Management du cycle de vie du client

Le CRM en tant que stratégie d’entreprise

   Le CRM est une stratégie par laquelle l’entreprise vise à comprendre, à anticiper et à gérer les besoins des clients actuels et futurs (Brown, 2001). Pour McKenna (1998) le CRM doit mettre en place une infrastructure servant à nouer une relation durable avec le client. Pour l’auteur, l’infrastructure permettra de supprimer les barrières entre le fournisseur et le client (Jallat, Stevens et Volle, 2005). Le CRM constitue une véritable révolution dans la stratégie de l’entreprise car il impacte toutes les fonctions de cette dernière : marketing, service informatique, service clientèle, logistique, finance, production etc. (Jallat, Stevens et Volle, 2005). Le cadre stratégique CRM est basé sur l’idée que l’efficacité et la réussite CRM sont le résultat d’une coordination inter-fonctionnelle de processus et d’activités au sein des organisations (Frow & Payne, 2004, 2005, 2006). Les cinq processus d’entreprise (stratégie de développement, la création de valeur, la gestion de l’information, l’intégration multi-canal et l’évaluation de la performance) travaillent ensemble dans l’harmonie pour assurer une grande satisfaction aussi bien pour les actionnaires que pour les clients. Des cabinets comme Ernest et Young ont proposé des modèles réels d’une stratégie d’entreprise (Customer Connections). Ce modèle a fait l’objet d’un livre écrit par Pierre Alard et Damien Dirringer (2000). Selon Pierre Alard et Damien Dirringer (2000) , ce modèle fournit un cadre d’analyse qui permet à tout dirigeant ou à toute personne ayant à prendre des décisions dans le domaine du relationnel, de comprendre, d’analyser et d’évaluer les enjeux, et de profiter des possibilités offertes par une relation client harmonieuse. Selon les mêmes auteurs, Customer Connections a pour vocation d’aider les entreprises à se connecter et à se rapprocher de leurs clients, pour en faire de véritables partenaires.

Les TIC pour se rapprocher du client

   Pour Heide et John, (1990), la proximité dans la relation apparaît pour faire face au besoin de protéger les atouts spécifiques d’une relation. Des chercheurs comme Wilson (1995), Hinde (1997) et Möller et Wilson (1995) ont beaucoup insisté sur la proximité des parties en matière de relation client/fournisseur. Cette proximité est rendue possible par ce que Coviello et al. (2002) appellent le marketing interactif et le marketing de réseau. En effet le développement des TIC a favorisé une certaine proximité dans les relations client/fournisseur. Bergadaà et Laaroussi ont montré dans une publication intitulée « la proximité avec le client dans un référentiel spatial et temporel en mutation: exploration d’un modèle conceptuel » en 2001, que la proximité des entreprises avec le client final, plus particulièrement via les TIC, pouvait se déployer dans cinq directions complémentaires. Ils distinguent la proximité identitaire, la proximité de processus, la proximité de réseau, la proximité technologique et enfin la proximité idéologique. Pour Hetzel (2004), les avantages ne s’arrêtent pas à cette publication Bergadaà et Laaroussi. Pour lui les outils spécifiques comme les sites de commercialisation et d’information, les mailings lists, les groupes de discussion et les divers échanges de données peuvent renforcer l’impact du système d’offre auprès de client. Hetzel conclut en écrivant : « Internet est donc un fantastique outil de mise en relation avec le client pour échanger, informer, vendre à des clients potentiels ». Pour lui, Internet est un outil important permettant d’agir sur le plan marketing dans au moins cinq directions complémentaires :
– acquérir de nouveaux clients, notamment parce que le réseau est mondial ;
– instaurer une nouvelle forme de lien avec le client où l’on peut combiner « automatisation des procédures » et personnalisation des messages, mais aussi développer des activités plus récréatives, ludiques ou hédoniques autour des marques ;
– améliorer le degré de satisfaction de la clientèle en rendant la visualisation de l’offre accessible vingt-quatre heures sur vingt-quatre ;
– développer des campagnes de communication plus interactives ;
– mettre en scène et créer des phénomènes expérientiels originaux (les univers sensoriels peuvent être particulièrement aboutis avec Internet qui permet le recours simultané à l’image animée et au son). Dans un article publié dans L’Expansion en avril 2004, le professeur Pascal Pecquet déclarait : « Il est désormais possible pour un cadre de se déplacer lors de ses activités sans perdre la trace de son entreprise. Les réseaux, notamment, sont parfaitement maîtrisés et, lors d’un déplacement dans une filiale, il suffit de se connecter à une borne réseau pour bénéficier de l’intranet local puis du réseau d’entreprise ». Cet apport de l’Internet pour les entreprises est selon le Professeur un plus pour la gestion de la relation clientèle dans la mesure où la traçabilité des données devient un service pour l’employé ainsi que pour le client, et la donnée, une « brique» de contenu qu’il faudra « vendre » en repensant la gestion de la relation clientèle (CRM). Dans le cadre de notre recherche nous n’avons pas pour objectif la vente de données. Pour nous, les données constituent la brique qui permettra de construire une bonne gestion de la relation client.

Performance et mesure de performance

   La définition du mot performance existe sous plusieurs formes dans les dictionnaires. Elle est définie dans certains documents (documents comptables, presses, etc.) comme un résultat chiffré obtenu par un sportif ou un cheval de course lors d’une épreuve, d’une compétition, d’une exhibition, etc. dans d’autres, on peut lire que la performance est le résultat optimal obtenu par un matériel. La performance d’entreprise est une notion centrale en sciences de gestion. Depuis les années 80, de nombreux chercheurs se sont attachés à la définir (Bouquin, 1986 ; Bescos et al.1993 ; Bourguignon, 1995 ; Lebas, 1995 ; Bessire, 1999 …) et plus récemment cette notion est mobilisée dans la littérature managériale pour évaluer la mise en oeuvre par l’entreprise des stratégies annoncées de développement durable (Capron et Quairel, 2005). En matière de sciences de gestion, une tentative de définition a été abordée dans le livre intitulé « évaluation des performances des systèmes de production » dirigé par Christian Tahon (2003). Selon les auteurs, la performance est la réalisation des objectifs organisationnels. Annick Bourguignon (1995) pense que la performance dépend d’un objectif, qu’elle est multidimensionnelle si les buts sont multiples, qu’elle est subjective car elle est le produit de l’opération qui consiste à rapprocher la réalité d’un souhait. Pour Lebas (1995), la performance n’existe que si on peut la mesurer et cette mesure ne peut en aucun cas se limiter à la connaissance d’un résultat. Alors, on évalue les résultats atteints en les comparant aux résultats souhaités (Bouquin, 2004). La mesure de performance peut être alors définie comme le processus d’évaluation quantitative de l’efficacité et de l’efficience des actions passées (Neely, 1998). L’efficacité, l’efficience et la productivité ont souvent été utilisées pour mesurer la performance. L’utilisation de ces indicateurs résume l’évaluation de la performation aux résultats financiers. Lisboa, Yasin et Gomes (2004) ont distingué deux types d’entreprises en matière de mesure de performance. Les entreprises qui recherchent le profit à court terme en insistant beaucoup sur les critères financiers tels que le taux de rentabilité, la marge brute, le ROI (retour sur investissement), le chiffre d’affaires etc. la deuxième catégorie d’entreprises sont celles qui mettent l’accent sur les critères non financiers comme la satisfaction client. Ils soulignent que la diversification dans l’orientation stratégique suppose une relation potentiellement étroite entre la stratégie et la performance de l’entreprise. D’autres travaux comme ceux de Morin et al., (1994) se sont focalisés sur la mesure des performances en identifiant quatre courants de pensée de la performance. Ils distinguent l’approche classique ou traditionnelle basée sur les critères économiques, l’approche politique qui se focalise sur la satisfaction des parties prenantes, l’approche systémique qui considère l’organisation comme un système dont le but ultime est sa survie et en fin l’école des relations humaines qui s’intéresse à la cohésion entre les objectifs individuels et ceux de l’organisation. Mesurer la performance du CRM est une tâche très difficile du fait des multiples relations entre les différents domaines fonctionnels tel que le marketing, la vente, les processus du CRM. En outre, les prestations du CRM sont de nature qualitative, et il est donc difficile de prouver leur influence sur les résultats financiers. La mesure du rendement du CRM peut porter soit sur le calcul de l’avantage pécuniaire des investissements en CRM (ang et buttle 2005) ou sur la mesure et la gestion du succès des activités de CRM et des processus. Des auteurs ont calculé de plusieurs manières la performance du CRM. Au nombre de ces méthodes, nous avons le « balanced score card », et la méthode de la chaîne des services et du profit qui utilisent des indicateurs comme le cycle de vie du client, le life time values et le ROI ou retour sur investissement encore appelée CFROI.

Balanced score card (BSC)

   L’autre méthode de calcul de performance est le Balanced Score Card (BSC) développée par Kaplan et Norton en 1996. Suite aux critiques des systèmes financiers traditionnels au sein des entreprises, les deux auteurs ont proposé une nouvelle approche afin que les rapports financiers s’intéressent moins au passé et davantage à l’avenir. Ce tableau a été lancé en 1996 et a recueilli un écho favorable auprès des entreprises. Il comprend des mesures dans quatre perspectives différentes qui se sont avérées pertinentes pour la gestion. Ce sont :
– les perspectives financières qui doivent être mesurées en termes financiers. Très souvent, à ce niveau, une indication pourra être fournie, visant à montrer comment la valeur actuelle du client et sa valeur à terme contribuent à l’augmentation de la satisfaction des actionnaires.
– les perspectives liées aux clients : la satisfaction et la fidélité du client
– les processus internes à l’entreprise. Cette perspective se mesure par la façon dont l’entreprise peut identifier, mieux servir et fidéliser ses clients
– L’apprentissage Organisationnel. Cette perspective définie comment  l’entreprise et ses salariés peuvent améliorer leurs savoir-faire. Depuis la publication du tableau par Kaplan et Norton en 1996 certains chercheurs ont développé leurs propres modèles du tableau. Ainsi Grabner- Kraeuter et Moedrister (2002) ont présenté leur modèle appelé SEM-CRM entendu système de mesure pour le CRM excellence. Ce modèle fournit une multitude de critères qualitatifs et quantitatifs qui se concentrent sur une évaluation du retour sur investissement (ROI). On peut noter :
– la création de valeur pour l’entreprise (contribution au retour sur investissement)
– augmentation de la valeur client (amélioration de la structure du client)
– l’amélioration des processus axés sur le client (délai de livraison plus court)
– l’organisation et les ressources humaines (plus de motivation et plus d’incitations) Comme dans le tableau d’origine, Grabner-Kraeuter et Moedrister ont mis en avant les quatre perspectives développées par Kaplan et Norton. En revanche Kim, Suh et Hwang (2003) ont présenté un autre modèle pour évaluer l’efficacité du CRM à l’aide du tableau d’origine de Kaplan et Norton. Kim (2003) et ses collaborateurs ont remplacé les quatre perspectives traditionnelles par d’autres reflétant une philosophie centrée sur le client dans l’évaluation du CRM. Ces auteurs proposent alors quatre perspectives à savoir :
– la connaissance client, perspective qui mesure la qualité de la connaissance que l’entreprise a de la clientèle et de l’analyse des données client.
– l’interaction avec la clientèle, cette perspective mesure la qualité des processus interne et la gestion multi canal.
– la valeur client, elle mesure les avantages financiers tirés par le client
– la satisfaction client, cette perspective mesure le niveau de satisfaction obtenu par le client du produit ou du service. Des experts de CRM comme le professeur Payne (2000) pensent que les méthodes de calcul de performance de CRM comme le Balanced Score Card et la chaîne de service et de profil sont un bon pas en avant, mais ne sont pas encore suffisamment bien conçu pour répondre aux complexités de la CRM. Payne (2000) propose d’utiliser quatre paramètres pour mesurer la performance du CRM. Il suggère de mesurer la stratégie de l’entreprise, les paramètres liés aux clients, les paramètres fonctionnels et enfin les paramètres de sortie.

Table des matières

INTRODUCTION GENERALE
OBJECTIF DE LA RECHERCHE
PLAN DE RECHERCHE
CHAPITRE 1 DES COURANTS DE PENSEE AUX NOUVEAUX PARADIGMES POUR UNE NOUVELLE GESTION DE LA RELATION CLIENT
INTRODUCTION
I- LES DIFFERENTS PARADIGMES RELATIONNELS
1- RELATION CLIENT /FOURNISSEUR ET LES DIFFERENTS COURANTS DE PENSEES
2- LE MARKETING RELATIONNEL
II- LA NOUVELLE APPROCHE RELATIONNELLE LIEE AUX NTIC
1- GESTION DE LA RELATION CLIENT (CRM)
2- APPORT DES TIC A LA GESTION DE LA RELATION CLIENT
CONCLUSION CHAPITRE 1
CHAPITRE 2 EVALUATION DE LA PERFORMANCE DU CRM A TRAVERS LE CYCLE DE VIE DU CLIENT : FONDEMENTS THEORIQUES ET ETUDES EMPIRIQUES
INTRODUCTION
I- REVUE DE LITTERATURE SUR LA NOTION PERFORMANCE ET LA NOTION DE CYCLE DE VIE DU CLIENT
1- FONDEMENTS THEORIQUE DE LA PERFORMANCE ET DE SA MESURE
2- LE CYCLE DE VIE DU CLIENT
II- MODELE D’EVALUATION DE LA TECHNOLOGIE CRM : DES MODELES EMPIRIQUES AUX FORMULATIONS DE CAUSALITES AVANCEES
1- LES MODELES DE RECHERCHE EMPIRIQUES SUR L’IMPACT DU CRM SUR LA PERFORMANCE DES ENTREPRISES
2- SYNTHESE DES TRAVAUX EMPIRIQUES D’EVALUATION ET D’IMPACT DE L’UTILISATION DE LA TECHNOLOGIE CRM
CONCLUSION DU CHAPITRE 2
CHAPITRE 3
INTRODUCTION
I- MODELE CONCEPTUEL D’ANALYSE DE MESURE DE L’IMPACT DE L’UTILISATION DES LOGICIELS CRM SUR LE CYCLE DE VIE DU CLIENT
1- CADRE THEORIQUE DE MESURE DE PERFORMANCE
2- MODELE CONCEPTUEL DE LA RECHERCHE
II- DEVELOPPEMENT DES HYPOTHESES DE RECHERCHE
1- LES VARIABLES INDEPENDANTES
2- LES AUTRES VARIABLES
CONCLUSION DU CHAPITRE 3
CHAPITRE 4 METHODOLOGIE ET DESIGN DE LA RECHERCHE
INTRODUCTION
I- MISE EN PLACE DE L’INSTRUMENT DE MESURE
1- PHASE PREPARATOIRE DE L’INSTRUMENT DE MESURE
2- DEVELOPPEMENT DES ITEMS DU QUESTIONNAIRE
II- VALIDITE DES MESURES
1- DE LA VALIDATION FACIALE A LA VALIDATION DE CONTENU
2- VALIDITE DE CONSTRUIT
CONCLUSION CHAPITRE 4
CHAPITRE 5 TESTS DES HYPOTHESES ET DISCUSSION DES RESULTATS
INTRODUCTION
I-CHOIX ET HYPOTHESES DE LA REGRESSION
1-LA REGRESSION MULTIPLE
2- RESULTATS DE LA RECHERCHE
II- DISCUSSION DES RESULTATS
CONCLUSION CHAPITRE 5
CONCLUSION GENERALE, IMPLICATIONS ET LIMITES
I- PRINCIPALE CONCLUSION
II- CONTRIBUTIONS, IMPLICATIONS ET LIMITES DE LA RECHERCHE
1- LES DIFFERENTES CONTRIBUTIONS DE LA RECHERCHE
2- LIMITES ET PERSPECTIVES DE RECHERCHE FUTURES
TABLE DES TABLEAUX
TABLEAU DES FIGURES
BIBLIOGRAPHIE
BIBLIOGRAPHIE
WEBOGRAPHIE
ANNEXE

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