Soutenance mémoire
Mesure de la maturité du système Lean
Selon Nicosia et al (2018), les hôpitaux font face à une pression croissante de la part des gouvernementaux et des contribuables pour améliorer la qualité et l’efficacité de la prestation des soins de santé. En effet, le déploiement des méthodes Lean dans les établissements de santé est devenu une stratégie de plus en plus populaire pour traiter les problèmes d’efficacité des flux de patients. Par ailleurs, des méthodes de pensée Lean et d’amélioration des processus sont mises en oeuvre pour améliorer le flux de patients (Beck et al. 2016 ; Henderson et Boyle, 2014 ; McDermott et Venditti, 2015). Selon Bouville et Trempe (2015), le Lean a été adopté dans le domaine hospitalier afin de répondre à trois objectifs : – Définir la valeur ajoutée du point de vue du patient ; – Cartographier les flux grâce à l’outil Value Stream Mapping (VSM) ; – Éliminer les gaspillages par une approche d’amélioration continue. Selon Fortineau et al. (2015), l’utilisation des outils Lean permet de réduire les gaspillages dans les hôpitaux, et ainsi de dégager des capitaux pour des investissements qualitatifs.
L’amélioration du flux de patients est une composante essentielle qui détermine la qualité du service rendu aux patients (Beck et Gosik, 2015 ; Beck et al. 2016 ; Ben-Tovim et al., 2007; Ianni et Sargiacomo, 2015; Graban, 2011; Gray et al., 2016; Mazzocato et al. 2010).
Des résultats positifs ont été constatés grâce à l’implantation de la démarche Lean notamment dans les salles d’urgence (Dickson et al., 2008 ; Holden, 2011 ; Mazzocato et al., 2010).
Selon Holden (2011), le Lean est une démarche qui a fait ses preuves dans l’amélioration des flux des patients et la performance du bloc opératoire. Henderson et Boyle (2014) et Pines et al. (2011) ajoutent que le Lean améliore la capacité d’accueil des patients grâce à la baisse des délais moyens de séjour.
Histoire du Lean à Montfort
Grâce à la démarche Lean, l’Hôpital Montfort a pu réaliser de bons résultats dès la première année au niveau de la décharge-patient de 1,5 h à 20 mn, l’accès au lit de 3,3 h à 1,5 h et réduire le temps de séjour moyen des patients de 8,5 jours à 7 jours. (Vaillancourt et Mondoux, 2018).
Les résultats du service de l’urgence ont été largement communiqués et célébrés. En 2014, grâce au succès réalisé dans à l’urgence, les chirurgiens ont demandé le déploiement du Lean dans le bloc opératoire. Des médecins de l’externe ont été invités aux réunions de médecins de Montfort afin de partager leur expérience Lean. En outre, l’Hôpital Montfort a embauché des consultants externes dans l’objectif d’utiliser des outils Lean plus poussés comme le Hoshin Kanri et le SMED (Single Minute Exchange of Die). Les projets ont connu la participation de tous les types de médecins, y compris leurs chefs, les chefs de département et les spécialistes. Des ateliers Kaizen ont été déployés dans tout le programme de chirurgie, en particulier dans le service de chirurgie orthopédique. En 2016, le bloc opératoire a exécuté 240 cas supplémentaires que l’année précédente avec les mêmes ressources matérielles et humaines. (Vaillancourt et Mondoux, 2018).
En 2016, l’équipe de l’Urgence a remporté le prix « Département d’urgence du trimestre », par le groupe Studer, grâce à ses réalisations en termes de triage à l’arrivée ; la satisfaction patient ; la baisse du taux de l’absentéisme, la rétention et les heures supplémentaires du personnel et la baisse considérable de la durée de séjour des patients11. Grâce au Lean, il y a eu une véritable révolution à Montfort par exemple en faisant grimper le service de l’urgence, sur un classement de 73 hôpitaux en Ontario, du dernier rang en 2008 au 21e en 2018.La gouvernance du Lean à l’Hôpital Montfort a été établie selon le modèle de management transversal. Un directeur est responsable de chaque flot de patient. La responsable Lean est rattachée à la direction générale, alors que les agents Lean appartiennent administrativement à l’équipe de Développement organisationnelle. Le management transversal a été choisi comme mode de gouvernance du fait que les projets Lean exigent l’implication de plusieurs services et corps de métiers (Figure 4).
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Table des matières
Remerciements
Listes des tableaux et figures
I. Introduction
II. Description de l’organisation et du mandat
2.1 Description de l’organisation
2.2 Description du mandat
III. Le Lean dans le milieu hospitalier
3.1 Histoire du Lean
3.2 Lean santé
3.3 Histoire du Lean à Montfort
IV. Modèles conceptuels de la pérennité dans le secteur de la santé : une revue de la littérature
V. Recherche méthodologique
5.1 Mesure de la maturité du système Lean
5.2 Questionnaire
5.3 Réunion de remue-méninges
5.4 Analyse des résultats du questionnaire
5.5 Analyse des résultats de remue-méninges
VI. Plan d’action pérennité Lean et modèle de pérennité à adopter
6.1 Premier livrable : Plan d’action pour la pérennité du système de gestion Lean
6.2 Deuxième livrable : Modèle pour la pérennité du système de gestion Lean
VII. Conclusion
VIII. Bibliographie
IX. Annexes
Annexe 1 : Questionnaire d’évaluation de maturité Lean
Annexe 2 : Fiche amélioration
Annexe 3 : Plan d’action Pérennité Lean Hôpital Montfort
Annexe 4 : Études comparative Modèle Pérennité recommandée avec les recommandations de Health Quality Ontario et Institute for Healthcare Improvement
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