Mesure de la performance, système d’incitation et assignation des droits décisionnels

La performance dans les établissements hôteliers

   La littérature portant sur l’hôtellerie permet d’affirmer que la performance des établissements hôteliers est considérée comme multidimensionnelle (Baglin et Malleret, 1995 ; Sainaghi, 2010). De son étude de la littérature, Sainaghi (2010) distingue dans ce cadre trois logiques prépondérantes de mesure de la performance dans l’hôtellerie :
 une logique financière, qui apparait comme la dimension dominante,
 une logique opérationnelle,
 une logique organisationnelle, incluant des indicateurs de performance non financière liés notamment aux clients. La prédominance de la performance financière dans les systèmes de contrôle est justifiée,dans la littérature, par l’importance de la logique financière dans les hôtels. En effet, cette logique financière, liée à la gestion des revenus et à l’importance des coûts dans ce secteur d’activité, permet de contrôler la rentabilité de l’exploitation et ainsi sa pérennité (Dittman et al., 2009). Néanmoins, la littérature souligne l’importance de la mesure de la performance opérationnelle (Wang et al., 2006 ; Sainaghi, 2010 ; Assaf et Magnini, 2012). L’efficience et la productivité des hôtels conditionnent cette performance opérationnelle et doivent être mises en relation avec les éléments financiers. Cela permet ainsi d’apprécier le niveau effectif de la performance financière de l’hôtel.Bien que la dimension financière soit dominante, Sainaghi (2010) met en lumière un changement dans cette situation. Les systèmes de contrôle de la performance dans l’hôtellerie tendent à évoluer de manière à prendre en considération les éléments non financiers, pertinents pour évaluer l’activité. Plus particulièrement, les managers hôteliers prennent en compte la performance non financière liée aux parties prenantes des hôtels, à savoir les clients et le personnel (Sainaghi, 2010). Cette orientation non financière, et les mesures qui en découlent, jouent un rôle clé dans l’évaluation de la qualité de service, que l’établissement soit géré en nom propre ou par contrat de franchise. Dittman et al. (2009) indiquent que l’image de marque des hôtels, leur réputation, contribue à assurer une valeur durable. Pour mesurer la performance de l’organisation en termes d’image et de réputation, il est alors indispensable de considérer les aspects financiers et non financiers de cette performance. Toutefois, nous soulignons ici que la littérature dresse des constats contradictoires. Dittman et al. (2009) mettent en exergue que les organisations hôtelières sont relativement réticentes à l’inclusion d’éléments de performance non financière dans les contrats conclus dans le cadre de l’exploitation. À l’inverse, certaines études sur la performance des hôtels montrent que les hôtels intègrent dans leur système de contrôle des mesures aussi bien financières que non financières, et adoptent dans ce cadre une vision multidimensionnelle (e.g. Banker et al., 2000 ; Sainaghi, 2010 ; Hilman et Kaliappen, 2014).

Le management des coûts et des revenus hôteliers

   Nous nous intéressons tout d’abord au modèle de création de valeur dans l’hôtellerie, et il est nécessaire d’étudier plus précisément la structure et les enjeux des coûts et des revenus hôteliers. La structure des coûts dans l’hôtellerie est généralement lourde. Il est ainsi impératif de contrôler ces coûts, quelle que soit la stratégie de l’hôtel (fondée sur un service de qualité ou un service économique). Dans ce cadre, un calcul de coût par client semble très complexe. Le service acheté par le client est complété de différentes offres de produits et services, payantes ou non. Il est ainsi presque impossible de retracer tous les coûts liés à  un seul client (Mattimoe et Seal, 2011). La distinction est considérée comme pertinente dans l’hôtellerie est celle qui concerne les coûts fixes et les coûts variables (Dittman et al., 2009). Les coûts fixes représentent un enjeu car, au-delà de la fixation du seuil de rentabilité, ils constituent une part importante de la totalité des coûts dans un hôtel. Ils sont fortement liés aux infrastructures physiques et au personnel : (1) les hôtels investissent des sommes conséquentes dans le patrimoine immobilier, mobilier et en biens d’équipement. Ces investissements représentent des coûts fixes sur des périodes de temps relativement longues et se reproduisent à moyen ou long terme dans le cadre des programmes de réfection et de rénovation des biens immobiliers par exemple ; (2) les hôtels engagent aussi des frais fixes dans le cadre même de l’exploitation de l’établissement, et notamment dans les charges de personnel embauché à l’année. En ce qui concerne les coûts variables, ils revêtent aussi une importance dans le management des coûts hôteliers : ils permettent la fixation d’un seuil plancher au prix de vente de la prestation. Ces coûts portent, par exemple, sur les charges de personnel liées aux employés saisonniers auxquels ont recours la grande majorité des établissements hôteliers. Toutefois, il est à noter que la distinction entre charges fixes et charges variables n’est pas forcément aisée. Par exemple, certaines charges considérées comme fixes peuvent se comporter à terme comme des charges variables. Dittman et al. (2009) soulignent le cas du coût de rénovation d’une chambre : celui-ci sera déclenché plus tôt si le taux d’occupation augmente. La distinction entre coûts variables et coûts fixes est importante car in fine elle permet de calculer la rentabilité de l’établissement et d’établir des prévisions.

Les outils de pilotage de la performance dans le secteur hôtelier

  La littérature qui s’intéresse au contrôle de gestion dans le secteur hôtelier met en lumière une certaine uniformisation des systèmes et des pratiques (e.g. Cruz, 2007 ; Dittman et al., 2009 ; Mattimoe et Seal, 2011). Ces systèmes uniformisés sont composés d’outils et de mesures de la performance identiques utilisés par un grand nombre d’acteurs du secteur. Cet état de fait résulte notamment de la large diffusion d’un référentiel, l’« Uniform System of Accounts for the Lodging Industry » (USALI). Ce référentiel, développé par l’association des hôtels de New York en 1926, a pour objectif de proposer un système permettant d’établir une comptabilité et un système de contrôle adaptés aux spécificités des hôtels (Dittman et al., 2009 ; Mattimoe et Seal, 2011). Il a plusieurs fois été actualisé pour toujours correspondre aux évolutions du marché de l’hôtellerie. Ce référentiel a ainsi largement inspiré les pratiques des managers hôteliers dans le monde, bien qu’il ne soit pas forcément appliqué partout. Dans leur étude sur l’Irlande, Mattimoe et Seal (2011) montrent une faible utilisation de ce référentiel. Les raisons avancées sont notamment liées au fait que ces pratiques semblent plus convenir aux établissements de chaîne, et qu’elles nécessitent un grand niveau d’analyse des coûts qui doit être effectué par du personnel compétent (Cruz, 2007 ; Mattimoe et Seal, 2011). Il en ressort néanmoins un certain nombre d’outils et de pratiques communes à l’ensemble du secteur hôtelier. Il s’agit des pratiques budgétaires, du reporting et de l’utilisation dans ce cadre d’indicateurs de performance spécifiques, du benchmarking, et des systèmes d’incitation. Les budgets constituent une partie importante du contrôle de gestion des établissements hôteliers (Cruz, 2007). Ils permettent de mesurer la performance de l’hôtel sur la base de la comparaison entre le résultat budgété et le résultat réalisé. Toutefois, ces outils de prévision et de contrôle tendent à être complétés par d’autres pratiques de contrôle de gestion, comme le reporting (Cruz, 2007). Le reporting hôtelier est généralement à dominante financière. Il intègre ainsi des éléments financiers liés aux ventes (le taux moyen journalier et les ventes par segments principaux par exemple) et à la structure des coûts. Des indicateurs spécifiques au secteur hôtelier sont aussi utilisés (Cruz, 2007). Il s’agit : (1) du prix moyen par chambre louée, qui s’obtient en divisant le chiffre d’affaires de l’hébergement par le nombre de chambres louées ; (2) du taux d’occupation, qui représente le nombre de chambres occupées sur le nombre de chambres disponibles ; et (3) du Revpar (Banker et al., 2000 ; Cruz, 2007 ; Mattimoe et Seal, 2011). Le Revpar ou revenu moyen de l’hébergement par chambre disponible s’obtient en divisant le chiffre d’affaires de l’hébergement par le nombre de chambres disponibles (ou en multipliant le prix moyen par chambre louée et le taux d’occupation). Cet indicateur est important dans les reportings hôteliers car il permet d’évaluer les améliorations notamment liées aux politiques de yield management (Mattimoe et Seal, 2011). Pour faire évoluer le Revpar, il est nécessaire d’améliorer le prix moyen de la chambre ou le taux d’occupation, voire les deux indicateurs en même temps. L’utilisation des tableaux de bord est donc importante dans le secteur hôtelier. Même si le Balanced Scorecard ne semble pas être utilisé par les hôteliers pour procéder au reporting (Cruz, 2007), leur structure s’en rapproche. En plus des indicateurs financiers, le reporting intègre des indicateurs de performance non financière liés aux trois autres dimensions de l’approche de Kaplan et Norton, à savoir les clients, les processus internes et l’apprentissage organisationnel (Cruz, 2007 ; Sainaghi, 2010). La dimension client prend dans ce cadre une place importante dans le reporting. Les indicateurs mesurant la performance client portent essentiellement sur la satisfaction de la clientèle et de la qualité de service. Les mesures classiques dans l’hôtellerie sont le taux de satisfaction client, le taux de retour des clients, ou encore les mesures liées aux dysfonctionnements de service comme le nombre de plaintes et de réclamations client.

Table des matières

INTRODUCTION GÉNÉRALE
CHAPITRE INTRODUCTIF – CADRE CONTEXTUEL DE LA THÈSE : LE SECTEUR HÔTELIER
SECTION 1 – CONTEXTE D’ANALYSE DE LA THÈSE
1. Contexte organisationnel des hôtels
1.1. Les positionnements des hôtels
1.1.1. Le positionnement en termes de classement hôtelier
1.1.2. Le positionnement en termes d’orientation marché
1.2. De multiples formes organisationnelles
2. Contexte de l’activité générée par les hôtels
2.1. Les clients hôteliers
2.2. Les supports physiques dans l’hôtellerie
2.3. Le personnel en contact direct avec la clientèle
2.4. Le service hôtelier
2.5. Le système d’organisation interne
SECTION 2 – REVUE DE LITTÉRATURE SUR LE CONTRÔLE DE GESTION DES ACTIVITÉS HÔTELIÈRES
1. La performance dans le secteur hôtelier
1.1. Le concept de performance
1.2. La performance dans les établissements hôteliers
2. Les pratiques de contrôle de gestion dans le secteur hôtelier
2.1. Le management des coûts et des revenus hôteliers
2.2. Les outils de pilotage de la performance dans le secteur hôtelier
CONCLUSION DU CHAPITRE INTRODUCTIF
PARTIE 1 – FONDEMENTS DE LA THÈSE ET DÉVELOPPEMENT DES HYPOTHÈSES
CHAPITRE 1 – REVUE DE LA LITTÉRATURE ET FONDEMENTS THÉORIQUES
SECTION 1 – LES SYSTÈMES DE CONTRÔLE DE GESTION : REVUE DE LITTÉRATURE 
1. Le contrôle de gestion envisagé par l’approche de la contingence
1.1. Le courant de la contingence : présentation
1.2. Les principaux facteurs de contingence : définition et mesure
2. Le contrôle de gestion envisagé comme une fonction
2.1. Une fonction de déploiement stratégique : lier les objectifs stratégiques avec les objectifs opérationnels
2.2. Une fonction d’évaluation par la reddition des comptes et par l’influence des comportements
3. Le contrôle de gestion envisagé par ses outils de pilotage
3.1. Le Balanced Scorecard : une approche outil réunifiée
3.2. La nécessité d’une approche globale des outils du contrôle de gestion
SECTION 2 – FONDEMENTS THÉORIQUES DE LA THÈSE
1. La théorie de l’agence et le design organisationnel
1.1. Définitions et hypothèses de la théorie de l’agence
1.2. Description des éléments constitutifs de la théorie de l’agence
1.3. Les apports de la Théorie de l’Architecture Organisationnelle au design organisationnel
2. Description des composantes du design organisationnel : l’assignation des droits décisionnels et les systèmes de contrôle de gestion 
2.1. L’assignation des droits décisionnels
2.2. Les systèmes de contrôle de gestion
2.2.1. Le système de mesure et d’évaluation de la performance
2.2.2. Le système d’incitation
CONCLUSION DU CHAPITRE 1
CHAPITRE 2 – PRÉSENTATION DU MODÈLE ET DÉVELOPPEMENT DES HYPOTHÈSES 
SECTION 1 – REVUE DE LITTÉRATURE ET PROPOSITION DU MODÈLE
1. Revue empirique des liens entre les composantes du design organisationnel 
1.1. Revue de littérature sur le design organisationnel
1.1.1. Revue de littérature sur les relations entre l’ensemble des composantes du design organisationnel
1.1.2. Design organisationnel et mesures non financières de performance
1.2. Revue de littérature sur les composantes du design organisationnel
1.2.1. Les recherches liées à l’assignation des droits décisionnels
1.2.2. Les recherches liées aux systèmes de contrôle de gestion
2. L’influence des orientations stratégiques dans les activités de service : une approche par la valeur de consommation
2.1. Définition du concept de valeur de consommation
2.2. Apports de la valeur de consommation à la traduction des orientations stratégiques des organisations de service
SECTION 2 – DÉVELOPPEMENT DES HYPOTHÈSES
1. Relations entre les composantes du design organisationnel
1.1. La relation entre l’assignation des droits décisionnels et le système d’incitation
1.2. La relation entre le système d’incitation et les mesures non financières
2. Relations entre proposition de valeur, design organisationnel et performance financière
2.1. La relation entre les systèmes d’incitation et la performance financière et non financière de l’organisation
2.1.1. Relations directes entre intensité d’utilisation des systèmes d’incitation et performance de l’organisation
2.1.2. Effets de l’utilisation des mesures non financières sur la relation entre l’intensité d’utilisation des systèmes d’incitation et la performance de l’organisation
2.2. Influence de la proposition de valeur sur les relations du modèle
CONCLUSION DU CHAPITRE 2
PARTIE 2 – PRÉSENTATION ET DISCUSSION DES RÉSULTATS DE L’ÉTUDE EMPIRIQUE
CHAPITRE 3 – MÉTHODOLOGIE ET MESURES DES CONSTRUITS.
SECTION 1 – ÉTUDE QUALITATIVE ET DÉVELOPPEMENT DE LA MESURE DE LA PROPOSITION DE VALEUR
1. Méthodologie de l’étude qualitative de mise au point de l’échelle de proposition de valeur
1.1. Justification de la démarche adoptée dans la construction de l’échelle de proposition de valeur
1.2. Construction du guide d’entretien, échantillon et traitement des données
2. Proposition de l’échelle de proposition de valeur
2.1. Résultat de l’analyse de contenu thématique
2.1.1. Orientation extrinsèque vs intrinsèque
2.1.2. Orientation individuelle vs sociale
2.1.3. Orientation active vs réactive
2.2. Discussion des résultats de l’étude qualitative et proposition d’une échelle de proposition de valeur
SECTION 2 – CHOIX DE L’ÉCHANTILLON ET MESURE DES VARIABLES
1. Élaboration du questionnaire, collecte des données et description de l’échantillon
1.1. Élaboration du questionnaire et recueil des données : une itération liée aux difficultés du terrain d’étude
1.2. Recueil des données définitives et description de l’échantillon
2. Mesure des variables, qualité des échelles et fondement de l’analyse multi-groupes 
2.1. Mesures des variables du modèle conceptuel
2.1.1. Mesures des variables principales du modèle
2.1.2. Mesures des variables de contrôle
2.2. Qualité des instruments de mesure
2.2.1. L’échelle de mesure de l’assignation des droits décisionnels
2.2.2. L’échelle de mesure de la proposition de valeur hôtelière
2.3. Définition des groupes d’hôtels à partir de l’échelle de proposition de valeur
CONCLUSION DU CHAPITRE 3
CHAPITRE 4 – RÉSULTATS DE LA RECHERCHE ET DISCUSSION.
SECTION 1 – MÉTHODOLOGIE ET TESTS PRÉLIMINAIRES.
1. Méthodologie d’analyse de données : l’approche PLS
1.1. Étude du modèle de mesure
1.1.1. Évaluation des construits réflexifs
1.1.2. Évaluation des construits formatifs
1.2. Étude du modèle structurel
1.2.1. Validation du modèle structurel
1.2.2. Cas particulier de l’analyse multi-groupes et de la modération
2. Tests préliminaires et paramètres d’estimation du modèle
2.1. Étude préliminaire des différences entre sous-échantillons
2.1.1. Différences entre les hôtels disposant d’un système d’incitation et ceux n’en ayant pas
2.1.2. Différences entre les groupes de proposition de valeur hôtelière
2.2. Paramètres d’analyse des données avec la modélisation PLS et statistiques descriptives des variables
2.3. Test lié à la multicolinéarité pour les construits formatifs
SECTION 2 – TEST DES HYPOTHÈSES ET RÉSULTATS
1. Évaluation du modèle initial des effets directs
1.1. Évaluation du modèle de mesure
1.1.1. Évaluation des construits réflexifs
1.1.2. Évaluation des construits formatifs
1.2. Évaluation du modèle structurel
1.2.1. Relation entre l’intensité d’utilisation des systèmes d’incitation et la performance financière
1.2.2. Relation entre l’intensité d’utilisation des systèmes d’incitation et la performance non financière
1.3. Analyse multi-groupes du modèle initial
2. Évaluation du modèle final, avec effet des construits modérateurs
2.1. Analyse préalable : évaluation des construits modérateurs et création des variables d’interaction
2.2. Évaluation du modèle structurel
2.2.1. Relation entre l’assignation des droits décisionnels et l’intensité d’utilisation des systèmes d’incitation
2.2.2. Relation entre l’intensité d’utilisation des systèmes d’incitation et le poids total accordé aux mesures non financières de performance
2.2.3. Effet de la modération du poids accordé aux mesures non financières sur la relation entre l’intensité d’utilisation des systèmes d’incitation et la performance financière
2.2.4. Effet de la modération du poids accordé aux mesures non financières sur la relation entre l’intensité d’utilisation des systèmes d’incitation et la performance non financière
2.3. Analyse multi-groupes du modèle final
CONCLUSION DU CHAPITRE 4
CONCLUSION GÉNÉRALE
BIBLIOGRAPHIE
LISTE DES ANNEXES
LISTE DES FIGURES
LISTE DES TABLEAUX

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