METHODE DE COLLECTE ET D’ANALYSE DES INFORMATIONS

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La Gestion des Ressources Humaines(GRH)

P. Roussel2 en donne la définition suivante : « La G.R.H. est l’ensemble des activités qui visent à développer l’efficacité collective des personnes qui travaillent pour l’entreprise. L’efficacité étant la mesure dans laquelle les objectifs sont atteints, la G.R.H. aura pour mission de conduire le développement des R.H. en vue de la réalisation des objectifs de l’entreprise. La G.R.H. définit les stratégies et les moyens en RH, les modes de fonctionnement organisationnels et la logistique de soutien afin de développer les compétences nécessaires pour atteindre les objectifs de l’entreprise. ».
Ainsi, la gestion des ressources humaines renvoie à l’idée de faire des choix relevant d’autres parties de l’organisation (contraintes financières, comptables, techniques, juridiques…), en tenant compte du caractère autonome des individus, de gérer les attentes et les interactions sociales, et surtout de mettre à la disposition de l’entreprise des personnels au nombre optimum et compétent à un moment déterminé. Elle ne se limite pas aux seules entreprises privées, mais concerne toutes les structures (administrations publiques, organisations à but non lucratif…) rassemblant des individus pour atteindre un objectif commun.

Le pilotage de la gestion des Ressources Humaines

Un système de pilotage est l’agrégation d’indicateurs qui permettent de dégager les informations nécessaires à la prise de décision. Ainsi le pilotage de la fonction ressources humaines est la mise en évidence des indicateurs permettant de suivre les variables, de détecter les évolutions significatives et d’anticiper des situations afférent aux ressources humaines.
Selon David Autissier et Blandine Simonin , « Le pilotage permet de bâtir des tableaux de bord tant quantitatifs que qualitatifs sur les activités des ressources humaines et participe dans la phase d’analyse à la définition des emplois et des compétences nécessaires à la pérennité et au développement d’une entreprise. Il apporte une valeur ajoutée clé dans les prises de décision de la direction sur les stratégies RH. D’autant plus qu’une fois la photographie des atouts et points de faiblesse connus en termes de ressources humaines, l’entreprise peut se mesurer au marché à travers des études et des analyses, et adapter son plan d’action RH. Cette pratique, qui s’appuie sur un système d’information fiable, intervient en amont de la stratégie RH, parce qu’elle fournit des éléments permettant de bâtir des plans d’actions et de donner des orientations, et en aval, parce qu’elle contribue à donner les résultats des actions menées. »3

Les masses salariales

En général on entend par masse salariale le total des rémunérations versées à l’ensemble des employés (d’une entreprise ou d’un pays). En approfondissant, on peut distinguer trois types de masses salariales :
D’abord la masse salariale comptable totale qui représente le montant figurant dans le compte 64 « Frais de personnel » de l’entreprise. En suite la masse salariale sociale qui correspond au montant inscrit dans la déclaration annuelle des salaires et ne comprend que les salaires et les charges afférentes, à l’exclusion des indemnités non imposables et des sommes ayant un caractère de remboursement des frais, de dommages-intérêts (qui ne constituent pas des rémunérations). Enfin, la masse salariale budgétaire qui représente l’ensemble des sommes versées à une population donnée, pendant une durée déterminée (généralement l’année). Cette dernière est composée de : la masse salariale sociale (sans abattement et hors base forfaitaire), les charges sociales patronales, les primes non soumises à charges et les indemnités liées au départ, non soumises.

La performance sociale (choix des critères, Tableau de bord).

La performance sociale se définit comme la satisfaction et la qualité de vie au travail du personnel. Elle peut aussi comporter une dimension externe et renvoie alors à la question de la responsabilité sociale de l’entreprise. Elle mesure le niveau d’atteinte des objectifs de l’entreprise par rapport à la motivation et à l’implication des salariés grace a un système de contrôle de gestion.
Un système de contrôle de gestion doit être adapté à la configuration spécifique de chaque entreprise (stratégie, structure, culture, etc.), si bien que sa construction exige en général une approche sur-mesure. Contrôler signifie « piloter la performance ». Le pilotage de la performance est un processus dynamique qui comprend deux grandes étapes : la planification et l’analyse ex-post des résultats. Cette dynamique assure deux fonctions : la régulation et l’apprentissage. Le processus de contrôle exige que soit préalablement clarifiée la nature de la performance poursuivie par l’organisation. Le choix d’un système de mesure joue un rôle central dans cette perspective. Dans un environnement décentralisé, le contrôle recouvre des fonctions d’incitation et de coordination des acteurs de l’organisation. Une entité de gestion ou un centre de responsabilité est un sous-ensemble de l’entreprise dont le pouvoir de décision est clairement défini et qui est investi d’une obligation de performance cohérente avec l’étendue de ce pouvoir. Dans un environnement décentralisé, la démarche de contrôle s’exerce à la fois au niveau de chaque entité et au niveau global : elle combine un autocontrôle de la part des entités de gestion et un pilotage par la hiérarchie. Une démarche de contrôle relève des responsables opérationnels, et dépasse donc les seules attributions du contrôleur de gestion, dont le rôle est d’en assurer la cohérence.

OUTIL DE PILOTAGE DES RESSOURCES HUMAINES.

En ressources humaines comme dans les autres domaines, la qualité des décisions est dépendante de la qualité des informations détenues en amont. Pour construire une politique des ressources humaines efficace et dynamique, il est donc primordial de se doter d’outils performants permettant de faire circuler l’information. Dans cette sous-section, nous allons aborder les diverses facettes de l’analyse de la masse salariale et l’analyse de la performance sociale.

L’analyse de la masse salariale

La masse salariale tient une place importante dans la valeur ajoutée de l’entreprise. La rémunération d’un salarié peut être augmentée dans quatre cas : l’augmentation générale concernant la totalité du personnel de l’entreprise, l’augmentation individuelle à l’intérieur de la zone de progrès du poste, changement de poste dans le cadre d’une promotion, et l’influence de l’ancienneté.
L’accroissement de la masse salariale peut affecter le résultat à court terme ou à long terme pour l’entreprise. C’est pourquoi cette analyse s’inscrit dans une optique de pilotage à court terme dont la logique de base reste celle des budgets.
Selon Claude ALAZARD et Sabine SEPARI : « Dans un contexte de gestion budgétaire, la masse salariale représente l’ensemble des salaires versés à une population donnée pour une période donnée généralement l’année. L’objectif est de chiffrer le coût global et réel des salaires ; Seront donc pris en compte la masse des salaires telle qu’elle apparaît dans la DADS (déclaration annuelle des données sociales), les charges patronales, les primes non soumises à charges4. » Vu que la masse salariale est sujette a une évolution à la hausse chaque année, il est prudent pour l’entreprise de mettre en évidence les écarts significatifs afin de prévoir et de piloter ses ressources.

Méthode.

Le calcul prévisionnel de la masse salariale s’effectue en trois temps : d’abord la prévision de la masse salariale des effectifs stables ou les effectifs de personnel qui ne changent pas de catégorie d’une année à l’autre, ne partent pas et n’arrivent pas dans l’entreprise. Ensuite la prévision de l’impact des sorties (y compris les mouvements internes à l’entreprise), prévision de l’impact des entrées (y compris les mouvements internes à l’entreprise).

Données nécessaires

La prévision de la masse salariale de l’année N + 1 se base sur la connaissance des effectifs et des salaires de l’année N, des hausses prévisionnelles individuelles et collectives des salaires selon les accords entre les employés et l’employeur ou les exigences de l’état, des mouvements de personnel internes à l’entreprise (promotions) et externes (départs, embauches).

Les impacts de l’évolution de la masse salariale (effets niveau, masse et report)

L’évolution de la masse salariale peut être appréciée en masse et en niveau. Selon Jean Marie Peretti5 « l’évolution en niveau équivaut au pourcentage d’évolution de la rémunération instantanée d’une personne ou d’un groupe de personnes entre deux dates données ». Il est à noter que dans ce calcul on ne tient pas compte des divers changements entre ces deux dates de calcul. L’évolution en masse, « elle équivaut au pourcentage d’évolution de la masse salariale annuelle d’une personne ou d’un groupe de personnes pour deux périodes données ». En général elle s’analyse d’une année par rapport à un autre. Elle peut être égale ou différente de l’évolution en niveau

L’Analyse de la performance sociale

Selon B.Martory « le contrôle de gestion sociale est un système d’aide au pilotage social d’une organisation pour gérer des ressources humaines par leurs coûts et leurs performances » (Contrôle de gestion sociale, Vuibert, 1999).
Mesurer la performance sociale permet de savoir si celle-ci est positive, c’est-à-dire si elle conduit à la création de valeurs financière et non financière, ou est génératrice de risques. Ces risques sont de différentes formes : sociaux et économiques pour l’entreprise, psychosociaux pour les salariés, écologiques pour la collectivité, etc. La performance sociale constitue ainsi un indicateur fondamental pour les dirigeants des firmes et l’ensemble de leurs parties prenantes. Ces indicateurs sont rassemblés dans un tableau de suivi appelé tableau de bord.

Mise en place d’un tableau de bord

Quelle que soit la taille de l’entreprise, il semble pertinent de mieux gérer les ressources humaines au plan quantitatif et qualitatif. Le meilleur moyen de suivre la performance sociale au sein d’une entreprise est de mettre en place un tableau de bord. En effet, le tableau de bord est un ensemble d’indicateurs organisés en système, suivi par la même équipe ou le même responsable, permettant de connaître en permanence et le plus rapidement possible la situation actuelle. Il aide à décider, à coordonner à contrôler les actions d’un service. Il est destiné au pilotage de l’entreprise et de ces centres de responsabilité et d’avoir une vue d’ensemble, de déceler les perturbations et de prendre les décisions d’orientation et de gestion pour atteindre les objectifs prévus. Il est un instrument de communication et de décision qui permet au contrôleur de gestion d’attirer l’attention du responsable sur les points clés de sa gestion afin de l’améliorer6.Mais vu que peu d’entreprises établissent un tel tableau, on peut établir un tableau de suivi en prenant comme base les éléments clé et les indicateurs considérés. Les indicateurs sont construits en fonction des besoins et des objectifs des décideurs.

Les indicateurs de performance sociale

La performance sociale peut être divisée en deux axes principaux : la performance socioéconomique et le climat social.
Performance socioéconomique
La performance sociale est l’atteinte de la productivité par rapport au nombre et aux compétences des personnels. Ainsi, pour mesurer la productivité, il faut déterminer l’apport de chaque individu par rapport aux chiffres d’affaires (CA), à la valeur ajoutée (VA) et à l’excédent brut d’exploitation. Et pour mesurer la compétence, il faut déterminer l’adéquation des profils par rapport aux compétences requises, les pourcentages des personnels polyvalent, et le budget de formation.
Le Climat social
Le climat social est essentiel pour la performance de l’entreprise. L’objectif, dans ce cas, est de mesurer le climat de travail, la capacité de flexibilité, et l’attractivité de l’entreprise. Les indicateurs pour le climat de travail sont : le nombre de conflits et grève, le taux d’absentéisme, le taux de démission, le nombre d’accident du travail, le niveau de satisfaction du personnel, le nombre de litiges sur discrimination, le coût du contentieux RH, et le nombre d’accords signés avec N syndicats représentatifs. Pour la capacité de flexibilité on peut citer : le pourcentage de personnel redéployé depuis deux ans dans l’entreprise et le taux de mobilité interne. Enfin pour mesurer l’attractivité de l’entreprise on déterminera le nombre de candidature par poste lors des offres d’emplois, le nombre de candidature spontanée, le taux de maintien du personnel, le taux de départ des nouveaux entrants, et le pourcentages des femmes cadres supérieurs dans la société.
Mettre en harmonie le facteur travail et le critère de performance est un atout pour le développement de l’entreprise. Les ressources humaines ne sont pas seulement un coût pour l’entreprise, elle sont aussi un facteur de la valeur ajouté, d’innovation, de compétence et de qualité où le succès se désigne à long terme. Ainsi, nous avons abordé dans ce cadre théorique les diverses facettes de l’analyse de la masse salariale afin de maîtriser le coût des ressources humaines, et nous avons mis en exergue les indicateurs à considérer pour pouvoir atteindre la performance sociale selon les axes socioéconomique et du climat social.

PRESENTATION DE L’ENTREPRISE.

Une entreprise est une communauté humaine qui produit des richesses. Cette communauté a une culture et une histoire : Elle naît, se développe, connaît des échecs, mais aussi des réussites, surmonte des périodes critiques où au contraire cesse ses activités.
Pour mieux appréhender l’analyse de la masse salariale et de la performance sociale nous allons étudier le cas de la société CNAPMAD. Elle a retenu notre attention, puisqu’elle est composée de plusieurs personnels, de toutes les catégories, de grade et d’ancienneté différents. Elle suit la norme établie par l’Etat pour les sociétés privées en termes de salaires.

LA SOCIETE CNAPMAD.

Le centre National de Production de Matériel Didactique (CNAPMAD) est créé en 1981 selon le décret N°196/81 du 21 Août 1981. C’est un établissement public à caractère industriel et commercial (EPIC) sous tutelle technique et administrative du Ministère de l’Éducation Nationale et sous la tutelle financière du Ministère chargé des finances et du budget. Il a pour mission principale de produire et de commercialiser des matériels didactiques dans le but de contribuer dans la réalisation des objectifs de développement de l’éducation. Ses activités sont : l’imprimerie, la menuiserie, maintenance et électricité, verrerie, et injection plastique. Son siège social est à Ankorondrano, Antananarivo, BP 665-Andranomahery Ankorondrano – Antananarivo 101 – Madagascar.
Différents indicateurs peuvent être utilisés pour évaluer la performance de l’entreprise. Étant un EPIC, il importe de voir particulièrement son importance pour le MEN et sa contribution économique et sociale. Le nombre de travailleurs que le CNAPMAD emploie, varie de 118 à 142 par an sur la période de 2000 à 2012. En 2013 l’effectif est de 118 et actuellement il est de 173 personnes dont 132 hommes et 41 femmes. Plus de 90 % de personnel de CNAPMAD sont régis par le code de travail malgache. Il est à noter que le salaire minimum appliqué par la société est largement supérieur au salaire minimum d’embauche fixé par l’Etat soit : 119518.63 Ariary. Ci-après son organigramme.

METHODE DE COLLECTE ET D’ANALYSE DES INFORMATIONS.

« Le principal intérêt des méthodes n’est pas de fournir des résultats mais d’être l’occasion d’une réflexion structurée et d’une communication intelligible sur un thème donné » M. Godet , 1985

METHODOLOGIE DE COLLECTE DES INFORMATIONS

Cette sous-section va nous présenter les matériels utilisés et les techniques adoptés le long de la collecte des données.

La documentation.

De nos jours, nombreux sont les auteurs qui ont avancé des théories et publié des articles concernant les ressources humaines. On peut trouver ces articles, soit sur l’internet en faisant des recherches, soit dans des livres qui traitent les sujets y afférents. En lisant ces documents on aura plus de connaissances pour traiter notre recherche, analyser et interpréter les faits afin de conclure et d’avancer une solution pérenne a notre problème.
De même, les divers cours que dispensent les professeurs et la consultation des documents servis dans les précédentes recherches sont d’une grande ressource car ils synthétisent les diverses théories et renferment les bases essentielles permettant d’appréhender le thème considéré.

L’entretien directif et la collecte des données

L’entretien directif est une interview menée par le chercheur à l’aide d’un guide préparé à l’avance. Les questions sont intégralement rédigées à l’avance sur un guide d’entretien. Grâce à l’avancée technologique actuelle, qui permet une grande facilité de circulation, de stockage et de traitement de l’information (Internet, logiciel,échange de données informatisés) le chercheur peut collecter les données brutes relatives au thème . Il est à noter que cet entretien et cette collecte de données sont effectués à plusieurs reprises au niveau des responsables financiers et des ressources humaines selon leur disponibilité afin de pouvoir collecter toutes les informations utiles et de les recouper pour avoir un degré de certitude. Les fichiers numériques à l’instar des listes de personnels et des indices sont traités, regroupés et calculés en utilisant le tableur Excel de MS office.

METHODE D’ANALYSE DES INFORMATIONS ET LIMITES

L’analyse FFOM

L’analyse FFOM ou de cadrage permet de mettre en exergue les forces, les faiblesses, les opportunités et les menaces d’un fait ou d’une situation donnée. D’une part, l’analyse des forces et des faiblesses permet de comprendre les problèmes et d’expliquer les faits présents dans l’entreprise. D’autre part, l’analyse des opportunités et des menaces mène le chercheur à trouver une solution à long terme et pérenne face à un problème donné.
Les forces sont les facteurs internes mis en avance par les indicateurs positifs, auxquels l’entreprise peut être fière, et doit maintenir afin d’être plus efficace. Les faiblesses sont ceux auxquels l’entreprise fait défaut et doit améliorer pour être plus performante.
Les opportunités, sont les facteurs externes que l’entreprise peut entreprendre afin d’améliorer ces divers problèmes vis-à-vis de sa situation actuelle. Et les menaces sont les facteurs qui échappent au contrôle immédiat de la société, mais qui peuvent avoir une incidence négative et remettre en question le choix que l’entreprise a adopté.
Ainsi, l’analyse FFOM permet au chercheur de comprendre et de voir l’avantage et les inconvénients du système actuel de l’entreprise, de prévoir les risques et de proposer une amélioration permettant d’assurer la pérennité de l’entreprise.

Limite de l’étude et difficulté rencontrée

Parler de la masse salariale est un sujet sensible pour les sociétés à Madagascar, surtout après avoir traversé cette longue crise politique. Cette confidentialité du sujet nous à amené à limiter notre étude en basant le calcul à partir des grilles indiciaires de la société et des valeurs de point d’indice publié par le Ministère de la fonction publique, du travail et des lois sociales. De plus, vu que certains employés de la société CNAPMAD sont régis par le statut général des fonctionnaires et d’autres régis par le Statut Général des Agents Non Cadrés de l’état (SGANC), nous avons limité notre calcul à ceux qui sont régis par le contrat de travail. De même, pour la détermination de la performance sociale, l’interviewé, n’a pas l’autorisation de nous communiquer certaines informations détaillées d’où on n’a retenu que les indicateurs essentiel et exploitable.

Écart de structure professionnelle

Nombreux sont les faits qui peuvent influencer et modifier la structure professionnelle dans une entreprise. D’abord, le changement d’organigramme qui mène à créer des fonctions nécessaires pour les nouvelles activités, et à dissoudre celles qui n’ont plus de raison d’être à l’instar de la création d’un département informatique au sein de CNAPMAD pour cette année 2014. Ensuite les diverses promotions suite à des efforts,des formations et à des résultats déterminés. Enfin, le principal que l’on trouve dans toutes les sociétés c’est l’ancienneté. Selon le code de travail, le passage d’un échelon à un autre dans une même catégorie se fait automatiquement, après une ancienneté de service dans la même entreprise, soit, tous les 2 ans. Et le passage d’une catégorie à une autre est de trois ans. Pour mettre en évidence cet écart, ALAZARD CLAUDE et SEPARI SABINE écrivent : « il s’agit de mettre en évidence les facteurs qui peuvent modifier le salaire moyen global entre deux années. Ce dernier dépend du poids relatif des différentes catégories qui définit une structure professionnelle. Cet écart cherche à mesurer la différence due aux variations de structure professionnelle entre les deux années. »
Ainsi pour calculer cet écart, nous allons déterminer d’abord la valeur de la masse salariale calculée à partir des salaires moyens de l’année 2012 (tableau 5), ensuite calculer la différence par rapport à celle de l’année de référence.

Table des matières

 INTRODUCTION
CHAPITRE I- MATERIELS ET METHODES
SECTION 1- CADRE THEORIQUE
1. 1- DEFINITION DES CONCEPTS
1. 2- OUTIL DE PILOTAGE DES RESSOURCES HUMAINES.
SECTION 2- PRESENTATION DE L’ENTREPRISE.
2. 1- LA SOCIETE CNAPMAD.
SECTION 3- METHODE DE COLLECTE ET D’ANALYSE DES INFORMATIONS.
3. 1- METHODOLOGIE DE COLLECTE DES INFORMATIONS
3. 2- METHODE D’ANALYSE DES INFORMATIONS ET LIMITES
CHAPITRE II- RESULTATS
SECTION 1- ANALYSE DE LA MASSE SALARIALE DE LA SOCIETE CNAPMAD
1. 1- CALCUL DE LA MASSE SALARIALE
1. 2- MISE EN EVIDENCE DES ECARTS
1. 3- IMPACT DE LA VARIATION DE LA MASSE SALARIALE
SECTION 2- L’ANALYSE DE LA PERFORMANCE SOCIALE.
2. 1- ANALYSE DE LA PERFORMANCE SOCIALE
CHAPITRE III- DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS
SECTION 1- DISCUSSION
1. 1- L’ANALYSE DE LA MASSE SALARIALE
1. 2- L’ANALYSE DE LA PERFORMANCE SOCIALE
SECTION 2- RECOMMANDATION
2. 1- ÉLABORATION D’UN TABLEAU DE BORD SOCIAL INTEGRANT DES INDICATEURS DE L’EVOLUTION DE LA MASSE SALARIALE
2. 2- AGIR GRACE AU TABLEAU DE BORD.
CONCLUSION GENERALE
BIBLIOGRAPHIQUE

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