Soutenance mémoire
Approche des besoins essentiels : approche marketing « ascendant »
Cette approche quant à elle, se tourne vers le bénéficiaire donc le paysan-fermier membre des UCVs, dans une optique d’amélioration sociale, en cherchant à rectifier et orienter les avantages issus du fonctionnement du processus de commercialisation des produits vers la satisfaction de leurs besoins essentiels. L’emploi d’une telle approche peut faciliter l’analyse bilatérale du domaine d’étude en prenant également en compte la recherche de satisfaction du producteur par rapport à la sphère économique, sociale, administrative, infrastructurelle, traditionnelle, … souvent peu favorable qui englobe son projet. Ce qui implique la recherche de l’acceptabilité des initiatives des UCVs par tous les éléments de son environnement, liée à l’émanation d’externalités positives pour le milieu où elles évoluent. La finalité de cette conception est de perpétuer les activités de production et de commerce en trouvant les contraintes individuelles liées aux milieux des producteurs, et de les résoudre à travers le groupement de façon durable par des mesures palliatives, adaptatives ou éliminatoires. Cette approche garantit en définitive la fidélité aux valeurs et à la mission de l’entreprise coopérative, qui est avant tout le bien être social et économique de ses membres typiques.
Avantages de la forme coopérative pour les actions du TANTSAHA-ADRA
La coopérative permet à l’interne :
– Une gestion concentrée, concertée des ressources et des plus-values12,
– Un souci commun d’amélioration de la productivité et des conditions sociales par la représentativité,
– Des marges différentielles de coûts et d’avantages grâce à l’économie d’échelle, et des intérêts économiques généraux pour les membres par son rôle professionnel13,
– De puiser dans l’énorme potentialité que présente l’effectif féminin sous employé, à travers le statut coopératif qui signifie l’égalité entre les membres,
– D’atténuer considérablement la concurrence cannibale entre producteurs individuels.
Pour le TANTSAHA, le regroupement des paysans en coopérative s’avère être un moyen intermédiaire efficace pour canaliser les actions de développement vers l’individu, bien que des actions menées directement sur l’individu ont pu porter leurs fruits, notamment pour le cas du CRS dans le même domaine du marketing agricole (Cf. Annexe V). En effet, ce type de regroupement présente des avantages certains :
– En impliquant un contingent efficace d’individus concernés, garantissant la motivation et la participation,
– En permettant une action canalisée et précise,
– En induisant une différenciation entre membres et vis-à-vis de leur environnement social, pour occasionner un développement social par effet tache d’huile,
– En offrant à l’individu membre, des références de développement individuel, par rapport aux autres membres qui sont des références internes et vis-à-vis de l’environnement social externe du groupement constituant les références externes.
Les UCVs sont destinées à fusionner en union de coopératives puis à fédérer. Il importe alors d’anticiper les dispositions pour accueillir cette évolution du mouvement coopératif. Pour ce faire, des études ont été effectuées au sein de l’ADRA afin d’entamer cette démarche à travers deux catégories de stratégies dont l’Opérationnalisation14, objet d’une étude précédente, et la Pérennisation sujet de la présente l’étude.
Collaborations établies par les UCVs
Les UCVs, durant la phase opérationnelle, sont encore sous la tutelle du TANTSAHA qui leur sert d’interface avec les autorités locales, les autres organismes de développement, les institutions techniques et financières, ainsi que les autres exploitants agricoles locaux ou régionaux. En outre, le TANTSAHA est intégré dans un réseau de concertation et d’échanges informationnels (Cf. Annexe IV) entre différents acteurs du marketing agricole tels que le Centre d’Information Technique et Economique (CITE), le Centre de Coopération Internationale en Recherche Agronomique pour le Développement (CIRAD), l’association KOLOHARENA, le Centre Technique et Horticole d’Antananarivo (CTHA), le Catholic Relief Services (CRS), la Fondation pour l’Epanouissement et le Renouveau de la Terre (FERT), Agriculteurs Français et Développement International (AFDI), le Foibe Fikarohana momba ny Fambolena (FOFIFA), le Vovonan’ny Fikambanan’ny Tantsaha Vakinankaratra (VFTV), le Tranoben’ny Tantsaha, le Business and Market Expansion (BAMEX), le Fikambanana Fampivoarana ny Tantsaha (FIFATA), le Ronono Vakinankaratra (ROVA) etc. Des liens directs sont établis entre les UCVs et les structures déconcentrées de l’Etat, en particulier le Comité Régional de Développement (CRD) (Cf. Annexe VII). L’Alaotra Mangoro a vu dernièrement augmenter le nombre d’organismes implantés ; ce qui améliore les éventualités de partenariat de proximité entre les UCVs et ces derniers (Cf. Annexe VIII).
Conscientisation sur l’éthique
Pour injecter une éthique professionnelle à l’activité agricole, il faut que chaque membre ait la conviction de l’accessibilité des objectifs fixés et qu’il y soit entièrement engagé. D’un autre côté, l’atteinte des objectifs dans l’immédiat est un renfort à la conviction et l’engagement. Leur responsabilité doit être cultivée progressivement afin qu’ils puissent assumer de manière positive les gains et les pertes effectuées par les actions coopératives. La mission de l’entreprise coopérative doit être clairement définie et acceptée par chaque membre ; ce dernier doit y adhérer entièrement. Cette mission doit faire concorder l’essor économique et social interne aux besoins sociaux, économiques et normatifs des environnements évolutifs des activités. Le producteur professionnel doit être conscient de son devoir et guidé par des principes connexes à la mission du groupement. Les principes, la mission et le devoir de l’agriculteur professionnel seront introduits par des techniques d’animations de groupe hebdomadaires si possible, à intégrer au niveau local.
Ouverture du système aux autres utilisateurs potentiels
Cette deuxième partie quant à elle admet tous les principes de la Grameen Bank qui se caractérisent par :
– Le crédit mis en priorité, antérieurement à l’épargne,
– La solidarité, la connaissance vécue du coût de l’argent et la ténacité de ceux qui luttent pour survivre comme point d’appui,
– Une approche fondée pour le crédit sur l’absence des formulaires à remplir, l’absence de garantie, l’absence de guichets et un encadrement rapproché formé d’agents se déplaçant dans les villages,
– La formation de groupes de caution solidaire de cinq (05) personnes socialement et économiquement homogènes, qui se connaissent, qui se font confiance ; hommes et femmes formant des groupes séparés36 (Cf. Annexe IX). La possibilité de ces octrois dépend bien évidemment de l’acceptation du projet par les membres des UCVs, et du bon fonctionnement de la première phase du processus. Pour sa réalisation d’ailleurs, le TANTSAHA devra consulter des instances compétentes dans le domaine (ONGs, institutions, etc.) et développer des collaborations avec une combinaison efficace d’acteurs. Enfin, la réussite de ces initiatives peut matérialiser un processus d’amélioration de la solvabilité des bénéficiaires en retraçant leur vie financière en tant qu’opérateur agricole. Une solvabilité qui doit garantir la progression plus fiable de ces derniers vers les institutions de microfinance puis vers le système bancaire. En effet, la régularité du paysan dans ces activités financières pourrait le faire jouir des atouts de la prochaine instauration de la Centrale des risques (Cf. Annexe X) dans le réseau Alaotra-Mangoro de l’OTIV, qui est actuellement en partenariat avec la CECAM et la BOA. Cette structure sera axée sur une facilitation des décisions d’octroi des crédits, basée sur les échanges d’informations objectives, négatives et/ou positives entre IMF, concernant le parcours du client dans les différentes formes organisées de systèmes de financement. Les interventions proposées dans cette partie du mémoire comptent aider la dynamique UCV à s’installer dans un contexte d’équité, de cohérence et de consensus. Une telle atmosphère devrait pouvoir se créer si la volonté de chaque groupe d’intérêt (Cf. II.3.1.) territorial est amenée à converger vers une triangulation pondérée de leurs besoins, tel que l’illustre la figure suivante.
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Table des matières
INTRODUCTION
I. METHODOLOGIE
1. UCVs : critères d’opérationnalité
2. Délimitation de l’étude menée
3. Approches méthodologiques
3.1. Approche filière partielle
3.2. Approche des besoins essentiels : approche marketing « ascendant »
3.3. Approche marketing « descendant » ou approche produit
3.4. Approche simulatrice
4. Démarche méthodologique
4.1. Phase préparatoire
4.1.1. Sur Antananarivo
4.1.2. Sur Moramanga
4.2. Phase opératoire
4.2.1. Sur Moramanga, au sein de l’ADRA
4.2.2. Sur terrain pour les quatre coopératives agricoles
4.2.3. Sur Antananarivo
4.2.4. Autres interventions
5. Phase analytique
5.1. Etude de l’organisation interne des UCVs
5.2. Typologie des capacités professionnelles des acteurs de la filière
5.3. Analyse de la compatibilité des activités des UCVs à leurs milieux
5.4. Etude des rapports de pouvoir entre acteurs de la filière
6. Limites de l’étude
6.1. Etendue de l’étude et impacts attendus
6.2. Désagréments survenus
6.2.1. Dans le cadre du stage
6.2.2. Durant le travail de rédaction
7. Chronogramme des activités
II. RESULTATS
1. Caractéristiques actuelles du professionnalisme de l’organisation et des membres des UCVs
1.1. Avantages de la forme coopérative pour les actions du TANTSAHA-ADRA
1.2. Vue d’ensemble du réseau TANTSAHA-ADRA à l’origine
1.3. Structuration consensuelle des UCVs par le TANTSAHA
1.3.1. Structure de base des UCVs
1.3.2. Première évolution de la structure des UCVs
1.4. Aspects de l’interaction entre les UCVs et le TANTSAHA
2. Renforcement des capacités des membres par le TANTSAHA
2.1. Points d’appui des desseins escomptés pour les UCVs
2.2. Formation personnelle
3. Environnement externe et activités des UCVs
3.1. Un système environnemental à trois dimensions
3.2. Collaborations établies par les UCVs
3.3. Limites de l’intégration sociale des UCVs
4. Rapports de force entre les acteurs du marché
4.1. Différents acteurs rencontrés par les UCV
4.1.1. Acteurs communément rencontrés
4.1.2. Marchés convoités par les UCVs : le stade d’avancement
4.1.3. Acteurs rencontrés sur les marchés cibles
4.2. Stratégies commerciales du TANTSAHA
4.2.1. Mode de pénétration des marchés envisagé au sein du TANTSAHA
4.2.2. Stratégies de production avancées par le TANTSAHA
4.2.3. Potentiel de production des UCVs
4.3. Zones concurrentes et développement de l’agriculture périurbaine
III. DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS
1. Conception de la coordination stratégique des efforts internes pour contribuer à la pérennité de l’activité des UCVs
1.1. Infrastructures de représentation
1.2. Conditions de l’efficacité du rôle de la structure de représentation
1.2.1. Première période : Les UCVs sont encore indépendantes les unes des autres
1.2.2. Deuxième période : Les UCVs sont groupées en Unions de Coopératives
1.2.1.1. Individus impliqués
1.2.1.2. Intérêt commun pour collaborer
1.2.1.3. Instruments de la collaboration
2. Points essentiels à extérioriser dans la professionnalisation des membres du groupement
2.1. Conscientisation sur l’éthique
2.2. Etendue de la profession agricole
2.3. Amélioration du point de vue sur les besoins en infrastructure
2.4. Formation, information et communication
3. Marketing Social comme solution à l’activité durable des UCVs dans leur environnement multisectoriel
3.1. Application et domaine de définition du principe
3.1.1. La fixation des objectifs
3.1.2. La définition des moyens d’action
3.1.3. Le contrôle ou l’évaluation
3.2. Marketing « Ascendant »
3.3. Marketing social face à l’environnement multisectoriel
3.4. Mise en place d’un système d’octroi de crédits et d’épargne informels mais organisés, impliquant les UCVs au service des autres producteurs
3.4.1. Incorporation du système au sein du réseau UCVs
3.4.2. Ouverture du système aux autres utilisateurs potentiels
4. Marketing Commercial
4.1. Fonctions commerciales intermédiaires
4.1.1. Mode d’intégration aux marchés urbains nationaux à adopter pour un début de dynamique commerciale pérenne
4.1.2. Mainmise sociale sur l’information commerciale
4.2. Au niveau de la production : les stratégies marketing de production
4.2.1. Marketing des intrants
4.2.2. Marketing de synchronisation
4.2.3. Stratégies post-récolte
4.3. Circuits de l’exportation et la substitution des importations
4.3.1. Exportation
4.3.2. Substitution des importations
4.4. Anticipation du développement : le foncier et l’équipement
CONCLUSION
BIBLIOGRAPHIE
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