet pour satisfaire au mieux les besoins des clients demandeurs. Notre centre aurait des influences sur le plan économique et technologique dont il participera au développement du pays. D’ou, l’accroissement des produits nationaux bruts (PNB). Sur le plan social, le centre pourra aider à atteindre l’objectif assigné par l’Etat malgache sur la réduction de la pauvreté à travers la création d’emploi. Et, nous sommes persuadés que ce projet sera nécessaire pour le développement rapide et durable de la région Atsinanana et de même pour notre pays.
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Table des matières
REMERCIEMENTS
LISTE DES ABREVIATIONS, SIGLES ET ACRONYMES
INTRODUCTION
PREMIERE PARTIE: CADRE THEORIQUE ET CONTEXTE DE L’ETUDE DU PROJET
CHAPITRE I : CADRE CONCEPTUEL DU PROJET
Section I : LES CONCEPTS DU PROJET
§1 Définition de la notion de projet
§2 Les étapes du cycle de vie de projet
3.1 L’identification
3.2 La préparation
3.3 L’appréciation
3.4 La sélection et la négociation
3.5 L’exécution ou le déroulement
3.6 L’évaluation
Section II: SYNTHESE ET JUSTIFICATION DU PROJET
§1 Synthèse du projet
1.1 Objectifs du projet
1.2 Effets attendus
§2 Intérêts du projet
Section III: LA MISE EN PLACE DU PROJET
§1 Le choix du lieu d’implantation
§2 Présentation de la ville
Section IV : CONTEXTE PHYSIQUE ET ENVIRONNEMENTAL
§1 Localisation
§2 Climatologie
§3 Géologie
Section V : CONTEXTE SOCIODEMOGRAPHIQUE
§1 Démographie
1.1 Evolution de la population
1.2 Répartition de la population
1.2.1 Répartition par âge et par sexe
1.2.2 Répartition par ethnie
§2 Milieu social
2.1 Education
2.2 Santé
§3 Indicateurs sociodémographiques
Section VI : CONTEXTE ECONOMIQUE
§1 Potentialité économique
1.1 Le Grand Port de Toamasina
1.2 Les industries
1.3 Tourisme
§2 Institutions financières
§3 Organisme et programme d’appui au développement
CHAPITRE II : L’ETUDE DE MARCHE
Section I : L’ANALYSE ENVIRONNEMENTALE DU MARCHE
§1 La spécificité du marché
§2 Les marchés existants
§3 Le choix du marché à affronter
Section II : L’ANALYSE DE L’OFFRE
§1 La spécificité de l’offre globale
§2 L’analyse de l’offre sur le lieu d’implantation
§3 La motivation et la fréquence de capacité d’offre
Section III: L’ANALYSE DE LA DEMANDE
§1 La spécificité de la demande
§2 La présentation de la demande
2.1 Processus d’achat
2.2 Facteurs influençant l’achat
2.2.1 Facteurs individuels
2.2.2 Facteur d’environnement
2.3 La demande existante
§3 L’analyse de la concurrence
3.1 La spécificité de la concurrence
3.2 La part de marché
3.3 Analyse de la situation
Section IV : STRATEGIE ET POLITIQUE MARKETING ENVISAGEE
§1 Stratégie marketing à suivre
1.1 L’objectif marketing de notre centre
1.2 La stratégie push
1.3 La stratégie pull
1.4 La stratégie de croissance par Intégration
1.5 Positionnement
§2 Le Marketing-mix
2.1-Politique de produit
2.2 Politiques de prix
2.3 Politique de distribution
2.4 Politique de communication et de promotion
§3 La stratégie de fidélisation de la clientèle
CHAPITRE III : ETUDE TECHNIQUE
Section I : TECHNIQUE DE REALISATION
§1 La formation
1.1 La Formation en bureautique et en système d’exploitation
1.1.1 La formation en bureautique
1.1.2 La formation en système d’exploitation
1.2 La Formation en outils de développement ou de conception
1.2.1 La formation en outils de développement
1.2.2 La formation à l’entreprenariat
§2 L’activité en multiservice
Section II : LA CAPACITE, LES ASPECTS ET LES DIFFERENTS FACTEURS DE REALISATION
§1 L’évolution de la réalisation et du chiffre d’affaires
1.1 L’évolution du chiffre d’affaires pour la première année
1.2 Les aspects qualitatifs et les aspects quantitatifs du projet
1.2.1 Les aspects qualitatifs
1.2.2 Les aspects quantitatifs
§2 Les différents facteurs de réalisation
2.1 Les facteurs matériels
2.2 Les facteurs humains
2.3 Les facteurs financiers
Section III : L’ETUDE ORGANISATIONNELLE
§1 L’organisation et ressource
1.1 Le principe d’organisation
1.2 L’Organisation Administrative
1.3 L’organisation du travail
§2 L’organigramme envisagée
2.1 La structure de l’organigramme
2.2 Les critères et la répartition des tâches
§3 Le chronogramme
3.1 La description du chronogramme
DEUXIEME PARTIE:CONDUITE ET ETUDE FINANCIERE DU PROJET
CHAPITRE I : LES COUTS DES INVESTISSEMENTS
Section I : LES INVESTISSEMENTS NECESSAIRES
§1 Nature des immobilisations
1.1 Les immobilisations incorporelles
1.2 Les immobilisations corporelles
1.2.1 Le Coût du terrain
1.2.2 Le coût de construction
1.2.3 Matériels et mobiliers du bureau
1.2.4 Matériel de transport
1.2.5 Installations techniques
1.2.6 Le coût des matériels d’exploitation
1.2.7 Matériel de communication
Section II : L’AMORTISSEMENT DES BIENS
§1 Le choix des amortissements
§2 La spécificité de l’amortissement
Section III : LE FINANCEMENT DU PROJET
§1 Le Fonds de Roulement Initial (FRI)
§2 Répartition de financement
§3 Bilan d’ouverture
§4 Le remboursement des dettes
CHAPITRE II : L’ETUDE DE LA RENTABILITE ET DE FAISABILITE
Section I : LES COMPTES DE GESTION
§1 Les produits
§2 Les charges
2.1 Les achats consommés de matières et fournitures
2.2 Les achats non stockés
2.3 Les services extérieurs
2.4 Les autres services extérieurs
2.5 Impôts et taxes
2.6 Les charges de personnel
2.7 Les autres charges
2.8 Les charges financières
2.9 Les Dotations aux Amortissements
Section II : LE COMPTE DE RESULTAT PREVISIONNEL
Section III : L’ETUDE BILANTIELLE ET LA TRESORERIE
§1 Le bilan prévisionnel
§2 Le tableau de flux de trésorerie
§3 Le plan de financement
CHAPITRE III: LES EVALUATIONS ET LES IMPACTS DU PROJET
Section I : LES EVALUATIONS SOCIALES ET ECONOMIQUES
§1 La notion de la Valeur Ajoutée
§2 Evaluation sociale :
Section II : EVALUATION FINANCIERE
§1 L’évaluation financière selon les structures
1.1 Les ratios
1.1.1 Le ratio de bénéfice net
1.1.2 Ratio de rentabilité commerciale
1.1.3 Ratio de rentabilité financière
1.1.4 Ratio d’autonomie financière
§2 L’évaluation financière selon les outils
2.1 La valeur actuelle nette (VAN)
2.2 Le Taux de Rentabilité Interne
2.3 L’indice de Profitabilité
2.4 La Durée de Récupération des Capitaux Investis
§3 L’évaluation financière selon les critères
3.1 La pertinence
3.2 L’efficience
3.3 L’efficacité du projet
3.4 La durée de vie
§4 Le Seuil de Rentabilité
Section III: LES IMPACTS ET RECOMMANDATIONS
§1 Les impacts du projet
1.1 Les impacts financiers
1.2 Les impacts économiques
1.3 Les impacts sociaux
§2 Les recommandations
CONCLUSION
BIBLIOGRAPHIE
ANNEXES
LISTE DES TABLEAUX
LISTE DES FIGURES
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