Soutenance mémoire
L’ORGANISATION DE TRAVAIL DU CONTROLE DE GESTION A L’ELABORATION D’UN BUDGET
L’organisation du travail contrôle de gestion est l’un des procédures que l’entreprise doit mettre en évidence du fait qu’il tient un rôle dominant dans la gestion de l’entité et que lui reflète l’image de la société. Ce que nous voudrions mettre en œuvre ici c’est la façon d’organiser le travail du contrôleur de gestion. Le fait d’apporter des recommandations et des activités correctives lui incitent le manager d’entreprise de le mettre en place. Nous verrons alors à travers ce chapitre, tout d’abord, connaitre les caractéristiques du contrôle de gestion, ensuite essayer d’apporter une théorie sur l’idée d’un budget,
Différents choix nous amène à porter des descriptions sur le système de contrôle de gestion. Ce domaine consiste à mettre en circonstance des idées propres suivant l’exploitation de l’organisation.
Définition du contrôle de gestion
Désormais, il est possible d’enrichir les premières définitions du contrôle de gestion:
– le contrôle de gestion doit permettre de gérer au mieux les décisions et les actions de moyen terme, en général un an ;
– le contrôle de gestion est aussi l’interface entre la stratégie et les actions de routine et doit assurer la cohérence entre les deux ; en tant que processus de contrôle il est possible de préciser, pour les trois étapes (prévoir, mesurer, et agir), les tâches du contrôle de gestion .
« Le contrôle de gestion est une fonction qui, par l’exploitation du système d’information vise à contrôler, mesurer et analyser l’activité d’une organisation. Cette fonction doit apporter des éléments d’information décisifs au management quant à l’atteinte des objectifs (opérationnels et/ou stratégiques). Il s’agit d’un contrôle non seulement au sens de vérification, mais aussi au sens de pilotage.
Le credo du contrôle de gestion est qu’on ne pilote que ce que l’on mesure, et le contrôle de gestion détermine les indicateurs qui seront suivis (mesurés) ainsi que l’écart de la situation avec le but visé. » Cependant, le choix d’une définition pour le contrôle de gestion est extrêmement problématique. En effet, tant chez les praticiens, des définitions multiples et variées, partielles, contradictoires et/ou redondantes coexistent. La dichotomie usuelle entre vision « étroite » du contrôle de gestion fondée sur l’analyse des écarts, et vision « élargie » fondée sur le pilotage en constitue un exemple.
Les tâches d’un contrôleur de gestion
Le contrôle de gestion a pour mission de s’assurer de la cohérence entre la stratégie adoptée (où veut-on aller ?) Et les moyens mis en œuvre sur le terrain (que fait-on et avec quoi ?). A notre cas, suivant le système d’organisation établi au sein de l’entité, les responsabilités du contrôleur de gestion se traduisent comme suit :
• En termes de positionnement, le contrôle de gestion est un des organes de la direction, même s’il a des liens forts avec le système comptable ou financier
• Le contrôle de gestion n’est pas un organe opérationnel, mais un organe d’échange d’information.
• Le contrôle de gestion ne peut se contenter de « cueillir » l’information qui passe, il lui faut la maîtriser complètement et s’assurer de sa qualité (fiabilité, ponctualité, etc.) ; il aura besoin d’information spécifique, sans autre usage que celui qu’il en fera, et il peut avoir besoin de la construire lui-même.
Le contrôle de gestion ne se limite pas à donner des chiffres et allumer des voyants dans un « tableau de bord », il construit le tableau de bord et l’adapte en permanence aux objectifs. Cette adaptation est importante du fait qu’il apporte des commentaires à partir des tableaux de bord à propos de l’exercice précédent et des restructurations des éléments semblant non pertinentes. Il aide à déterminer les indicateurs pertinents en collaboration avec le management.
Ce qui nous incite d’après ce qu’on a évoqué précédemment, l’établissement d’un budget constitue un élément fondamental du contrôle de gestion. Du fait qu’à partir des informations qui se passent en sa possession permet de lui décrire le tableau de bord relatif aux objectifs visés.
Ainsi, le contrôle de gestion revient donc
• à vérifier que les objectifs qui sous-tendent la stratégie choisie sont bien suivis. Cela se fait à partir de tableaux d’indicateurs qui peuvent mêler des données financières et des données statistiques,
• à conseiller les opérationnels à partir de l’analyse de ses tableaux d’indicateurs,
• à donner son avis à la direction sur le choix des objectifs qui soustendent la stratégie.
Et repose sur une séquence d’actions s’enchaînant logiquement :
• fixation des objectifs ;
• planification stratégique et financière à trois ou cinq ans ;
• élaboration du budget annuel ;
• contrôle de l’exécution du budget ;
• analyse des écarts entre les données budgétées et les données constatées ;
• élaboration et mise en œuvre des mesures correctives.
Les limites du système
Il existe une double limite fondamentale au contrôle de gestion :
• tout n’est pas mesurable à un coût raisonnable, et pourtant il faut bien quand même piloter le système. Le contrôle de gestion n’est pas la panacée.
Une fois qu’un indicateur a été choisi, il devient très vite un but en soi, susceptible de toutes les manipulations. Cela limite la confiance qu’on peut accorder au système de contrôle de gestion, même si on peut mettre en place toutes sortes de parades (renouveler les indicateurs utilisés, les garder confidentiels, etc.). Et cela induit du stress, notamment lorsque les indicateurs sont mal choisis et conduisent à exiger
• la finalisation du contrôle de gestion consiste à planifier les actions (planification budgétaire) et à établir les rôles des acteurs,
• le pilotage dans le contrôle de gestion consiste à déclencher des actions correctives en fonction des écarts, des tableaux de bord mis en place,
• l’évaluation dans le contrôle de gestion correspond à la mesure des résultats et de la performance des actions.
• H. Bouquin propose alors la définition suivante: « Le contrôle de gestion est formé des processus et des systèmes qui permettent aux dirigeants d’avoir l’assurance que les choix stratégiques et les actions courantes seront, sont et ont été cohérents, notamment grâce au contrôle d’exécutions. » .
L’idée essentielle à retenir est que le contrôle de gestion est un système d’information qui s’est construit par étapes, sur l’organisation interne de l’entreprise. Il s’appuie sur une représentation, une modélisation, à un moment donné, de l’organisation de l’entreprise.
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Table des matières
INTRODUCTION GENERALE
PARTIE I : PRESENTATION ENTREPRISE ET CADRE THEORIQUE DU SUJET
CHAPITRE I Présentation de SDV Madagascar
SECTION 1 Identification de SDV Madagascar
1.1. Historique
1.2. Forme juridique
1.3. Activités
SECTION 2 Structure organisationnelle
2.1. Organigramme
2.2. Fonctions de ses ressources humaines
CHAPITRE II L’ORGANISATION DE TRAVAIL DU CONTROLE DE GESTION A L’ELABORATION D’UN BUDGET
SECTION 1 : Organisation du contrôle de gestion de SDV Madagascar:
1.1. Définition du contrôle de gestion
1.2. Les taches d’un contrôleur de gestion
1.3. Les limites du système
1.4. Place et fonctionnement du contrôle de gestion
SECTION 2 : Le budget
2.1. La gestion budgétaire
2.2 . L’élaboration de budget
2.3 . Contrôle budgétaire
2.4 . La procédure budgétaire
PARTIE II : L’ANALYSE DE SITUATIONS EXISTANTES
CHAPITRE I Problème au niveau de l’entreprise et du contrôle de gestion
SECTION 1 : Adaptation de l’entreprise
1.1. Le pouvoir du contrôle de gestion dans l’organisation
1.2. Sur le marché de l’entreprise
SECTION 2. Organisation et contrôle de gestion
2.1. Mélange des taches du contrôle de gestion avec la direction financière.
2.2. Manque de contrôle interne
CHAPITRE II Problème au niveau du budget et du contrôle de gestion
SECTION 1 Absence du contrôle de gestion sur l’analyse du budget
1.1. Insuffisance d’interventions du contrôle de gestion
1.2. Manque de suivi du budget
SECTION 2 Absence de planification des budgets en période de turbulence
2.1. Incapacité de réagir que la concurrence
2.2. Faiblesse de porter changement à tel moment
PARTIE III : PROPOSITION DE SOLUTIONS POUR CHAQUE PROBLEME
CHAPITRE I : Au sein de l’organisation
SECTION 1 : Adaptation permanente de la structure
1.1. Recherche de stratégie propre à l’entreprise
1.2. Amélioration des relations externes à l’entreprise
SECTION 2 : Séparation du travail du contrôle de gestion et celui de la direction financière
2.1. Responsabilité propre à chaque poste
2.2. Amélioration du contrôle interne
CHAPITRE II : Budget et du contrôle
SECTION 1 : Mise en place d’un contrôle sur l’analyse du budget
1.1. Contrôle permanent
1.2. Suivi périodique
SECTION 2 : Usage de la planification et des budgets en période de turbulence
2.1. Le découpage du plan ou des budgets en opérations et en projets
2.2. L’approche proactive de la planification
CONLUSION GENERALE
ANNEXES
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES
