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Le management des risques dans les projets Exploration et Production (EP)
Afin de limiter et maitriser les risques survenant notamment pendant les phases contractualisation et exécution, l’entreprise TOTAL s’appuie sur un management des risques dont nous détaillons dans ce paragraphe les caractéristiques principales et les limites.
Cadre et objectifs
Le cadre de contrôle interne de Total a pour modèle celui du COSO (IFACI, 2005). Il est construit comme illustré sur la Figure 6 sous la forme d’un cube constitué de 5 composantes contribuant à l’atteinte de trois catégories d’objectifs (Opérationnel, Finance et Conformité) pour chaque activité de l’organisation:
L’environnement de contrôle représente la « culture » du contrôle au sein de l’entreprise ;
L’évaluation des risques consiste en l’identification et l’analyse des facteurs susceptibles d’affecter la réalisation des objectifs ;
Les activités de contrôle sont l’application de normes et procédures adossées aux risques identifiés ;
L’information et la communication permettent de s’assurer que les informations pertinentes sont identifiées et correctement diffusées ;
Le pilotage permet de vérifier que le contrôle interne est adéquatement conçu, appliqué et adapté à l’entreprise.
Figure 6: Le « COSO International Control Framework »
La gestion des risques est réalisée afin de fournir une liste hiérarchisée des risques en fonction de leur valeur de criticité, l’impact des incertitudes sur les délais, la qualité et la performance économique du projet. Les risques dans les activités Exploration et Production sont souvent difficiles à évaluer, ces évaluations sont parfois subjectives: la quantification des risques nécessite l’expérience, le bon jugement et l’intuition des acteurs. Bien que difficile, cette quantification est très utile car:
Elle oblige à faire une analyse plus objective et rigoureuse des risques ayant un impact sur la performance et l’image du projet,
Elle oblige à réexaminer et de justifier les hypothèses,
Elle permet d’avoir une idée générale de la complexité du projet,
L’évaluation des risques et des incertitudes en termes probabilistes est une méthode transparente pour transmettre les résultats à la direction.
Elle fournit une méthode cohérente et efficace pour être une aide à la décision.
Le management des risques projet s’appuie sur un processus et un certain nombre d’activités et d’outils introduits dans le paragraphe suivant.
Afin de quantifier un risque, l’entreprise TOTAL utilise la valeur de criticité classique qui multiplie l’impact potentiel d’un risque par sa probabilité d’occurrence. L’estimation de la probabilité d’occurrence est réalisée de manière unitaire alors que l’estimation de l’impact est réalisée par rapport à plusieurs critères (Coût, First Oil, Sûreté, Production, Image, HSE…). La valeur maximale de ces différents impacts est retenue afin d’obtenir le résultat de la criticité la plus pénalisante. Cette méthode a l’avantage de calculer la criticité d’un risque d’une manière simple et rapide tout en permettant aux décideurs d’avoir une vision générale sur les risques les plus critiques du projet.
En termes d’analyse quantitative, différents outils dédiés à la gestion des risques sont utilisés de la phase « Pre-Project » jusqu’à la « First Oil » : Cost Risk Analysis (CRA), Schedule Risk Analysis (SRA), Production Risk Analysis (PRA).
Ces trois méthodes effectuent leurs analyses par le biais de la méthode Monte Carlo. Elle permet de calculer par simulation à partir d’un nombre élevé mais non exhaustif d’itérations la sensibilité de données de sortie du type coût ou durée de projet en fonction de la variabilité des données d’entrée que sont les coût et durées des tâches élémentaires (Thompson et Peery, 1992). Afin de réaliser ces simulations, toutes les distributions de probabilité d’occurrence sont renseignées dans le modèle. Comme le montre la Figure 9, les résultats sont représentés par une distribution statistique du paramètre sélectionné pour l’analyse (planning, budget, production, performance, risque). Plusieurs auteurs stipulent que la simulation de Monté Carlo permet de calculer des résultats assez fiables lorsque le nombre de simulations employées est important et qu’un des inconvénients majeurs de cette méthode est qu’elle est coûteuse en temps pour sa mise en pratique (Didier et Salmon, 2004), (Kamdem, 2004).
La simulation produit un éventail de résultats possibles concernant l’image globale du projet qui est représentée par une distribution de probabilité cumulative, adressant un niveau de confiance pour chaque résultat. Les résultats de la simulation permettent de fournir aux décideurs une base solide afin d’échanger sur les stratégies de gestion qui pourraient être mises en oeuvre afin de limiter et maitriser les risques.
Conclusion intermédiaire : une inadéquation des outils et pratiques par rapport à la complexité
Après avoir réalisé un retour d’expérience par rapport à plusieurs « Risk Registers » de différents projets et effectué plusieurs entretiens avec des responsables de risques, d’interfaces et avec des responsables packages de l’entreprise TOTAL, certaines limites conceptuelles ont été identifiées :
Les typologies des risques identifiées sont souvent différentes alors que les projets sont environ similaires à 80% (Loi de pareto) ;
L’ignorance : (Pender, 2001) explique que « la théorie des probabilités suppose des états futurs sont connus et définissable, mais l’incertitude et l’ignorance sont inévitables sur des projets. Surtout en ce qui concerne les actions humaines, l’avenir est fondamentalement inconnaissable ». (Kutsch et Hall, 2010) ont étudié un point souvent négligé qui se focalise sur l’ignorance délibérée dans la gestion des risques du projet ;
Détection : Non-prise en compte de la difficulté à détecter si le risque est survenu ou non. Cependant, dans certaines entreprises ce critère est pris en compte ;
D’agrégation du fait que l’on peut avoir le même classement pour 3 scénarios différents : 9 = 9 x 1 = 1 x 9 = 3 x 3 (l’impact et la probabilité d’occurrence sont jugés de même importance relative) (Williams, 1996) ;
Confusion autour du terme risque (Wie, 1999) ; (Ward et Chapman, 2003) ; (Hillson, 2005) ; (Hartono et al, 2014): Non-distinction de la source et de la cible constituant un risque. Prenons l’exemple qu’un risque de feu survienne. Si ce feu survient dans le désert sans impacter quelque chose ou quelqu’un, peut on le considérer comme un risque ? En revanche, si ce feu impacte un immeuble, cet événement sera logiquement considéré comme un risque. De cet exemple nous pouvons percevoir que de définir là (ou les) source(s) et la cible du risque est primordial afin de bien estimer le risque et non un scénario risqué (évaluation du risque comprenant ses causes et ses conséquences) ;
Estimation vs Mesure (Hillson, 2005) : « Un autre problème avec l’évaluation de la probabilité du risque est que les risques sont des événements futurs possibles qui ne sont pas encore eu lieu, et en tant que tels, leur probabilité d’occurrence ne peut pas être mesurée, mais ne peuvent être estimés. Toutefois, ces estimations ont tendance à être influencées par un large éventail de sources subjectives et inconscientes de l’estimation de biais, ce qui les rend peu fiables. Ces sources de biais doivent être compris et gérés si des évaluations réalistes et utiles de la probabilité doivent être faits ».
Non-prise en compte de la résistance et la résilience du risque, plus particulièrement de sa cible ;
L’analyse collective (causes et conséquences) d’un risque est mal évaluée. Difficulté de comprendre les relations entre les causes et conséquences lorsque l’on se situe sur boucle, une chaine, conséquences à effet multiples…
De plus, au niveau pratique, après différents brainstorming au sein de TOTAL, il en est sorti que les outils sont utilisés de manière indépendante, ce qui entraine des risques au niveau de la circulation de l’information :
Une valeur peut être modifiée sur un outil mais pas dans un autre ;
Des résultats peuvent être différents entre outils ;
Simplicité et structure des outils : « les humains ont une capacité de traitement de l’information limitée » (Pender, 2001) il est donc primordial que les outils puissent les aider. La perception, le sens des risques pour les utilisateurs peuvent être différents ;
Les informations peuvent être traitées avec une différence d’importance (Cover et Thomas, 2012). Une information peut être peu importante pour une personne mais cruciale pour un autre (ce sujet est beaucoup discuté au sein ses études portant sur l’humain) (Lindsay et Norman, 1980);
…
Au-delà des risques nombreux, de grande ampleur et d’une grande diversité, nous avons donc décelé une inadéquation des outils et pratiques par rapport à la complexité, phénomène d’interdépendance sur plusieurs dimensions. Au sein du « Risk Register » les causes et conséquences d’un risque sont souvent mal identifiées et analysées. Dans cet outil, l’étude se focalise plutôt sur des scénarios risqués (ensemble d’événements) au lieu des événements à risque. Cela engendre donc une mauvaise analyse des interactions en les englobant au sein d’interactions générales liées au scénario. La globalisation a pour inconvénients de négliger les signaux faibles et d’avoir des difficultés à mettre en place des actions préventives et/ou correctives afin de maitriser correctement le scénario s’en utiliser des ressources (coûts, délais, humains, matériels…) supplémentaires voire inutiles.
L’entreprise TOTAL, durant ces analyses de risques, crée un lien entre les risques identifiés dans le « Risk Register » et ceux définis dans « Primavera » et « Crystal Ball ». Ces deux outils informatiques permettent de réaliser des études collectives en évaluant l’impact sur les coûts et délais du projet selon sa structure et son évolution. Si au moins une activité est modifiée alors le logiciel recalcule l’ensemble du projet pour ré-estimer les coûts et délais. L’inconvénient majeur de ces outils est qu’ils se focalisent principalement sur le planning du projet et n’étudient pas les risques dans leur réseau (système risques).
Les limites actuelles des outils utilisés sont principalement liées :
au manque de reliance entre eux et les autres outils du management de projet (comme le planning, les analyses fonctionnelles…),
à la non étude des risques spécifiques liées à la sous-traitance comme par exemple l’étude des meilleurs périmètres techniques et contractuels à définir (EPC ou EPSCC ou ESC…) ainsi que l’étude des interactions entre contrats,
à la pauvre étude de la dynamique des systèmes principalement lié à la non distinction des deux temporalités majeures du projet (Contractualisation et Exécution) où les outils actuels n’indiquent pas clairement par exemple, les risques pouvant se matérialiser au sein de la phase contractualisation et avoir au moins un impact en phase exécution,
et enfin à la non-analyse des risques pouvant survenir suite à une mauvaise organisation/mauvais management principalement durant la phase exécution où les acteurs sont les plus nombreux et différents.
Ces limites et ces risques qui continuent à survenir tout au long des projets de développement montrent bien une inadéquation des outils et pratiques par rapport à la complexité des projets. Cette inadéquation engendre principalement des inconvénients pour élaborer la meilleure stratégie contractuelle (contractualisation) par rapport à un contexte donné et pour exécuter correctement celle-ci. Cela fait l’objet des deux sections suivantes.
Les risques liés à la contractualisation
Le fait de sous-traiter différentes activités permet à l’entreprise de pouvoir réaliser des activités pour lesquelles elle n’a pas les ressources disponibles ou les compétences nécessaires. Le cadre structurel de cette sous-traitance est représenté par l’élaboration d’une stratégie contractuelle qui se focalise sur la partie exécution du projet.
Description d’une stratégie contractuelle
Une stratégie contractuelle a pour objectif de fournir un cadre contractuel entre les parties prenantes d’un projet direct ou indirect (direct : contracteur ; indirect : partenaires, Pays hôte…). Celle-ci est élaborée par l’imbrication de plusieurs contrats, qui permet le découpage du projet en éléments plus petits et plus facilement gérables. Ce découpage s’effectue selon deux dimensions, qui sont la temporalité et l’arborescence technique de l’installation (Figure 10). Chacun des contrats est élaboré par un type de rémunération approprié, défini selon l’expérience et les connaissances des décideurs et transmis à un contracteur selon leur évaluation. Lors de la sélection de la stratégie contractuelle, il est nécessaire de prendre une décision par rapport au nombre de « workpackages » et de savoir s’il y aura un entrepreneur principal ou plusieurs (Wearne, 1989). Ceux-ci sont de plus en relation les uns avec les autres par différents liens de causalité. Le projet est toujours ouvert avec les contraintes provenant de l’extérieur, et de nombreuses incertitudes concernant son élaboration ou son suivi restent présentes.
La stratégie contractuelle est un élément crucial pour le projet du fait de son importance réglementaire et juridique mais aussi pour délimiter les activités (Package : FPSO ; Sous-package : Topsides) à réaliser par les contracteurs selon différentes temporalités liées à la phase d’exécution. Elle a pour finalité que l’exécution se passe bien, elle consiste en la prise d’un certain nombre de décisions, dans un certain environnement. Après un retour d’expérience sur les projets pétroliers et gazier de l’entreprise TOTAL, nous avons pu en déduire qu’une multitude de risques majeurs surviennent après la signature des contrats composant la stratégie contractuelle, alors que leurs causes se situent avant la signature (phase contractualisation). Les risques et problèmes associés à la stratégie contractuelle et la non-atteinte de ses finalités vont donc être présentés selon les 2 catégories précédentes, à savoir son processus de décision et son environnement.
Figure 10: Exemple de stratégie contractuelle
Risques liés aux choix du découpage et du mode de rémunération
Le choix du découpage de la stratégie contractuelle s’effectue par la transmission de chaque contrat aux entrepreneurs sélectionnés suite à un appel d’offre. Ce découpage engendre pour l’entreprise opératrice du projet un nombre plus ou moins important de contrats à superviser. Cette supervision est une tâche primordiale pour le bon déroulement du projet. Cependant, celle-ci reste complexe à réaliser du fait que le rapport de forces évolue selon la temporalité dans laquelle la supervision se situe.
Compétences des contracteurs
A l’intérieur des contrats élaborés actuellement, il existe plusieurs activités qui sont réalisées sur différentes temporalités. Un des inconvénients est qu’il est parfois difficile de trouver des contracteurs ayant la capacité et/ou la disponibilité pour réaliser l’ensemble du périmètre d’un contrat.
L’effort de supervision et en particulier les interfaces
Après avoir réalisé plusieurs interviews au sein de l’entreprise TOTAL, la conclusion que nous avons déduite est que la stratégie contractuelle mais aussi les contrats sont trop souvent définis comme des conventions génératrices d’obligations, rédigées avec rigueur et scrupule, dans le cadre d’un périmètre le plus strict possible afin que l’entreprise puisse se prémunir des risques au maximum. Un des salariés de l’entreprise TOTAL précise que cela provient du fait que les contrats sont très souvent définis sous une forme cartésienne (analyse des éléments) au détriment de la vision systémique (analyse des interactions entre éléments). Cela s’explique en partie car la notion d’interaction introduit parfois du flou dans la définition du périmètre des deux acteurs de l’interaction.
Par ailleurs, certains modes de rémunération engendrent un effort de supervision supérieur, lorsque le contrat est à remboursement des coûts par exemple. Mais aussi lorsque le contracteur n’a pas les compétences et ressources nécessaires pour réaliser certaines activités sous-traitées par la compagnie (cela engendre majoritairement un niveau de sous-contractant supplémentaire).
Le rapport de forces au moment de la signature du contrat, mais également lors de son execution
Dans la majorité des situations, l’opérateur sera en position de force avant la signature du contrat, puis lors de la réalisation, ce rapport de forces changera. Il arrive cependant que le marché soit déjà saturé au moment où un opérateur veut lancer un nouveau projet, auquel cas il sera déjà en position de faiblesse au moment de passer le contrat. Il s’agit ici de l’équilibre offre/demande L’opérateur sera très souvent dépendant de ses entrepreneurs, n’ayant pas les compétences et les ressources de se substituer à celui-ci. La solution de remplacer le contracteur par un autre reste très complexe et est consommatrice d’argent et de temps. Afin de limiter ce rapport de forces, il est conseillé de favoriser le travail en collaboration entre les parties prenantes afin d’avoir une situation gagnant-gagnant.
Les contraintes par rapport aux niveaux de focalisation
TOTAL, comme l’ensemble des majors pétroliers, se focalise principalement sur le niveau intermédiaire des contrats, qui sont des morceaux de la stratégie contractuelle, comme l’illustre la Figure 11.
Figure 11: Niveaux d’études par rapport à un exemple de stratégie contractuelle
Cependant, cette focalisation montre certaines limites lors de l’élaboration du périmètre des contrats et la sélection de leur type de rémunération:
Le périmètre d’un contrat est principalement défini par rapport au contracteur. Cela engendre principalement des activités du contrat sous-traitées par le contracteur à des sous-contracteurs du fait que le contracteur manque de compétences ou de ressources;
Un type de rémunération unique est sélectionné pour un contrat. Cela peut impacter le fournisseur si celui-ci a besoin de liquidités de la part de la compagnie (exemple: rémunération Lump Sum).
Les interactions entre éléments (activités, acteurs…) à l’intérieur des contrats ne sont pas étudiées.
Choix du mode de rémunération (Annexe 2)
Les types de rémunération Lump sum / fixed price sont les plus utilisées au sein du secteur pétrolier car ils ont a priori l’avantage de prémunir l’entreprise d’une grande partie des risques de surcoût, soi-disant en les transférant au contracteur. Cela a pour but d’avoir plus de confort pour le donneur d’ordre. Le Lump Sum est aussi utilisé en cas de ressources insuffisantes du donneur d’ordre pour réaliser l’ensemble ou certaines tâches complexes d’un contrat. Cependant, cette idée de transfert est une utopie dans la réalité. Ce type de rémunération a de nombreux inconvénients :
Le contracteur doit être hautement impliqué dans la réalisation du contrat,
L’opérateur va payer plus chers certains coûts qui varient selon la bourse ou suite à d’autres causes,
Le coût de la provision pour risques se présentant lors de la réalisation du contrat peut être très onéreux et pas toujours transparent pour l’opérateur,
Il y a une faible incitation de l’entrepreneur concernant la planification des coûts. Plus l’entrepreneur reste flou sur les coûts, plus il peut espérer faire grimper le montant du contrat.
Il peut y avoir des surcoûts importants en cas de « Change Order », de modification demandée par rapport au contrat initial.
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Table des matières
1. Contexte et problème industriel
1.1. Des projets de développement complexes
1.1.1. Des finalités tendues, diverses, contradictoires et évolutives
1.1.2. Le produit : l’installation pétrolière ou gazière (Annexe 1)
1.1.3. Le processus depuis l’exploitation jusqu’à la mise en production
1.1.4. L’organisation : interne à l’entreprise TOTAL et externe
1.1.5. L’environnement du projet
1.1.6. Conclusion : ces projets présentent de nombreux risques, dont certains sont liés à leur complexité
1.2. Le management des risques dans les projets Exploration et Production (EP)
1.2.1. Cadre et objectifs
1.2.2. Processus et outils actuellement déployés
1.2.3. Conclusion intermédiaire : une inadéquation des outils et pratiques par rapport à la complexité
1.3. Les risques liés à la contractualisation
1.3.1. Description d’une stratégie contractuelle
1.3.2. Risques liés aux choix du découpage et du mode de rémunération
1.3.2.1. Compétences des contracteurs
1.3.2.2. L’effort de supervision et en particulier les interfaces
1.3.2.3. Le rapport de forces au moment de la signature du contrat, mais également lors de son execution
1.3.2.4. Les contraintes par rapport aux niveaux de focalisation
1.3.2.5. Choix du mode de rémunération (Annexe 2)
1.3.3. Risques liés à l’environnement de la contractualisation
1.3.3.1. Les relations contractant/contracté
1.3.3.2. Le paradoxe inhérent à la contractualisation sous incertitude
1.3.3.3. Les contraintes de contenu local
1.3.3.4. Les contraintes réglementaires
1.3.4. Conclusion intermédiaire : une problématique d’anticipation au moment des décisions de contractualisation
1.4. Les risques liés à l’exécution du projet
1.4.1. Risques internes aux contrats
1.4.2. Risques entre contrats
1.4.3. Risques entre un contrat et l’environnement
1.4.4. Risques provenant de la phase de contractualisation
1.4.5. Risques de « Re-Engineering » / « Change Order », de retour vers la phase de contractualisation
1.4.6. Conclusion intermédiaire : une problématique organisationnelle pour gérer la multitude d’interdépendances entre les risques
1.5. Conclusion : un besoin industriel d’améliorer la maitrise des risques liés à la sous-traitance dans les projets
2. Etat de l’art académique
2.1. Complexité et approche systémique
2.1.1. Complexité
2.1.2. Interactions / interrelations
2.1.3. Phénomènes de rétroactions et boucles
2.2. Maîtrise des risques pour les systèmes complexes
2.2.1. Processus de management des risques
2.2.2. Identification des risques (Annexe 3)
2.2.2.1. Retour d’expérience
2.2.2.2. Réalisations d’interviews
2.2.3. Analyse des risques
2.2.4. Limites des méthodes actuelles par rapport au contexte de la thèse
2.3. Sous-traitance et contractualisation
2.3.1. Stratégie contractuelle : découpage du projet
2.3.2. Sélection du type de rémunération
2.3.3. Définition du contrat : Comment bien définir les exigences contractuelles ?
2.3.4. Processus d’attribution du contrat : Comment sélectionner le meilleur contracteur ?
2.4. Exécution d’un ensemble de contrats interdépendants
2.4.1. Type 1 : Accumulation de structures mono-projet
2.4.2. Type 2 : Emergence des Project Management Office (PMO)
2.4.3. Type 3 : Apparition des groupes Interentreprises (ICG : Inter-Companies Group)
2.5. Conclusion : un besoin académique d’adapter l’approche systémique aux spécificités de la maîtrise des risques dans les projets sous-traités
3. Problématiques et Démarches
3.1. Problématiques
3.2. Démarches
3.2.1. Démarche générale
3.2.2. Comment minimiser les risques liés à la définition de la stratégie contractuelle ?
3.2.3. Comment minimiser les risques liés aux processus et pilotage des phases de contractualisation et d’exécution ?
4. Comment minimiser les risques liés à la définition de la stratégie contractuelle ?
4.1. Contexte
4.2. Modélisation des éléments et de leurs interactions en phase de contractualisation
4.2.1. Au niveau global : la matrice SC (Stratégie Contractuelle)
4.2.2. Au niveau local (1/3) : la matrice ALEAI (Activités, Livrables & Exigences, Acteurs et Interactions entre acteurs)
4.2.3. Au niveau local (2/3) : la matrice RCCSC (Risques et Contraintes des Cellules de la Stratégie Contractuelle)
4.2.4. Au niveau local (3/3) : la matrice RSM (Risk Structure Matrix)
4.3. Analyse des vulnérabilités
4.3.1. Définition et identification de vulnérabilité
4.3.2. Méthode d’estimation et échelles de vulnérabilités
4.3.3. Descriptions des deux approches : descendante ou ascendante
4.3.3.1. Approche descendante : du niveau global au niveau local
4.3.3.2. Approche ascendante : du niveau local au niveau global
4.4. Aide à la sélection de stratégies contractuelles en fonction de leurs vulnérabilités
4.4.1. Au niveau global : définition de la stratégie contractuelle comme un ensemble de contrats interdépendants
4.4.2. Au niveau local d’une cellule contractuelle (activités) / d’un contrat
4.4.3. Au niveau local et global : sélection des contracteurs
4.4.4. Au niveau local : sélection du type de rémunération
4.4.5. Au niveau local et global : amélioration des « exhibits » des contrats
4.5. Application à un cas test industriel : le package FPSO du projet Pazflor
4.5.1. Modélisation
4.5.2. Analyse des vulnérabilités locales (contrats) et globales (stratégies contractuelles)
4.5.2.1. Analyse au niveau d’une stratégie contractuelle en utilisant les approches descendante et ascendante
4.5.2.2. Sélection des contracteurs
4.5.2.3. Au niveau local puis global : étude des propagations dans le projet (dynamique projet)
4.5.3. Recommandations
4.5.3.1. Au niveau global : sélection du contrat FPSO le moins vulnérable
4.5.3.2. Au niveau local : sélection des contracteurs et type de rémunérations
4.6. Conclusion du chapitre
5. Comment minimiser les risques liés aux processus de pilotage des phases de contractualisation et d’exécution ?
5.1. Contexte et problème
5.2. Analyse des vulnérabilités des phases contractualisation et exécution
5.2.1. Contractualisation
5.2.2. Exécution
5.3. Analyse des phénomènes complexes potentiels liés à la dynamique du projet
5.3.1. Analyse de la propagation d’une source dans son réseau
5.3.2. Echelle de vulnérabilité utilisée pour les acteurs et interactions entre acteurs
5.4. Aide à la décision pour regrouper les acteurs en fonction des phénomènes détectés
5.4.1. Traitement par clustering
5.4.2. Clustering des éléments par rapport à leurs interactions
5.4.3. Clustering par inclusion en prenant en compte les phénomènes complexes et dangereux ..
5.5. Application à un cas test industriel : le projet Pazflor
5.5.1. Analyse et suivi de la vulnérabilité des phases de contractualisation et d’exécution
5.5.1.1. Contractualisation
5.5.1.2. Exécution
5.5.2. Pilotage de la contractualisation / Acteurs cruciaux pour les décisions
5.5.3. Pilotage de l’exécution du projet / Collaboration entre acteurs
5.5.3.1. Etape 1 : Modélisation et projet d’analyse des éléments et de leurs interactions
5.5.3.2. Etape 2 : Traitement par clustering
5.5.3.3. Etape 3 : Nouvelle vision élaboration groupe de supervision
5.5.4. Discussion et application managériale
5.6. Conclusion du chapitre
6. Conclusion académique
7. Conclusion industrielle
7.1. Estimation d’un nombre de cellules à remplir pour chacune des matrices
7.1.1. Matrice ALEAI (activités, livrables et exigences, acteurs, interaction entre acteurs)
7.1.2. Matrice RCCSC (Risques & Contraintes vs Cellules de la Stratégie Contractuelle)
7.1.3. Matrice RSM : Risk Structure Matrix
7.1.4. Nombre de cellules estimées en moyenne par rapport aux autres sous-matrices de l’ALEAI
7.1.5. Nombre de cellules concernant l’ensemble des matrices (80%)
7.1.6. Nombre de cellules spécifiques (20%)
7.1.7. Nombre de cellules à estimer au total
7.2. Consommation moyenne du temps de travail de notre démarche générale
7.3. Nombre de cellules (moyen) estimées actuellement lors de la réalisation d’un projet de développement pétrolier à l’aide du « Risk Register »
Annexe 1 : Description détaillée des modules d’une installation pétrolière offshore
Annexe 2 : Choix du mode de rémunération
Annexe 3 : Méthodes d’identification des risques
Annexe 4 : Méthodes analyses des risques existantes
Annexe 5 : Listes des risques et contraintes liés aux cellules contractuelles
Glossaire
Bibliographie
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