Soutenance mémoire
Les théoriciens et auteurs en ressources humaines reconnaissent unanimement que l’évaluation des performances humaines est une action très délicate et difficile. Elle suscite des réserves de la part de la direction et des responsables d’encadrement qui l’exercent. L’évaluation consiste en fait à apprécier la manière avec laquelle les collaborateurs s’acquittent des tâches qui leur ont été assigné et de prononcer des jugements les situant en terme de compétences, de potentiels et de désirs d’évolution. Ces jugements serviront de bases aux décisions de sanctions qui sont, selon les formules consacrées, négatives ou positives. Dans le cas de sanctions négatives, il peut s’agir d’une simple mutation disciplinaire mais aussi d’une rétrogradation ou même d’un licenciement. Dans le cas de sanctions positives, il s’agira d’une augmentation salariale, accompagnée ou non de l’occupation d’un poste de niveau hiérarchiquement supérieur. Généralement, les employés ne font que subir les décisions prises par leurs chefs, toutefois, le fait qu’elles ne soient appuyées par une argumentation fondée induit à un sentiment d’arbitraire. Cette situation fait naître des conflits entre l’évaluateur et l’évalué et engendre des problèmes qui affectent l’entreprise tout entière. Mais comme l’évaluation est inévitable, il importe de l’effectuer suivant des procédures formalisées pour la rendre objective et incontestable. C’est dans cet intérêt que s’inscrit la mise en place d’un système d’évaluation des performances au sein de l’entreprise.
Nous avons effectué un stage dans un cabinet d’études et de conseils, ATW Consultants Madagascar, qui connaît les méfaits de la conduite de l’évaluation informelle. Plus précisément, il lui est impossible d’évaluer de manière cartésienne la qualité du travail de son personnel et ainsi, il connaît fréquemment des dissensions concernant la promotion salariale. Cela détériore avant tout l’harmonie conviviale que la société souhaite prôner en premier lieu. Ce qui entrave par conséquent son bon fonctionnement et amenuise la performance de son potentiel humain. Cela pourrait donc aller jusqu’à ternir son image et affecter sa position vis à vis de ses concurrents qui sont de plus en plus nombreux.
PRESENTATION DE ATW CONSULTANTS MADAGASCAR
Présentation de l’entreprise
ATW Consultants Madagascar est un cabinet d’études et de conseils spécialisé en marketing. Son métier de base tourne autour de la réalisation d’études de marchés, du conseil en marketing et de l’assistance technique à la clientèle. Il a pour mission essentielle de promouvoir le développement sécurisé des échanges commerciaux et des investissements par une meilleure connaissance du marché malgache et de l’Océan Indien. Il s’attache ainsi, en permanence à offrir à ses clients des services opérationnels orientés vers la concrétisation d’affaires en incorporant la notion de retour sur investissement. ATW Consultants Madagascar est une SARL (Société à Responsabilité Limitée) au capital de 10.000.000 Ariary. Son siège social se trouve au Lot II Y 9F Antanimora.
Activités
Les activités de ATW s’axent autour de deux domaines d’expertises distincts :
1. Marketing opérationnel et conseils :
Ce domaine d’expertise représente le cœur de métier du cabinet, et dans lequel il s’est spécialisé. Il correspond à la réalisation de diverses études de marchés par enquête et des conseils en marketing. Plus précisément, ces études sont les suivantes :
– Etudes d’usages et d’attitudes
– Etudes de satisfaction, de fidélisation et d’impact
– Etudes publicitaires
– Etudes médias
– Etudes d’opinions publiques et politiques .
Les conseils en marketing correspondent à titre d’exemple à la mise en place d’un plan marketing chez le client ou à la formation de sa force de vente ou encore à une assistance au renforcement de ses circuits de distribution.
2. Appui institutionnel :
Ce second domaine d’expertise intègre les activités d’études, de conseils, d’identification, de préparation, de gestion, de suivi-évaluation et d’information- communication de projets et de formations. Le cabinet intervient ainsi dans la réalisation des activités suivantes :
– Etudes de la promotion du monde rural
– Etudes de la bonne gouvernance et stratégies institutionnelles
– Etudes de développement local et stratégies de développement
– Etudes de développement économique et appui au secteur privé
– Missions de privatisation
– Sensibilisation, information et communication de projets d’investissement
– Représentation de programmes et partenariats
– Informations et analyses spatiales par le biais du SIG (Système d’Information Géographique) .
Historique et évolution
Jusqu’à présent, trois dates charnières ont marqué l’existence de ATW Consultants Madagascar.
1991: Création de l’association ODI-C (Organisation pour le Développement International – Consulting)
Deux étudiants français qui effectuaient leur stage à Madagascar et qui devaient de ce fait effectuer beaucoup d’enquêtes demandèrent à des confrères malgaches, de les aider. Cette activité les passionna vivement qu’ils décidèrent d’en faire leur métier. Ils créèrent alors une association dénommée ODI-C ou Organisation pour le Développement International – Consulting qui siégeait à Soarano et qui avait donc pour mission la réalisation de travaux d’enquêtes. En ces temps là, les enquêtes étaient rarement demandées dans l’île, celles qu’ils traitaient venaient essentiellement de l’étranger.
1993 : Naissance de ATW Consultants Madagascar
Changement de dénomination
L’esprit méticuleux des fondateurs d’ODI-C n’admettait pas la façon incorrecte avec laquelle les gens prononçaient la dénomination de leur association. Au fait, au lieu d’épeler une à une les quatre lettres de l’acronyme (donc O, D, I, C), ils disaient tout de suite [odik]. Ainsi, ils décidèrent d’arborer une toute nouvelle qui permet, en outre d’éviter ce problème de consonance, de refléter l’immensité du champ d’activité qu’ils voulurent atteindre ; cette raison sociale est « ATW Consultants ». ATW signifie « Around The World » qui se traduit en français « autour du monde ». Etant de jeunes intellectuels ambitieux, les fondateurs voulaient conquérir le monde entier de par leurs services. Pour ce faire, ils cherchaient à implanter des agences dans plusieurs pays. Le premier qui a été érigé fut ATW Consultants France (Lyon). De pareilles démarches ont été entamées en Suisse, au Vietnam, au Sénégal, au Canada. Le continuum -Madagascar s’explique donc par le fait qu’il fallait différencier tous les ATW Consultants. Cependant faute de marché, et compte tenu du fait que le marché français de la consultance est déjà mûr, il fut difficile pour la structure française de se développer au même rythme que celle de Madagascar. Décision fut prise de fermer cette entité en 1996. Quant aux autres pays, les implantations se sont vouées à l’échec, car les compétences qui ont été identifiés pour les mettre en place n’avaient pas les mêmes visions et volontés de développement que les promoteurs.
Changement de structure
Le développement de son marché, ainsi que l’orientation économique et commerciale ont fait vite ressortir que la structure d’association est devenue inappropriée. L’aspect trop volatile du statut d’association ne mettait guère les partenaires en confiance. Aussi fallait-il rapidement se transformer sous une forme plus sociétaire et plus commerciale. Nos cinq jeunes fondateurs sont donc devenus les actionnaires d’une SARL au capital de 500.000fmg (100.000Ariary en notre monnaie actuelle). C’est un cabinet d’étude qui a comme activités la réalisation d’une large gamme d’études : économique, juridique, administrative, financière, marketing.
1998 : Croissance et spécialisation en marketing
Augmentation du capital
Pour des raisons personnelles, deux des associés malgaches ont dû vendre leurs actions aux autres associés. Le capital social qui est devenu à 10.000.000 Ariary est donc réparti entre les trois actionnaires restant avec une part égalitaire de 33.33%. Ils sont :
❖ M. Andrianina RAKOTOARIMANANA
❖ M.Thierry RAKOTOARISON
❖ M. Hervé MAGNAT .
Spécialisation en Marketing
Nous avons susdit que ATW réalisait toute une large gamme d’études: économique, financière, juridique, administrative, marketing. Le plus gros de son portefeuille client était alors des bailleurs de fonds, ou des institutions gouvernementales. Malgré le fait que ces marchés constituent des chiffres d’affaires importants, ils ont pour désavantages d’être :
❖ lourds dans la gestion,
❖ nécessitant souvent des avances de fonds, donc de capacités en trésorerie importantes,
❖ et souvent avec des délais de paiement très longs.
Par ailleurs, les relations clientèles sont souvent liées à des personnes stratégiques dans ces institutions. Chaque départ de ces personnes (mutation à de nouveaux poste, retraite, promotion…) remet alors en question toute la démarche relationnelle qui existait. Aucune stabilité n’est donc assurée à long terme. Pour ces raisons, ATW s’est orienté vers le secteur privé. Dans le marketing, la demande se faisait de plus en plus grande et permettait d’avoir un portefeuille de clients plus large. Même si pris individuellement, le chiffre d’affaire est moins important, leur nombre assuraient une certaine stabilité dans l’ensemble de l’activité : un client qui ne renouvelait pas sa commande ne sera qu’une partie de chiffres d’affaires dans un ensemble. Par ailleurs, les sociétés privées sont prêtes à payer jusqu’à un certain niveau de prix cher tant que l’étude ait une utilisation concrète pour contribuer à leur développement. Enfin, elles effectuent toujours leur paiement à temps.
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Table des matières
INTRODUCTION GENERALE
Partie I Cadre général de l’étude
Chapitre I Présentation de ATW Consultants Madagascar
Section 1. Présentation de l’entreprise
Section 2. La structure organisationnelle
Section 3. Ressources
Section 4. Clients et concurrents
Chapitre II Les consultants, personnel clé du cabinet
Section 1. Généralités sur la consultance
Section 2. Les consultants de ATW Consultants Madagascar
Section 3. Le projet d’étude
Chapitre III Contexte théorique de l’étude : L’appréciation des performances des Ressources Humaines
Section 1. Les grands principes de l’évaluation du personnel
Section 2. Le système d’évaluation des Ressources Humaines
Section 3. L’entretien d’évaluation
Partie II Analyse de la situation actuelle et positionnement des problèmes
Chapitre I Descriptif de l’existant
Section 1. Description de la matière à évaluer
Section 2. Mode d’évaluation
Chapitre II Symptômes de malaises par rapport au système actuel
Section 1. Difficultés à intégrer de nouvelles compétences
Section 2. Malaises entre les employés et les dirigeants
Chapitre III Analyse et orientations sur les améliorations à apporter
Section 1. Forces
Section 2. Faiblesses
Section 3. Recommandations d’améliorations pour le nouveau système
Partie III Présentation de la solution à mettre en place
Chapitre I La grille d’évaluation
Section 1. Présentation des hiérarchies
Section 2. La définition des critères
Section 3. Principes de notation des critères
Chapitre II Le processus d’évaluation
Section 1. Le processus de collecte d’informations
Section 2. L’entretien d’évaluation
Section 3. La mise en place du système
Chapitre III Résultats attendus
Section 1. Sur le plan des consultants
Section 2. Sur le plan des dirigeants
Section 3. Sur le plan de l’organisation tout entière
CONCLUSION GENERALE
ANNEXES
BIBLIOGRAPHIE
