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Plan de gestion du réseau national des aires protégées de Madagascar (GRAP)

C’est l’outil fondamental pour l’avenir du réseau car il définit les critères visant à ce que sa composition et sa structure assurent une représentation adéquate de l’exceptionnelle biodiversité du pays. Le plan GRAP s’intègre dans le cadre d’une stratégie à plusieurs volets comprenant l’instauration d’un code des aires protégées, le renforcement de la structure de P.N.M- ANGAP et le développement d’un plan de pérennisation. Il constitue ainsi l’une des étapes clés dans la mise en place d’un programme de financement durable permettant au réseau de relever le défi de la conservation d’un patrimoine naturel unique au monde.
Le plan va au- delà de la définition stricte de la structure du réseau et propose pour la période 2001-2006 des stratégies et priorités de gestion dans chacun des domaines d’intervention confiés à l’organisme, des orientations opérationnelles concrètes sont également définies pour guider la mise en œuvre efficace des actions à entreprendre.

Plan d’action environnemental (PAE)

Un programme environnemental a été conçu par le gouvernement malgache en collaboration avec ses partenaires techniques et financiers, il est établi sur un horizon de cinq ans. Ce programme consiste à orienter toutes les entités (comme PNM- ANGAP, ….) ayant pour but de protéger la biodiversité de l’île vers des objectifs communs. Ce programme illustre l’ensemble des objectifs, des résultats, des activités à poursuivre et à entreprendre au cours de la période du programme par le biais d’un cadre logique.
Il comprend les trois parties majeures des activités à entreprendre :
– gestion des écosystèmes forestiers .
– gestion du système « aires protégées » .
– gestion de la dimension environnementale.
La maîtrise d’ouvrage du PE3 est assurée par le Gouvernement, signataire des accords de Dons. La tutelle financière est assurée par le Ministère chargé des Finances. Tandis que la tutelle technique est assurée par le Ministère de l’Environnement et des Eaux et Forêts La maîtrise d’ouvrage délégué est confiée à la Cellule de Coordination du programme. Elle aura pour rôle essentiel la gestion technique et financière du cadre logique du programme, et le suivi évaluation du PE3 afin de mieux gérer le programme et les institutions partenaires.

Plan annuel de travail (PTA)

C’est le premier support du suivi évaluation du PE3, établi par les institutions de mise en œuvre et le PTA consolidé élaboré par la Cellule de coordination. Ce document est la déclinaison annuelle des documents cadres du PE3.
Le cadrage PTA est un document sommaire de planification envoyé vers les directions régionales, et des directions régionales vers les sites. Il déduit du plan stratégique du projet, et est établi sur un horizon de un an.
Le modèle de PTA n’est pas le même pour les projets sur site et les directions inter régionales.

Les droits d’entrée dans les aires protégées (DEAP) ou fonds propres

L’organisme applique un système de droits d’entrée correspondant aux types de visiteurs et aux services offerts (es tarifs sont différents pour les touristes nationaux et étrangers). Mais les barèmes sont révisés périodiquement en fonction de diverses contraintes.
Certains circuits principalement utilisés pour de courtes visites ont été proposés à des taux promotionnels réduits ; D’autres taux promotionnels sont développés pour les visiteurs prévoyant d’aller dans plusieurs aires protégées.
Les aires protégées très recherchées comme destinations touristiques pourraient justifier l’application d’un droit d’entrée supérieure. Les principaux droits d’entrée sont les suivants : Les droits de pêche, de chasse, de plongée, d’escalade, de photographie et de recherches scientifiques.

Fonctions et place du contrôleur de gestion

Contrôler la gestion d’une entité, c’est mesurer le passé, le présent, et donner une projection. La projection est essentielle car elle permet de savoir si l’organisation dispose des moyens pour atteindre les objectifs fixés.
Il élabore la vision prospective de l’entreprise en traduisant en chiffres les hypothèses formulées en donnant les moyens à l’entité de disposer d’une visibilité précise sur le passé, le présent et l’avenir.

Le planning : gestion prévisionnelle et budgétaire

Le rôle du contrôleur de gestion, dans ce domaine, se limite à la détermination de la rentabilité des projets d’investissement proposés par les prêteurs de fonds et à la proposition d’un choix parmi ces projets.

La mesure de la performance 

Mesurer la performance c’est s’assurer que les moyens disponibles dans l’entreprise sont utilisés d’une façon efficace pour l’obtention de l’objectif. Elle est très utile à la prise de décision et à la motivation.
Les buts de la mesure de la performance sont les suivants :
* établir un système de motivation pour inciter tous les membres de l’organisation à atteindre leurs objectifs et ceux de la société elle-même.
* prendre des actions correctrices, conduisant à l’amélioration ou bien l’exécution et la gestion ; Ou bien le système de standard utilisé comme base de comparaison avec le résultat réel. Il en est ainsi pour s’assurer de la performance adéquate du système de collecte d’information.
Le contrôleur de gestion a donc un double tâche mais tous ses efforts doivent tendre à une amélioration de la gestion des activités de l’organisme.
En effet, au sein de notre organisme, c’est le service « contrôle de gestion » qui a été choisi pour la gestion courante du tableau de bord. D’ailleurs, le tableau de bord est considéré avant tout comme l’outil privilégié du contrôle de gestion.
Il est placé au centre des flux de toute information de l’organisme, souvent il est nommé « le réceptacle d’informations ». En premier lieu, il reçoit d’abord ces informations, ensuite il en fait des analyses, les explique, et puis les retransmet à d’autres utilisateurs.
Il n’y a pas de place exacte d’un contrôleur de gestion dans chaque entreprise, Souvent, elle est définie selon certains critères à savoir :
 la taille .
 les moyens .
 les objectifs poursuivis .
 le mode de fonctionnement.
Pour le cas de notre organisme, le contrôleur de gestion se trouve à un niveau élevé dans la structure, il est placé en « staff » au niveau de la direction générale. Il a pour mission d’aider chaque membre de l’entreprise, du directeur général à l’échelon le plus bas de la hiérarchie. Sa position de staff le dégage de toute responsabilité directement hiérarchique et met en évidence son rôle de conseiller.

Le tableau de bord et le système budgétaire

Le tableau de bord et le système budgétaire sont tous les deux des principaux outils de gestion à court terme répondant à des besoins différents de nature et de temps mais s’inspirent de principes communs.
Les principes de conception du tableau de bord rejoignent en effet dans une large mesure ceux du système budgétaire :
 Gestion des écarts : comparaison des résultats avec une norme passée ou prévisionnelle ou de la concurrence .
 Gestion par exception : sélection raisonnée d’indicateur caractéristique en d’autre terme, on ne s’intéresse pas à tous les résultats mais seulement aux indicateurs jugés les plus significatifs, ce qui permet d’alléger le contrôle et de centrer sur l’essentiel .
 Gestion flexible : c’est-à-dire tient compte du niveau d’activité en utilisant des standards.
Il est bâti sur la structure des responsabilités existant dans l’entreprise.
Quels que soient les points communs, certaines caractéristiques différencient néanmoins le tableau de bord du système budgétaire :
· il est plus synthétique et qui léger : retient moins de données et ne comporte généralement que des chiffres ou des graphiques sans explication détaillée des écarts afin d’accélérer la remontée de l’information en se limitant à quelques indicateurs correspondant à des points clés .
· d’établissement très rapide : c’est-à-dire quelques jours après la fin de période considérée (15 jours) .
· de périodicité plus rapprochée : il doit « éclairer » en permanence la marche de l’entreprise ou de secteurs d’activité en cause, pour ce faire, être remis à jour très fréquemment .
· un instrument de contrôle de responsabilité, sans supposer nécessairement l’existence d’un contrat de résultats entre les responsables et le directeur général.
Le tableau de bord peut donc exister même en l’absence du système du système budgétaire ou plus généralement de « prévisions ». Les normes utilisées seront alors des normes historiques ou années passées. S’il existe un budget, le tableau de bord le complète naturellement.

Le tableau de bord et le système d’information

Un système d’information de gestion, appelé aussi SIG ou parfois seulement SI, comprend tous les aspects de la collecte, du stockage, du suivi, de l’extraction et de l’exploitation de l’information dans une entreprise ou une organisation. Grâce au développement des ordinateurs et des applications logicielles, la plus grande partie de ce travail peut maintenant être automatisée et l’accès à l’information est facilité.
– Le SIG fournit des informations concernant l’ensemble des secteurs de l’entreprise alors que le tableau de bord s’intéresse seulement aux éléments définissant les points clés des décisions .
– La mise en place du SIG nécessite l’informatique, ce qui n’est pas indispensable à la mise en place d’un tableau de bord .
– La mise en place d’un SIG est généralement complexe et exige l’engagement des coûts et des délais plus importants ; ce qui ne sont pas souvent compatibles avec les besoins de l’entreprise.

Le tableau de bord et la comptabilité générale

La comptabilité est un système d’organisation de l’information financière permettant de saisir, classer, évaluer, enregistrer des données de base chiffrées ou non correspondant aux opérations de l’entité et de présenter des états financiers donnant une image fidèle de la situation financière de l’entité à la date de clôture des comptes.
En ce qui concerne les points de divergence entre ces deux outils :
La comptabilité permet d’élaborer deux séries de documents :
– les journaux divisionnaires .
– les documents de synthèse .
En effet, le tableau de bord se différencie assez nettement de la procédure comptable par :
* la périodicité des informations qui peut être hebdomadaire, voire quotidienne .
* la rapidité : le tableau de bord, pour être opérationnel doit inclure des chiffres récemment collectés alors que le système comptable ne fournit des documents de synthèse plus tardivement .
* les opérations retenues ; le tableau de bord peut mentionner des opérations internes à l’entreprise, comme le transport de produits entre deux usines or la comptabilité générale n’en conserve aucune trace .
* la sélectivité : le tableau de bord s’attache à cerner les caractéristiques d’un service ou d’un produit ; la comptabilité ne peut fournir dans ce but qu’une information trop globale (bilan, compte de résultat).
En bref, le tableau de bord ne se confond avec un autre outil de gestion existant dans l’entreprise : instrument de décision et d’action, à partir d’une synthèse d’informations sélectionnées, il s’appuie cependant sur tous ces outils et en utilise éventuellement les données.

Table des matières

Chapitre I : Présentation de l’organisme
Section 1 : Connaissance sur l’office
1.1 Historique et statut
1.2 Activités et missions
1.3 Sources de financement
Section 2 : Structures organisationnelles
Chapitre II : Théorie générale sur l’outil de gestion : contrôle de gestion
Section 1 : Le contrôle de gestion
1.1 Définitions
1.2 Fonctions et place du contrôleur de gestion
1.3 Processus du système de contrôle au sein de ANGAP
1.4 Les outils de contrôle, de suivi et supports d’information
Section 2 : Le Tableau De Bord
2.1 Définitions
2.2 Utilité et importance
2.3 Le tableau de bord et les autres outils de gestion
2.4 Contenu
PARTIE II : IDENTIFICATION ET ANALYSE CRITIQUE DE LA SITUATION ACTUELLE DE ORGANISME
Chapitre I : Les problèmes liés au système d’information
Section 1: Lacunes au niveau de la collecte des données ….
1.1Acheminement des informations non satisfaisant
1.1.1 Insuffisance d’infrastructures
1.2.1 Aléas Climatiques
1.1.3 Manque de système de communication en temps réel
Section 2: Problèmes au niveau du traitement des données
2.1Traitement manuel des informations
2.1.1 Retard dans le traitement
2.1.2 Risque d’erreur et d’omission
2.1.3 Non fiabilité des informations
Chapitre II: les lacunes au niveau du support d’information : « Tableau de bord ».
Section 1: Difficultés au niveau du fond du tableau de bord
1.1 Inexistence de tableau de bord pour chaque centre de responsabilité
1.1.1 Centralisation de la prise de décision
1.1.2 Actions correctives tardives
Section 2: Problèmes au niveau de la forme matérielle du tableau de bord de la Direction Générale
2.1 Absence de représentation graphique et de commentaires
2.1.1 Écarts mal interprétés
2.1.2 Impact négatif sur la prise de décision
2.2 Choix d’une périodicité élevée
2.2.1 Contrôle tatillon : obstacles psychologiques
2.2.2 Coûteux
PARTIE III : PROPOSITION DES SOLUTIONS, SOLUTIONS RETENUES ET RECOMMANDATIONS GENERALES
Chapitre I : Amélioration du système d’information 
Section1 : Solutions relatives à la collecte des données
1.1 Rapidité de transmission des données
Section2 : Solutions relatives au traitement des informations
2.1 Traitement informatisé des informations
Chapitre II : Amélioration de la performance du tableau de bord
Section1 : Suggestions au niveau du fond
1.1 Mise en place d’un tableau de bord propre à chaque centre de responsabilité
1.2 Participation des unités de gestion dans l’élaboration du tableau de bord
Section2 : Amélioration de la forme matérielle du tableau de bord du Directeur Général
2.1 Insertion des représentations graphiques et commentaires
2.2 Choix de la durée de diffusion des tableaux de bord (au niveau du siège et DIR)
Chapitre III : Solutions retenues, Résultats attendus et Recommandations générales
Section1 : Solutions retenues
1.1 Mise en place de l’Intranet.
1.2 Mise en place de tableau de bord au niveau des DIR
Section2 : Résultats attendus et recommandations générales..
2.1 Résultats attendus
2.2 Recommandations générales
CONCLUSION

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