Mise en place d’un dispositif de Management de Risques

Mise en place d’un dispositif de Management de Risques

L’analyse des risques 

Cette phase, élément central du processus de management des risques, est découpée en trois activités que nous traitons séparément.

L’identification des risques
La phase la plus importante dans la gestion des risques est l’identification des risques qui a pour but de chercher les risques à traiter.

Les méthodes d’identification des risques 
Plusieurs méthodes permettent d’identifier les risques :

– L’Identification basée sur l’atteinte des objectifs
Il s’agit d’identifier d’abord les objectifs de l’activité ou de l’entreprise pour ensuite les affecter la menace correspondante. Selon ALEXANDRE (2005 : 3).
– L’Identification par les temps : Passé, Présent et Futur
L’analyse du passé implique de prendre en compte ce qui est arrivé auparavant dans la même situation ou dans une situation comparable. Pour chaque cas, il faut se demander si les risques passés identifiés pourraient advenir à nouveau.
Contrairement à l’analyse du passé, les évaluations de l’actuel (ou du Présent) ne se servent pas de références antérieures, elles se basent uniquement sur les données de la situation telle qu’elle existe.
En outre, Il existe plusieurs méthodes (analyse du futur) qui incitent les participants à se servir de leurs imaginations pour découvrir des risques qui pourraient influer sur la réussite de leurs objectifs.
– L’Identification par l’analyse de l’environnement
C’est une méthode dans laquelle la détermination des risques se fait en fonction des variétés que peut subir l’environnement dans lequel se trouve le projet. Selon Mc NAMEE (1996 : 13),
– L’Identification par les taches élémentaires
C’est la méthode que le risk-manager utilise pour construire son questionnaire de contrôle interne. Il s’agit de se poser la question de savoir « Que se passerait-il si une tache est mal effectuée ou n’était pas effectuée du tout ? «.Selon Jacques RENARD (2005)
– L’Identification par processus ou fonctions
Elle consiste d’abord à identifier les processus clés, puis affecter à chacune les risques correspondants, suivant les trois grandes familles de processus :
– Les processus métiers (ou processus de réalisation) : la production, le recouvrement, gestion des pensions, le contentieux ;
– Les processus supports : la RH, la finance, la comptabilité, l’informatique, les achats, la trésorerie, la qualité, le juridique, le contrôle interne ;
– Les processus managériaux (ou de pilotage) : stratégie, plan d’actions, budget.
L’identification des processus et des risques qui lui sont associés nécessite de prendre en compte deux méthodes : l’approche « Bottom-Up » et l’approche « Top-Down ».
Ce processus d’identification des risques peut être effectuée à tout moment du projet et par tout acteur du projet. Mais, même si ce processus est continu, les initialisations de ce processus doivent être effectuées à des moments clés du projet. Le lancer au début du projet, avant des prises de décision importantes ou bien avant des évaluations d’avancement du projet permet d’obtenir des premières réponses quant aux actions possibles à mettre en oeuvre pour gérer les risques identifiés [AFNOR, 2003]. C’est pourquoi, les livrables et résultats obtenus lors de l’identification des risques doivent être mentionnés dans le plan de management de projet et ainsi favoriser les prises de décisions.
– Risques des moyens : budget serré…
– Risques des ressources humaines : Compétences de l’équipe, absence de motivation de l’équipe.
– Risques de la démarche : Perfectionnisme, modifications pendant le développement du projet.
– Risques de la planification : Ressources humaines incapables, budgets insuffisants, délais sous estimés.
– Risques du management : Le suivi est insuffisant et ne permet pas de détecter des dérives.

L’évaluation des risques 

C’est l’ensemble des méthodes consistant à calculer la criticité (pertinence et gravité) des risques. Elle vise outre à les quantifier, à qualifier les risques.On s’attache à obtenir des valeurs chiffrées, afin de pouvoir effectuer des classements, de mettre des priorités sur les mesures à prendre pour réduire les risques et combattre leurs conséquences. On parle d’évaluation chiffrée du risque, ou en anglais quantitative risk assesment (QRA).Cette évaluation des risques permet aussi, grâce à une approche structurée, d’évaluer les facteurs positifs ou négatifs qui influencent les risques. La difficulté fondamentale dans l’évaluation des risques est la détermination du taux d’occurrence puisque l’information statistique n’est pas disponible sur toutes sortes d’incidents passés. En outre, l’évaluation de l’impact est souvent tout à fait difficile pour les capitaux peu importants.Deux méthodes permettent d’évaluer les risques :
– la méthode qualitative,
– la méthode quantitative.

Table des matières

Remerciements
Résumé
Abstract
Table de matières
Liste des figures
Liste des tableaux
Introduction générale
Chapitre 1 : Généralités sur la notion Risque et Management des Risques 
1.1. Introduction
1.1.1. Définition et terminologie de la notion risque
1.1.1.1. Définition générale du risque
1.1.2. La notion du risque
1.1.3. Les caractéristiques d’un risque
1.1.3.1. Les caractéristiques statiques
1.1.3.2. Caractéristiques dynamiques
1.2. La Gestion des Risques : Risk Management
1.2.1. Définitions et Evolution de la fonction
1.2.1.1. Définitions
1.2.1.2. Evolution de la profession
1.2.1.3. Importance du Risk Management
1.2.2. Le Processus de gestion des risques
1.2.3. Types de risques auxquels l’entreprise fait face
1.2.3.1. Définition de la Typologie de risques
1.3. Mise en place du dispositif de pilotage du management des risques dans les entreprises
1.4. Les différentes approches du management des risques
1.4.1. L’Approche Bottom-up
1.4.2. L’Approche Top-down
1.4.3. L’Approche combinée
Chapitre 2 : Management des Risques selon ISO 31000 
2.1. Définition 
2.2. Organisation Internationale de Normalisation « ISO »
2.3. Norme ISO 31000 
2.3.1. Définition et avantages du Management du risque
2.3.2. La famille ISO 31000
2.4. La structure de la norme ISO 31000 
2.4.1. Les principes de l’ISO 31000
2.4.2. Cadre organisationnel
2.4.3. Phases de processus du management du risque
2.5. Choix d’outils pour l’analyse des risques
2.5.1. Méthode de l’arbre des causes ou méthode des 5M
2.5.1.1. Matière: les matières et matériaux utilisés et entrant en jeux, et plus généralement les entrées du processus
2.5.1.2. Matériel : l’ équipement, les machines, le matériel informatique, les logiciels et les technologies
2.5.1.3. Méthode : Le mode opératoire, la logique du processus et la recherche et développement
2.5.1.4. Main d’oeuvre : Les interventions humaines
2.5.1.5. Milieu: L’environnement, le positionnement, le contexte
2.5.2. La cartographie des risques
2.5.2.1. Définition, Objectifs et utilité de la cartographie des risques
2.5.2.2. Démarche de conception d’une cartographie des risques
2.6. L’analyse des risques
2.6.1. L’identification des risques
2.6.1.1. Lesméthodesd’identification des risques
2.6.2. L’évaluation des risques
2.6.2.1. L’évaluation qualitative des risques
2.6.2.2. L’évaluation quantitative des risques
2.6.2.3. Calcul de la criticité ou quantification des risques
2.6.2.4. Hiérarchisation des risques et conception de la matrice de criticité
Chapitre 3 : Mise en place d’un dispositif de Management de Risques au sein du projet recouvrement Selon ISO 31000 
3.1. Introduction
3.2. Présentation de la STEG, du projet recouvrement et du Projet Gestion et Maîtrise des Risques
3.2.1. Présentation de la Société Tunisienne d’Electricité et de Gaz
3.2.1.1. Bref Historique
3.2.1.2. La STEG aujourd’hui
3.3. Organisation de l’entreprise 
3.3.1. Trois grands pôles de métiers
3.3.2. Des structures de pilotage et de contrôle
3.3.3. Des structures supports
3.3.4. Des projets
3.4. Présentation du Projet Recouvrement 
3.4.1. L’activité du Projet Recouvrement
3.4.1.1. Objectif du projet
3.5. Présentation du projet « Processus de Gestion et de Maîtrise des Risques »
3.5.1. Contexte de l’entreprise en matière de management des risques
3.5.1.1. La réglementation interne
3.5.1.2. Positionnement du projet
a-Situation actuelle du projet
3.6. Intégration du système Management des risques 
3.6.1. Etablissement du contexte
3.6.2. Modélisation du Processus
3.6.3. Identification des Risques
3.6.4. Analyse des Risques
3.6.4.1. Analyse SWOT du processus « recouvrement »
3.6.5. Evaluation des risques
3.6.6. Hiérarchisation graphique de la cartographie des risques
3.6.7. Traitement des risques : Recommandations pour la maîtrise des risques
CONCLUSION GENERALE
Références bibliographiques

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