Mesure de la santé au travail de l’école

MESURE DE LA SANTÉ AU TRAVAIL DE L’ÉCOLE

DISTRIBUTION FORMELLE/DISTRIBUTION COLLECTIVE

Lors de cette rencontre avec la direction adjointe, nous avons constaté une distribution formelle des tâches de leadership circonscrite à travers la nature de nos rôles d’intervenants et celui de la direction adjointe. Pour nous, la préparation du QSG et sa mise en ligne sur Survey Monkey, du support de présentation pour la conférence, des outils de gestion et la rédaction des rapports d’analyse sont des exemples de tâches relevant de notre expertise et de notre mandat dans le cadre de ce projet de recherche-intervention « clé en main » qui représente en quelque sorte une nouvelle offre de service pour l’école. En contrepartie, la direction adjointe assume les autres responsabilités déléguées par la direction, même si plusieurs des tâches, dans cette démarche novatrice et exploratoire, ont été définies lors de la rencontre. Quoi qu’il en soit, la réservation de l’auditorium, des équipements électroniques et des techniciens, la promotion et la validation du contenu de la conférence et l’organisation de la rencontre avec l’équipe de direction sont toutes des tâches relevant de sa responsabilité. Cette complémentarité des rôles entre la direction adjointe et nous correspond à une distribution collective des tâches, c’est-à-dire que suite à cette distribution formelle des tâches, nous les avons accomplies séparément, dans des temps et des lieux parallèles, mais dont la réussite était dépendante de l’accomplissement des tâches respectives de chacun.

Mobilisation du personnel scolaire (Phase 2)

La phase de mobilisation du personnel scolaire s’est concrétisée à travers deux situations : une rencontre avec l’équipe de direction (7 septembre 2016) et une conférence de mobilisation à l’auditorium de l’école dans le cadre d’une journée pédagogique. Les données analysées proviennent de notes d’observation prises pendant la rencontre avec l’équipe de direction, mais aussi des verbatim des rencontres collectives avec le Comité santé globale (RC2_30-11-2017 ; RC3_02-02-2017 ; RC4_13-03-2017), d’une entrevue d’ACS avec la direction (ACS_D_13-022017) et de courriels échangés avec la direction adjointe.

Rencontre de mobilisation de l’équipe de direction

Cette brève rencontre d’environ 30 minutes avec l’équipe de direction (la direction et cinq adjoints), organisée par la direction adjointe responsable du Comité santé globale, avait pour objectifs de présenter la démarche Établissement scolaire en santé inscrite dans le projet de recherche et son contexte d’implantation, d’ouvrir le dialogue sur leurs propres sources de stress professionnel, de clarifier leurs attentes de résultats pour ensuite convenir avec eux d’un objectif général pour la démarche qui sera présenté lors de la conférence de mobilisation à la journée pédagogique du 16 septembre 2016. Dans ce qui suit, nous rapportons les résultats de l’analyse de données provenant de notes d’observation (Annexe F) prises lors de cette rencontre et des commentaires de la direction tirés de son entrevue d’ACS.

Tâches de leadership

Lors de cette rencontre avec l’équipe de direction, nous avons débuté en soulignant le contexte spécifique de l’école, et ce, dans le but de justifier la pertinence de la démarche proposée et de montrer qu’elle répond à un besoin réel. Ensuite, nous avons demandé aux membres de l’équipe de décrire leurs conceptions de la santé au travail et leurs préoccupations par rapport à la santé des personnels scolaires. La majorité d’entre eux se sont décrits comme étant assez actifs (p.ex., bicyclette, marche, course) et ayant de saines habitudes alimentaires (p.ex., fruits, légumes). Ils se sont également considérés très préoccupés par l’anxiété vécue par les personnels devant les nombreux changements survenant en début d’année (p.ex., accueil de 200 nouveaux élèves au régulier et de 45 nouveaux membre du personnel, rénovations, changements de locaux). Néanmoins, si nous avons remarqué une certaine familiarité avec les concepts d’alimentation et d’activité physique, la compréhension semblait plus diffuse par rapport aux dimensions de la santé au travail (p.ex., soutien social, reconnaissance, pouvoir d’agir, autonomie décisionnelle).Par la suite, nous leur avons présenté la démarche, le rôle et le contenu du QSG comme outil d’évaluation diagnostique de la santé au travail des personnels, les méthodes d’ACS et d’ACC et enfin les fondements conceptuels liés à notre projet de recherche (dimensions de la santé au travail, pouvoir d’agir, leadership distribué). En dépit des clarifications données au niveau de la démarche, nous avons constaté, comme lors de notre rencontre avec la direction adjointe, une certaine insécurité et une méfiance quant aux retombées pratiques pour l’école, ce qui nous a amenés à clarifier nos attentes respectives. Pour l’équipe de direction, bien que le projet de recherche-intervention ait suscité une certaine curiosité, il importait que ce dernier aboutisse à l’élaboration d’une politique santé et d’un plan d’actions concrètes prévoyant des interventions efficaces en lien avec les tensions vécues dans l’école. À l’inverse, comme le volet intervention est indissociable de celui de la recherche, cette discussion nous a amenés à préciser nos objectifs de recherche et les retombées anticipées (rédaction d’un rapport de recherche). Malheureusement, en raison de la courte durée de la rencontre, les rôles attendus de chacun n’ont pu être clarifiés, ce qui a eu des répercussions négatives dans les étapes ultérieures de la démarche, comme en témoigne l’extrait suivant :
D : « DA faisait, bon y fonctionnait de sa façon, il nous alimentait, mais finalement pas tant que ça t’sais. Bon on voyait que c’était positif, pis que les gens étaient emballés, mais sans plus là. Moi j’attendais ma politique dans le fond [se met à rire]! » (ACS_D_13-02-2017).

Table des matières

RÉSUMÉ
ABSTRACT
TABLE DES MATIÈRES
LISTE DES TABLEAUX
LISTE DES FIGURES
REMERCIEMENTS
INTRODUCTION
CHAPITRE 1 : PROBLÉMATIQUE
1.1 PROBLÉMATIQUE GÉNÉRALE DE LA SANTÉ MENTALE DU PERSONNEL EN MILIEU SCOLAIRE
1.2 PORTRAIT DE LA SANTÉ MENTALE POUR CHAQUE CATÉGORIE DU PERSONNEL SCOLAIRE
1.2.1 PERSONNEL ENSEIGNANT
1.2.2 PERSONNEL PROFESSIONNEL
1.2.3 PERSONNEL DE SOUTIEN
1.2.4 PERSONNEL DE DIRECTION
1.3 NIVEAUX D’INTERVENTION EN SANTÉ
1.4 L’APPROCHE ÉCOLE EN SANTÉ AU QUÉBEC
1.5 LE LEADERSHIP DANS LES APPROCHES GLOBALES DE PROMOTION DE LA SANTÉ
1.5.1 LE LEADERSHIP DANS LES APPROCHES GLOBALES DE PROMOTION DE LA SANTÉ DANS LE MONDE
1.5.2 LE LEADERSHIP DANS L’AÉS AU QUÉBEC
1.6 CONTEXTE DE LA RECHERCHE
1.7 OBJECTIFS GÉNÉRAUX DE RECHERCHE
1.8 PERTINENCE DE LA RECHERCHE
CHAPITRE 2 : REVUE DE LITTÉRATURE ET CADRE THÉORIQUE
2.1 DÉFINITIONS DE LA SANTÉ
2.2 MODÈLES DE LA SANTÉ AU TRAVAIL CENTRÉS SUR L’ORGANISATION
2.2.1 MODÈLE « PERSON-ENVIRONMENT FIT »
2.2.2 MODÈLE « DEMANDE-AUTONOMIE AU TRAVAIL »
2.2.3 MODÈLE « DÉSÉQUILIBRE EFFORT-RÉCOMPENSE »
2.3 MODÈLE DE LA SANTÉ AU TRAVAIL CENTRÉ SUR LE DÉVELOPPEMENT DU POUVOIR D’AGIR
2.3.1 APPROCHE QUÉBÉCOISE DU DÉVELOPPEMENT DU POUVOIR D’AGIR
2.4 NIVEAUX DE PRÉVENTION
2.4.1 NIVEAUX DE PRÉVENTION DANS LE DOMAINE DE LA SANTÉ PUBLIQUE
2.4.2 NIVEAUX DE PRÉVENTION EN MILIEU DE TRAVAIL
2.5. LES APPROCHES DE LEADERSHIP EN MILIEU SCOLAIRE
2.5.1 LEADERSHIP AXÉ SUR LES TRAITS DE PERSONNALITÉ
2.5.2 LEADERSHIP AXÉ SUR LES COMPORTEMENTS
2.5.3 LEADERSHIP SITUATIONNEL
2.5.4 LEADERSHIP TRANSACTIONNEL ET TRANSFORMATIONNEL
2.5.5 LEADERSHIP PÉDAGOGIQUE
2.5.6 LEADERSHIP DISTRIBUÉ
2.5.7 CHOIX D’UNE DÉFINITION DU LEADERSHIP
2.6 CADRE THÉORIQUE DU LEADERSHIP DISTRIBUÉ
2.6.1 DÉBAT ENTOURANT LE CONCEPT DE LEADERSHIP DISTRIBUÉ
2.6.2 PROBLÈME DE DÉFINITION DU CONCEPT DE LEADERSHIP DISTRIBUÉ
2.6.3 FONDEMENTS THÉORIQUES DU LEADERSHIP DISTRIBUÉ
2.6.4 MODES DE DISTRIBUTION DU LEADERSHIP
2.6.5 CARACTÉRISTIQUES DES ORGANISATIONS OÙ LE LEADERSHIP EST DISTRIBUÉ
2.6.6 CONDITIONS FAVORISANT OU INHIBANT LA DISTRIBUTION DU LEADERSHIP
2.6.7 LE LEADERSHIP DISTRIBUÉ DANS LES APPROCHES GLOBALES DE PROMOTION DE LA SANTÉ EN MILIEU SCOLAIRE
2.6.8 LEADERSHIP DISTRIBUÉ POUR ET VERS LA SANTÉ MENTALE DU PERSONNEL SCOLAIRE
2.7 OBJECTIFS SPÉCIFIQUES DE RECHERCHE
CHAPITRE 3 : MÉTHODOLOGIE
3.1 DÉROULEMENT DE L’INTERVENTION EN SANTÉ MENTALE AU TRAVAIL
3.1.1 RENCONTRE AVEC LA DIRECTION ADJOINTE
3.1.2 RENCONTRE AVEC L’ÉQUIPE DE DIRECTION
3.1.3 MESURE DE LA SANTÉ AU TRAVAIL DE L’ÉCOLE
3.1.4 RENCONTRES COLLECTIVES DU COMITÉ SANTÉ GLOBALE
3.2 TRADITIONS DE RECHERCHE
3.2.1 L’ÉTUDE DE CAS (UNIQUE)
3.2.2 LA CLINIQUE DE L’ACTIVITÉ
3.3 L’ÉCHANTILLONNAGE
3.4 MÉTHODES ET INSTRUMENTS DE COLLECTE DE DONNÉES
3.4.1 RECUEIL DE TEXTES
3.4.2 L’OBSERVATION PARTICIPANTE ET NON-PARTICIPANTE
3.4.2.1 Identification des sources de tensions (rencontres 2 et 3)
3.4.2.2 Organisation d’interventions en santé mentale au travail (rencontres 4 et 5)
3.4.3 LA MÉTHODE DE RÉTROACTION VIDÉO
3.4.3.1 Autoconfrontation simple
3.4.3.2 Autoconfrontation collective
3.5 ANALYSE DES DONNÉES
3.5.1 PROCESSUS DE SÉLECTION DES SÉQUENCES POUR LES MONTAGES VIDÉO
3.5.2 DÉMARCHE DE CODIFICATION DES ENREGISTREMENTS VIDÉO
3.5.3 LOGICIEL DE TRAITEMENT DES DONNÉES
3.6 CONSIDÉRATIONS ÉTHIQUES
CHAPITRE 4 : PRÉSENTATION ET INTERPRÉTATION DES RÉSULTATS
4.1 ORGANISATION DU PROJET DE RECHERCHE-INTERVENTION (PHASE 1)
4.1.1 CORRESPONDANCE AVEC LA DIRECTION PRINCIPALE
4.1.1.1 Tâches de leadership
4.1.1.2 Modes de distribution du leadership
4.1.1.3 Artéfacts matériels
4.1.2 RENCONTRE AVEC LA DIRECTION ADJOINTE
4.1.2.1 Tâches de leadership
4.1.2.2 Modes de distribution du leadership
4.1.2.3 Artéfacts matériels
4.2 MOBILISATION DU PERSONNEL SCOLAIRE (PHASE 2)
4.2.1 RENCONTRE DE MOBILISATION DE L’ÉQUIPE DE DIRECTION
4.2.1.1 Tâches de leadership
4.2.1.2 Modes de distribution du leadership
4.2.1.3 Artéfacts matériels
4.2.2 CONFÉRENCE DE MOBILISATION DU PERSONNEL SCOLAIRE
4.2.2.1 Tâches de leadership
4.2.2.2 Modes de distribution du leadership
4.2.2.3 Artéfacts matériels
4.3 CONSTITUTION DU COMITÉ SANTÉ GLOBALE (PHASE 3)
4.3.1 TÂCHES DE LEADERSHIP
4.3.2 MODES DE DISTRIBUTION DU LEADERSHIP
4.3.3 ARTÉFACTS MATÉRIELS
4.4 ÉVALUATION DIAGNOSTIQUE DES SOURCES DE TENSIONS (PHASE 4)
4.4.1 TÂCHES DE LEADERSHIP
4.4.2 MODES DE DISTRIBUTION DU LEADERSHIP
4.4.3 ARTÉFACTS MATÉRIELS
4.5 FORMATION DES MEMBRES DU COMITÉ SANTÉ GLOBALE (PHASE 5)
4.5.1 TÂCHES DE LEADERSHIP
4.5.2 MODES DE DISTRIBUTION DU LEADERSHIP
4.5.3 ARTÉFACTS MATÉRIELS
4.6 IDENTIFICATION DES SOURCES DE TENSIONS (PHASE 6)
4.6.1 IDENTIFICATION, APPROFONDISSEMENT ET CLARIFICATION DES SOURCES DE TENSIONS
4.6.1.1 Tâches de leadership
4.6.1.2 Modes de distribution du leadership
4.6.1.3 Artéfacts matériels
4.6.2 PRIORISATION DES SOURCES DE TENSIONS
4.6.2.1 Tâches de leadership
4.6.2.2 Modes de distribution du leadership
4.6.2.3 Artéfacts matériels
4.6.3 SÉLECTION DES SOURCES DE TENSIONS
4.6.3.1 Tâches de leadership
4.6.3.2 Modes de distribution du leadership
4.6.3.3 Artéfacts matériels
4.7 ORGANISATION D’INTERVENTIONS EN SANTÉ AU TRAVAIL (PHASE 7)
4.7.1 CONSULTATION DES DÉPARTEMENTS DANS LA RECHERCHE DE SOLUTIONS
4.7.1.1 Tâches de leadership
4.7.1.2 Modes de distribution du leadership
4.7.1.3 Artéfacts matériels
4.7.2 SÉLECTION DE SOLUTIONS ET DE MOYENS
4.7.2.1 Tâches de leadership
4.7.2.2 Modes de distribution du leadership
4.7.2.3 Artéfacts matériels
CHAPITRE 5 : DISCUSSION
5.1 ANALYSE DES TÂCHES DE LEADERSHIP
5.2 ANALYSE DES MODES DE DISTRIBUTION DU LEADERSHIP
5.2.1 LIEUX DE DISTRIBUTION ET D’EXÉCUTION DES TÂCHES DE LEADERSHIP
5.2.1.1 Pratique institutionnelle
5.2.1.2 Collaboration spontanée
5.2.2 DISTRIBUTION DES TÂCHES DE LEADERSHIP
5.2.2.1 Distribution formelle
5.2.2.2 Distribution pragmatique
5.2.2.3 Distribution stratégique
5.2.2.4 Distribution incrémentale
5.2.2.5 Distribution opportuniste
5.2.2.6 Distribution culturelle
5.2.2.7 Alignement planifié
5.2.2.8 Alignement spontané
5.2.3 EXÉCUTION DES TÂCHES DE LEADERSHIP
5.2.3.1 Distribution collaborative
5.2.3.2 Distribution collective
5.2.3.3 Distribution coordonnée
5.3 ANALYSE DES ARTÉFACTS MATÉRIELS
CONCLUSION
RÉFÉRENCES BIBLIOGRAPHIQUES
ANNEXES

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