Soutenance mémoire
Les spécificités de l’emploi public
Les Agents de l’Etat Pour faire tourner la machine administrative, l‟Etat emploie trois grandes catégories d‟employés : les Hauts Employés de l‟Etat, les fonctionnaires et les Agents non encadrés de l‟Etat. Les Hauts Employés de l‟Etat sont les personnes nommées à des postes qualifiés de Hauts Emplois de l‟Etat, à savoir les Ministres, les Directeurs de Cabinet, les Secrétaires Généraux, les Directeurs Généraux et les Directeurs. Toutes personnes, fonctionnaires ou non, peuvent être affectées à des postes de haute responsabilité dans le secteur public. Les Hauts Emplois de l‟Etat sont dotés de postes budgétaires particuliers et ils sont gérés suivant un Statut particulier. Les fonctionnaires sont les employés permanents au service de l‟Administration, ils sont titulaires d‟un poste budgétaire et leur salaire est inscrit au Budget Général de l‟Etat11. Quant aux Agents Non encadrés de l‟Etat, ils sont vis-à-vis de l‟Administration dans une situation professionnelle de nature contractuelle12. Il existe trois types d‟Agents Non encadrés de l‟Etat : Les Agents appelés à occuper des emplois normalement dévolus à des fonctionnaires (EFA) sont engagés sous condition d‟une vacance prévisible de poste budgétaire, par contrat à durée déterminée de deux ans renouvelables ; Les Agents appelés à occuper des emplois de longue durée (ELD) sont liés à l‟Etat par contrat à durée indéterminée, mais quand ce dernier n‟a plus besoin de leurs services, ou se trouve dans l‟obligation de réduire ses effectifs, il peut se séparer d‟eux ; Les Agents appelés à occuper des emplois de courte durée (ECD) sont engagés par contrat à durée déterminée de six mois à un an renouvelables. Comme les fonctionnaires, les Agents Non encadrés de l‟Etat sont soumis à des obligations vis-à-vis de l‟Etat dans le cadre de leur travail : ponctualité, assiduité, plein emploi, efficacité, honnêteté, …Mais, contrairement aux fonctionnaires, la rémunération des agents Non encadrés de l‟Etat est traitée dans le Budget de Fonctionnement de chaque Institution ou Département Ministériel. Les Agents de l‟Etat sont classés en dix (10) catégories professionnelles. Les Agents des Cat. I et Cat. II sont destinés à des emplois d‟exécution. Ceux de la Cat. III sont les cadres moyens de la FOP. Les Cat. IV regroupent les cadres intermédiaires et les Cat. V et plus, les cadres supérieurs. La sécurité de l‟emploi dans le secteur public est un élément de motivation important pour le recrutement et la stabilité du personnel. Certains auteurs justifient cela par les faits suivants : le manager des services publics accordent moins d‟importance aux récompenses financiers que leur homologue du secteur privé, les personnes accordant une plus grande priorité au fait d‟aider les autres et celui d‟être utile à la société sont plus enclins à choisir la fonction publique, les fonctionnaires sont beaucoup plus actifs dans les affaires publiques que les autres citoyens. Le meilleur niveau de performance peut être atteint par l‟alignement des conditions de travail entre service public et service privé. Le nouveau management public, ne creusant pas écart du secteur public par rapport au secteur privé, provoque cet alignement. Mais cette poursuite d‟alignement entre secteur public et secteur privé influence la valeur des services publics car cela pourrait rendre la fonction publique moins attractive pour des personnes ayant des valeurs et attitudes particulières. La typologie distinguant les fonctions publiques d‟emploi des fonctions publiques de carrière, présentée par l‟OCDE13, est classique:
Systèmes « de carrière » : Les fonctionnaires sont généralement embauchés au tout début de leur carrière et sont censés rester dans le service public pratiquement tout au long de leur vie professionnelle. Leur recrutement initial se fait principalement sur la base de leurs diplômes et/ou d’un examen d’entrée dans la fonction publique. Le processus de promotion est fondé sur un système de grades liés à chaque individu, et non à un poste spécifique. Ce type de système se caractérise par des possibilités limitées d’entrée dans la fonction publique en milieu de carrière, et par l’importance accordée à l’avancement professionnel. Dans les systèmes « d‟emploi », le principe est de sélectionner les candidats dont le profil correspond le mieux à chaque poste, que ce soit par recrutement externe, par promotion ou par mouvement interne. Les systèmes « d‟emploi » sont plus ouverts, et les recrutements latéraux y sont relativement fréquents. ». L‟histoire administrative des pays joue le principal rôle dans le système de fonction publique. On peut trouver des avantages à chacun de ces systèmes. Christoph Demmke14 écrit : « Les pays avec des régimes de carrière ont des atouts spécifiques, comme l‟aspect prévisible, la stabilité, la rationalité, ainsi que le traitement prévisible et équitable des dossiers ». D‟après notre recherche, on verra, en particulier à partir de l‟examen des modes de recrutement et de gestion des carrières, qu‟il n‟existe pas deux systèmes séparés par une frontière nette, car :
– de nombreux pays voient cohabiter des emplois à statut dérogatoire et des emplois de droit commun ;
– le fait de n‟avoir pas de garantie de l‟emploi à vie n‟empêche pas les Agents publics de rester très longtemps dans le service public ;
– le fait d‟avoir supprimé la garantie de l‟emploi à vie n‟empêche pas les pays de souhaiter conserver les Agents durablement;
– des garanties statutaires d‟emploi à vie coexistent avec des conditions liées au poste : de plus en plus, le contrat de travail (qui peut être à durée indéterminée) est tout à fait distinct du contrat de performance pour un emploi (qui est limité dans le temps et soumis à des conditions de résultats).
La manière de gérer les Agents publics est différente selon que le pays, en raison de son contexte socio-économique et sa démographie, a ou non le projet d‟attirer de nouveaux Agents de qualité et de les conserver. Ce choix a un fort impact sur la GRH. Il influe sur le niveau des rémunérations, mais aussi sur la politique de formation en cours de carrière, sur l‟existence même de carrière, et sur le mode de gestion des compétences. L‟organisation n‟investit pas de la même manière sur une personne si le projet est de le conserver et de le faire progresser, ou s‟il est au contraire de conserver un fort turn over avec les entreprises privées, et de ne recruter que pour le temps d‟une mission limitée. La réflexion et l‟expression des orientations sur cet axe sont en général très conscientes, et énoncées clairement, lors des entretiens, par les ministères de la fonction publique des différents pays, et les liens de cause à effet avec les choix de GRH sont explicites. L‟ensemble des pays développés s‟interrogent aujourd‟hui sur le renouvellement de leur fonction publique, en raison du vieillissement des populations et des départs massifs à la retraite, et tentent d‟attirer « les meilleurs » dans l‟administration – même si tous n‟ont pas le projet de les y retenir. La question des jeunes très diplômés y est souvent évoquée par les gestionnaires publics, car ils savent que cette catégorie sera très sollicitée par les employeurs du privé et que l‟administration risque fort de manquer de recrues de ce profil. Une campagne de recrutement « proactive » s‟y développe, dans le but d‟attirer ces jeunes. Mais l‟attractivité ou le non attractivité de l‟administration tiennent à de nombreux facteurs : on peut identifier de manière immédiate le taux de chômage, ainsi que les tensions sur le marché de l‟emploi local, mais d‟autres facteurs, comme le côté attirant ou non des modes de management ou la perspective de parcours professionnels, jouent aussi. On peut de plus constater des différences notables selon les métiers. La valorisation des métiers de fonctionnaires dans la société est un des facteurs de l‟attractivité, et tient elle-même à plusieurs facteurs. Elle est liée à l‟image de la fonction publique dans le pays, mais aussi à l‟image qu‟en renvoient les dirigeants publics eux-mêmes, image qui contribue au sentiment de fierté ou à son absence. Les discours des politiques ont une influence sur cette mise en valeur, et donc sur l‟attractivité accrue – ou diminuée – des emplois administratifs. Le niveau relatif des rémunérations par rapport à celles des salariés du privé est aussi un facteur d‟attractivité.
Qu’est-ce que la LOLF
La Loi Organique relative aux Lois de Finances (LOLF) vise à la fois à mesurer l‟efficacité de l‟action publique, en affichant une plus grande transparence sur ses objectifs et ses résultats vis-à-vis du Parlement, des acteurs sociaux, des contribuables et des citoyens, à mesurer et améliorer son efficience, en rapportant la qualité du service rendu aux bénéficiaires ou aux usagers aux moyens mobilisés. Sur le plan de la transparence : le budget de l‟état n‟est plus présenté par nature de dépenses (personnel, fonctionnement…) mais par grandes politiques publiques (transport, travail, défense, solidarité, intégration, culture, justice….) désormais appelées « missions ». Le Parlement et le citoyen sont ainsi en mesure d‟apprécier la totalité des moyens déployés pour mettre en œuvre chaque politique de l‟Etat. Les missions se déclinent ensuite en programmes69. Chaque programme regroupe les crédits destinés à mettre en œuvre une action ou un ensemble cohérent d‟actions relevant d‟un même ministère et auquel sont associés des objectifs précis, définis en fonction de finalités d‟intérêt général, ainsi que des résultats attendus et faisant l‟objet d‟une évaluation. En matière d‟efficacité : chaque année, l‟Administration présente dans les Projets Annuels de Performances (PAP), ses objectifs, sa stratégie et l‟utilisation prévisionnelle des crédits et des personnels mis à sa disposition. Elle rend compte de son action dans les Rapports Annuels de Performances (RAP). Les budgets annuels ne sont ainsi pas reconduits automatiquement d‟année en année, mais sont attribués au regard des résultats obtenus l‟année précédente.
Les acteurs de la gestion des compétences
La direction générale : La direction générale investit dans les compétences ; elle analyse les besoins de compétences par rapport à la stratégie, au contexte de l‟entreprise, aux évolutions de l‟activité, aux évolutions des produits et des services et raisonne en termes de rentabilité à long terme.
Le management opérationnel : Le manager géré les risques liés à la production en agissant sur les écarts de compétences. Son objectif est de maximiser la rentabilité en minimisant les écarts à court terme. Son action est multiple. D‟abord, selon le mode d‟organisation, le climat, le mode de délégation, le mode de délégation, le mode de reconnaissances des compétences, le terrain sera plus ou moins propice à la mise en œuvre des compétences. Ensuite par sa capacité à communiquer avec les salariés, en traduisant de maniéré très concrète les objectifs de la démarche au sein de l‟unité, en rassurant les uns et les autres sur leur devenir, sur les emplois, les compétences requises pour l‟immédiat et celles à développer pour faire face exigences du futur, le manager trader stimule et favorise la mise en œuvre de nouvelle compétence. Enfin, par sa capacité à devenir un véritable développeur de compétences, à considérer le développement des compétences comme un des leviers de la performance, il anticipe et prépare les compétences de demain.
Le salarié : Faire fructifier son capital de compétence avec le maximum de sécurité, telle est la délicate mission du salarié. Il est amené à apprécier le couple rendement / risque de son entreprise. Ses stratégies de gestion visent le moyen et le long terme, il doit limiter les risques, tout en recherchant des gains maximaux.
La Direction des ressources humaines : En tant qu‟investisseur spécialisé, la DRH fournit les ressources nécessaires au développement de l‟entreprise. Elle recrute, forme pour mettre constamment à disposition des ressources performantes. Elle prend des risques, parie sur l‟intégration des uns et le potentiel des autres, du dispositif de développement des compétences en tenant compte des contraintes du marché et des risques encourus.
Mode d’évaluation de la compétence des agents
Les pratiques mises en œuvre pour gérer les carrières doivent à la fois répondre aux attentes de l‟organisme public mais aussi aux employés de l‟état tout en s‟inscrivant dans un cadre légal bien défini du point de vue de l’entreprise L‟objectif est double ; il s‟agit à la fois de :
• Piloter l‟acquisition et le développement de certaines compétences (venant en complément du processus de formation) ;
• Obtenir la fidélisation des salariés.
À l‟appui des entretiens réalisés, les dirigeants responsables peuvent ainsi apprendre à mieux connaître aux agents de l‟état, à favoriser le développement de leurs compétences et/ou de leur ascension interne (et donc de leur contribution aux résultats). Le maître mot est la mobilité interne. du point de vue du salarié Au travers des différents entretiens et outils mis en place, les fonctionnaires auront la possibilité de :
• Réaliser leur bilan de parcours professionnel au cours des deux dernières années ;
• Fixer conjointement avec leur manager des objectifs professionnels pour l‟année à venir ;
• Identifier ce qui est attendu de leur contribution en termes de résultats et niveau de maîtrise de leurs compétences ;
• Prendre connaissance de la stratégie de votre entreprise et son impact sur l‟évolution des métiers ;
• Faire le point sur les formations qui leur ont permis d‟acquérir ou de renforcer leurs compétences
• Se renseigner et faire part de leurs souhaits d‟évolution au sein de votre entreprise ;
• Demander un bilan de compétences ;
• Autres.
Deux des supports importants pour le salarié sont le passeport emploi formation et la fiche métier. Le premier l‟incite à avoir une vision proactive de son employabilité au travers d‟un parcours de formation adapté et le second lui offre l‟occasion de devenir acteur de son propre parcours professionnel en lui donnant de la visibilité sur les métiers existants au sein de votre entreprise. Cette visibilité l‟aidera à identifier les éventuelles « passerelles » existantes entre certains métiers et à se projeter plus facilement à long terme dans votre entreprise. Ainsi l‟évaluation se doit d‟être incontournable dans la procédure de gestion de carrière. Le mode d‟évaluation de la compétence est un des outils de son efficacité. Théoriquement les critères d‟évaluation sont relatifs aux résultats obtenus par rapport à l‟objectif fixé, l‟ancienneté, la régularité et la détermination. Force est de constater sur les résultats de nos analyses que les dirigeants des organismes publics à travers les réponses données la non fiabilité de ces indicateurs d‟évaluation de compétences. La faible valeur du coefficient de Alpha de Cronbach égale à 0,063 ou 0,13 très éloignée de 1 traduit ce rejet. Ce résultat nous permet de déduire de nouveau la présence d‟une anomalie dans le domaine de la gestion de carrière des agents de l‟état. Les scores moyens attribués par les dirigeants qui varient de 1 à moins de 3 justifient le fait que ces modes d‟évaluations des agents de l‟état basés sur le rapport résultat-objectif fixé, l‟ancienneté, la régularité et la détermination ne font jamais ou rarement l‟objet d‟appréciation de compétence. Les valeurs des écarts types faibles par rapport à la moyenne traduisent la non dispersion ou l‟homogénéité des réponses des dirigeants.
Dysfonctionnement sur le Statut régissant les ressources humaines
Aujourd’hui, cinquante ans après son élaboration, on est en droit de se demander si ce statut général est toujours adapté aux besoins des fonctionnaires et de l’Administration publique malagasy. Ces interrogations sont légitimes compte tenu des évolutions économiques, politiques et sociales que Madagascar a connues au cours de cette période. « Le premier statut général de la fonction publique date du 15 février 1960 en s’inspirant, dans une large mesure, du statut français du 19 octobre 1946, contexte qui coïncide avec le rayonnement du modèle bureaucratique dont il reproduit les principes de fonctionnement. Des changements importants se sont produits depuis, affectant sensiblement le système de gestion traditionnelle ainsi que les valeurs qui sous-tendent la fonction publique. Des aménagements substantiels sont nécessaires pour adapter ce système de fonction publique aux orientations nouvelles de l’Etat moderne ». D‟après notre recherche, le statut de la fonction publique malgache offre de nombreuses opportunités qu’il est nécessaire d’exploiter convenablement pour assurer une meilleure gestion des ressources humaines. Ce sont les pratiques administratives et bureaucratiques qui les ont dévoyées de leur objectif initial. Néanmoins, en raison des évolutions évoquées précédemment, certaines dispositions de ce statut se trouvent dépassées et ne cadrent plus avec les besoins d’une administration en plein développement. Par ailleurs, certaines lacunes doivent être comblées. «Les fonctionnaires sont segmentés en plusieurs corps, ce qui rend difficile la perméabilité et la mobilité, par exemple un agent du cadre d’inspection ne pourra jamais espérer travailler dans un ministère qui ne possède pas un cadre similaire, cela crée des attitudes corporatistes étriquées qui poussent à la technostructure». «Les esprits de corps ont généré une multiplicité de statuts et des systèmes de rémunération variables favorisant une hyper spécialisation qui prive souvent le service public d’une vue globale et de démarche intégrée. Ce corporatisme a fait perdre à la grille des rémunérations de la fonction publique toute sa logique». C‟est ainsi que l‟opinion des fonctionnaires rejette unanimement la satisfaction sur la GRH de l‟administration publique. Nous pouvons tirer de ce tableau que 87,8% des agents de l‟état ne trouvent guère la performance de la GRH. Les résultats du test de chi-deux d‟uniformité produisant un p-value de 0 ;000 largement inférieur au seuil de signification de 5% confirme les différences significatives entre les pourcentages associés aux états d‟opinions des employés sur l‟efficacité de la GRH. L‟hypothèse 1 est partiellement vérifiée. Parallèlement, le fait, comme évoqué dans la partie résultats par les fonctionnaires que la LOLF n‟est pas adaptée à la GRH d‟une part et que d‟autre part, 89,9% des agents de l‟état déclarent de façon significative161 leur non satisfaction à la GRH nous amènent à confirmer notre hypothèse1.
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Table des matières
REMERCIEMENTS
LISTE DES TABLEAUX
LISTE DES FIGURES
ABSTRACT
INTRODUCTION GENERALE
DELIMITATION DU SUJET
Partie I : CADRE THEORIQUES ET METHODOLOGIES
CHAPITRE I : APERÇUS SUR L‟ADMINISTRATION PUBLIQUE
1.1 L‟Administration publique
1.1.1 La fonction administrative
La sous fonction de direction
La sous fonction de gestion
La sous fonction d‟exécution
1.1.2 Les spécificités de l‟emploi public
Les Agents de l‟Etat
Systèmes « de carrière »
1.1.3 Le management public
La spécificité du management public
La pertinence des spécificités du management public
1.2 : La gestion des ressources humaines dans l‟Administration publique
1.2.1 Le domaine de la gestion des ressources humaines
Les spécialistes fonctionnels du Management des Ressources Humaines
Mobilité Du Personnel
1.2.2 Statuts des agents de l‟Etat
Le recrutement
La gestion des carrières
1.2.3 Des pratiques et des réformes de la GRH publique
1.2.4 La communication, l‟information et les conditions de travail
1.3 : La LOLF
1.3.1 Qu‟est-ce que la LOLF
1.3.2 Objectifs de la LOLF
1.3.3 La LOLF dans la DRH
Conclusion du chapitre I
CHAPITRE II : CONCEPT SUR LE MANAGEMENT DE COMPETENCE
2.1 : Approche théorique de management des compétences
2.1.1-Définition et concept du management
2.1.2- Le management des compétences
Gérer les compétences
Evaluer des compétences
Développer les compétences
2.1.3 Les acteurs de la gestion des compétences
La direction générale
Le management opérationnel
Le salarié
La Direction des ressources humaines
2.1.4 Caractéristiques du management des compétences
2.2 : Interprétation de la compétence
2.2.1 Quelques définitions
Compétence individuelle
Compétence collective ou d’entreprise
2.2.2 L‟utilité de la compétence
2.2.3 La compétence et la GRH
Le recrutement
L‟évaluation
La mobilité professionnelle
Le parcours professionnel
La Formation
2.2.4 Impact de la formation sur la compétence
2.3 : Notion de performance
2.3.1 Définitions
2.3.2 Indicateur de la performance
2.3.3 Evaluation et Mesure de la performance
Evaluation de la performance
Mesure économique
Mesure organisationnelle et sociale
2.3.4 Performance et ressources humaines
2.3.5 Compétence et performance
Conclusion du chapitre II
CHAPITRE III- LA DEMARCHE METHODOLOGIQUE
3.1 : cheminement et exigences de la recherche
3.1.1 Objectifs de la recherche méthodologique
3.1.2 Positionnement épistémologique de la recherche
3.1.3 Formation de la problématique
3.2 : Description des méthodes qualitatives
3.2.1 Etude qualitative du sujet de recherche
Spécificités des méthodes qualitatives
La scientificité des méthodes qualitatives
Les méthodes de recherche
3.2.2 L‟entretien
Déroulement
Entretien semi-directif
Le guide d‟entretien
Les interlocuteurs choisis
3.2.3 La recherche documentaire
Préparer la recherche
Sélectionner les sources d’information
Chercher et localiser les documents
Évaluer la qualité et la pertinence des sources
3.2.3 Observation directe
3.2.4 Condensation des données
3.3 : Etude quantitative du sujet de recherche
3.3.1 L‟enquête
3.3.2 Échantillonnages
3.3.3 Le questionnaire
L‟administration des questionnaires
3.4 : Les outils d‟analyse et la construction de l‟échantillon d‟étude
Conclusion du chapitre III
CONCLUSION DE LA PREMIERE PARTIE
DEUXIEME PARTIE : RESULTATS et DISCUSSIONS
CHAPITRE IV : PRESENTATION DES RESULTATS
4.1 Typologie de la GRH de l‟Administration publique
4.1.1 Caractéristiques des responsables dans l‟administration publique
4.1.2 Statuts régissant la Gestion des ressources humaines
4.1.3 Les disfonctionnements et problèmes recenses sur la GRH de l‟administration publique
4.2 La LOLF et la GRH
4.2.1 Degré de connaissance de la LOLF
4.2.2 La dépendance de la fonction GRH et la LOLF
4.2.3 Adaptabilité de la LOLF a la GRH
4.3 Le recrutement
4.3.1 La procédure de recrutement
4.3.2 Critères de recrutement
4.3.3 Appréciation du système de recrutement
4.4 La gestion de carrière
4.4.1 Mode d‟évaluation de la compétence des agents
4.4.2 Formation
Fréquence de formation
Programmation des formations
Critère formation
Satisfaction sur la formation
4.4. 3 La promotion
4.4.4 L‟affectation
Le détachement
La position hors cadres
4.4.5 Le licenciement
4.4.6 Obligation et droit du personnel
Le congé
La disponibilité
La position sous drapeaux
La suspension des fonctions
L‟admission à la retraite
Conclusion du chapitre IV
CHAPITRE V : VERIFICATION DES HYPOTHESES
5.1 : Hypothèse 1 : Le management public actuel, suivant la LOLF ne permet pas la performance du GRH de l‟Administration publique
5.1.1 Dysfonctionnement sur le Statut régissant les ressources humaines
5.1.2 Un système de recrutement inadapté aux besoins
Incommodités des recrutements par concours
5.1.3 Inadéquation de la gestion de carrière
Le tableau de bord n‟est pas fiable
Le système de notation est inefficace
Les avancements automatiques n‟ont aucun pouvoir mobilisateur
Répartition des effectifs
Inadéquation insuffisamment corrigées par le système de formation
Inadéquations accentuées par le système d’affectation
5.1.4 Désorganisation sur l‟application des droits et obligations
5.2 : Hypothèse 2 : La performance du GRH de l‟administration publique nécessite l‟application du management de compétence
5.2.1 Absence des critères de compétence dans les lois et statuts
5.2.2 Place de la compétence lors des recrutements
5.2.3 Négligence de la compétence dans la Gestion de carrière
L‟encadrement des employés
Redéploiement du personnel
Qualification suivant compétences
L‟avancement et/ou promotion
Promotion avec changement de position
Conclusion du chapitre V
CHAPITRE VI : RECOMMANDATIONS
6.1 Honorer l‟obligation de performance
6.1.1 Une GRH économiquement rentable
6.1.2 Mettre en place des stratégies et plans d‟actions en GRH
6.1.3 Professionnaliser la GRH
6.2 Amélioration au niveau de l‟organisation
6.2.1 Déconcentration de la gestion des ressources humaines
6.2.2 mettre en place une gestion prévisionnelle des ressources humaines
6.2.3 Moderniser et améliorer l’efficacité des outils de gestion des ressources humaines existants.
6.3 Une statut de GRH axées sur le management de compétence
6.3.1 Une concrétisation de la relation « employeur-employé »
6.3.2 Considération des niveaux de compétences et des modes de vie des fonctionnaires
6.4 Viser la performance dès le recrutement
6.4.1 Impartialité des concours
6.4.2 Décentralisation des recrutements
6.4.3 Repérage des candidats potentiels, gestion des talents
6.5 Une gestion de carrière basée sur la compétence
6.5.1 Se baser sur un tableau de bord
6.5.2 Recadrer automaticité dans la progression
6.5.3 Objectivité des affectations
6.6 Des formations efficaces et performantes
6.6.1 Optimiser la qualité du programme de formation
6.6.2 Rentabiliser les couts
6.6.3 Responsabiliser des chefs opérationnels pour des encadrements
Conclusion du chapitre VI
CONCLUSION DE LA DEUXIEME PARTIE
CONCLUSION GENERALE
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