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L’Organigramme structurel de l’URCECAM
Sur le plan territorial et professionnel, comment se définissent les différentes organisations mutualistes ?
Le CECAM : l’institution mutualiste comme le CECAM a pour vocation de travailler en milieu rural. Un groupement CECAM doit avoir au minimum 50 membres pour se constituer. Ces derniers doivent s’agrandir progressivement et atteindre les 150 en quelques années. Le groupement, à travers son assemblée générale ou plus précisément l’assemblée locale, élit deux comités pour son administration. L’assemblée locale desmembres élit deux comités : le premier lecomité de gestionou KMP (Komity MPanatanteraka) est l’organe exécutif doté de pouvoirs définis par l’assemblée générale. Il sureas le fonctionnement local et l’octroi de prêts. Aucun crédit ne peut être accordé sans son aval. Le deuxième, lecomité de surveillanceou KMM (Komity Manara-Maso), veille au respect des dispositions statuaires et contrôle l’application des règles et des décisions du KMP. Il a également pour charge le contrôle de la valeur des biens financés et des garanties.
L’URCECAM : au niveau de ce réseau, la mutuelle assure la supervision sur le plan d’octroi de crédits, de la collecte d’épargne, de l’administration, de la comptabilité, de l’animation et de la rentabilité financière de l’institution. Les responsables de l’exécution de ces activités sont alors élus en assemblée généralepar les délégués de chaque CECAM. Deux organes s’érigentl’issuà de l’élection. Le Comité d’Administration ou CA a les pouvoirs de décision pour l’ouverture de caisses locales, de ratification pour les nouvelles adhésions, pour la mise en application des sanctions et d’orientation pour la politique générale de l’Union. LeComité de Contrôle ou CC veille à l’application des procédures et des décisions lors des assemblées générales de l’Union. Il ssurea également le rôle de commissaire aux comptes, de superviseur des services d’inspection et décide des sanctions, sus mentionnées, pour les membres défaillants.
L’UNICECAM : cette Union interrégionale a pour rôle l’animation et la représentation du réseau. Elle assure la formation des personnes ressources de l’Union et l’animation des membres sociétaires. De ce fait, sur ces deux plans technique et financier, l’UNICECAM veille à l’équilibre entre les emplois et les ressource du réseau et supervise la trésorerie et les fonds interrégionaux de garantie venant surtout des URCECAM.
L’INTERCECAM : doté d’une équipe technique mobile, L’INTERCECAM a pour mission d’assister et de superviser la gestion des URCECAM. L’équipe se divise alors en départements qui assument respectivemen la gestion des trésoreries, l’étude des risques et laconsolidation des comptes du réseau. Enfin, l’INTERCECAM joue le rôle d’audit des états financiers et veille au respect des procédures administratives et financières. Sur le plan technique de travail, l’INTERCECAM englobe plusieurs URCECAM, mais sur le plan structurel et organisationnel, l’UNICECAM est l’ensemble des URC ECAM.
Agencement des départements
La coordination s’opère dans trois départements : el département administratif et financier, le département crédit et le département exploitation.
Le département administratif et financierassure le tous les processus de déroulement des travaux internes et externes de l’institution. Ses objectifs sont surtout liés à la comptabilité telle que la continuité des comptes, la véracité des comptes et gestion financière de institutionl’.
Et selon nos études universitaires, ces institution mutualistes doivent avoir une stratégie bien planifiée pour bien fonctionner. En effet, rappelons que « la stratégie est l’ensemble de décisions et des actions relatives aux choix des moyens et à l’articulation des ressource s en vue d’atteindre un objectif déterminé » Et cette définition se complète avec la suivante : « Élaborer la stratégie de l’entreprise en choisissant les domaines d’a ctivités dans lesquels l’entreprise entend être présentée et allouer des ressources de façon à ce qu’elle s’y maint ienne et se développe »
A travers ces définitions, nous pouvons constater que la stratégie de l’URCECAM est l’allocation des moyens, c’est-à-dire la collecte d’épargne et l’octroi de crédit.
Département crédit, comme l’octroi de crédit est unel’ des principales opérations assurées par l’URCECAM, ce département détient une responsabilité de premieordre. Il gère 11 types de crédits dont 4 sont les plus courants :
Les quatre types de crédits les plus courants sont:
· Le crédit de production (PRO) ou les crédits agricoles pour financer des campagnes de production sur une durée de 4 à 10 mois.
· La Location Vente Mutualiste (LVM), ou crédit pour l’acquisition de matériel de production ou de biens d’équipement s’étale sur 18 à 36 mois.
· Le crédit construction (Con) s’accompagne d’engagements de la part du bénéficiaire : terrain avec titre et permis de construction.
· Le Grenier Commun Villageois (GCV) destiné pour le stockage villageois, c’est-à-dire par le groupement
de paysans qui s’accordent communément de stocker les produits de leur récolte, entre la période de récolte et la période de soudure. Les agriculteurset les collecteurs sont les membres cibles de ce crédit. Le G.C.V. occupe la 4ème place en montant d’emprunt. Et la durée de remboursement s’étale de 4 à 10 mois.
ENVIRONNEMENT DE L’INSTITUTION
Environnement interne
Partenaires
Depuis sa création, l’URCECAM travail de concert avec des partenaires financiers et techniques. Entre autres le FERT, le BIT, l’Union Européenne, l’ADF, le FAO, le PNUD, l’IDA, le FENU, le Rabobank, le BTM/BOA et l’ICAR qui est un partenaire technique.
Concurrents
Les concurrents sont soient directs comme l’OTIV, l’ADEFI, le SIPEM ou le MICRO CREDIT et indirects comme les banques et les particuliers exerçant des fonctions informelles.
Clients potentiels
L’institution financière mutualiste URCECAM cible surtout comme clientèle les particuliers pratiquant les petites activités génératrices de revenus individuellement ou dans le cadre familial. Les clients potentiels peuvent des résidents des zones rurales ou urbaines. En zone rurale, le client est souvent un paysan faisant de petites productions agricoles, d’élevage ou réalisant des petits commerces de village. En milieu urbain, les clients peuvent être les petits prestataires de services, esl artisans, les vendeurs de rue ou les petits commerçants.
Environnement externe
Environnement économique et social
Dans ce contexte les relations se tissent surtout avec les différents syndicats de travailleurs et les groupements d’entreprise qui œuvrent pour :
· Les conditions de travail (heures de travail / travail physique ou travail intellectuel),
· Le salaire, les primes, les récompenses ou autres avantages salariaux,
· Les assistances sociales (scolarité et santé) et économiques (coût élevé des PPN, l’inflation, la baise du pouvoir d’achat, …)
L’Etat et ses politiques économiques
La pérennité des institutions mutualistes dépend rgementla de la politique générale de l’Etat en matière de finance, de budget, d’investissement public, de planification commerciale, de projet agricole, des lois du travail et des lois sociaux, de lutte contre la corruption, de sécurité, de travaux publics (notamment les routes régionales)
Environnement juridique
La loi n° 96-020 du 04 septembre 1996 régissant les institutions financières mutualistes comme l’URCECAM, doit être accompagnée de décrets d’application mettant surtout en relief les droits de travail et la fiscalité à imposer. La loi de la concurrence doit être également claire et pénaliser sévèrement lesarticuliersp travaillant informellement dans le secteur, notamment les usuriers et rentiers.
ANALYSE THEORIQUE DE L’ORGANISATION
Après avoir décrit les activités, les missions, l’environnement professionnel de l’URCECAM, et défini le statut de l’institution, ainsi que sa structure organisationnelle, nous allons essayer, dans cette seconde partie de notre travail, d’encadrer et d’évaluer les activités de cette institution financière mutualiste suivant les théories générales de l’organisation entreprises par les grands théoriciens économistes. Pour ce faire, nous analyserons respectivement les procédures administratives et les procédures financières de l’URCECAM suivant ces normes théoriques de l’organisation.
Pour les théories de l’organisation proprement dites, nous mettrons en relief les principes techniques administratifs suivant les grandes
LES THEORIES GENERALES DE L’ORGANISATION
Dans le présent chapitre, nous essayerons de revoi les différentes théories de l’organisation élaborées. Cette revue nous permettra par la suite de mettre en relief les traits caractéristiques que nous analyseronstout au long de notre travail.
Aperçue sur les écoles d’organisation et leurs diverses théories
Pour mieux cerner les types d’organisation, nous pensons qu’il est plus pratique de schématiser leur évolution dans le temps à travers une frise chronologique et un tableau synoptique. D’ailleurs, les deux figures sont complémentaires : la première relate les grands changements connus jusqu’à nos jours, et la deuxième m ontre les différents modèles d’organisation selon les périodes de changements perçues. Ainsi, le tableau synopt ique affiche les trois grandes écoles à l’origine des principales théories d’organisation encore suivies par tous les dirigeants d’entreprise : l’école classique, l’école des relations humaines et l’école des théories contemporaines.
Les éléments analysés dans ces deux figures nous rvirontse de base pour notre travail.
Les traits caractéristiques de l’organisation
A travers les grands courants de la théorie d’organisation, nous avons retenus leurs traits caractéristiques suivants :
Les postes de travail,
Les activités et la répartition des tâches, L’organisation de l’information,
Le contrôle,
La politique de rémunération, La structure de formation,
La motivation.
La liste n’est pas exhaustive mais nous permet déjà de faire l’étude de l’organisation de l’URCECAM.
Le poste de travail
Le poste de travail peut se définir comme « l’endroit » (ou le lieu) du bureau ou de l’atelier où un agent employé dispose des moyens pour accomplir une activité définie, en lien étroit avec les autres activités, contribuant ainsi à la réalisation de la production.
De cet essai de définition, on peut retenir les caractéristiques essentielles d’un poste de travail :
L’endroit,
L’agent employé, Les moyens,
La réalisation, Les liaisons,
L’atmosphère ambiante.
Nous verrons plus loin l’analyse de chacune de ces traits caractéristiques du poste de travail.
Mais voyons d’abord les activités que peuvent exécuter un ou plusieurs postes de travail.
Les activités et la répartition des tâches
Les activités et la répartition des tâches peuventêtre définies comme un ensemble de tâches regroupées suivant l’utilité technique et technologique de sa coordination et de sa réalisation. L’étude approfondie de cet ensemble fait souvent l’objet de la politique d’amélioration de la gestion d’une entreprise se voulant être productive. Dans le cas où une ou des tâches affichent des problèmes, il est recommandé de faire leur analyse .Et ce, à partir d’entretiens menés auprès du ou des titulaires de poste(s) et accompagnés de descentes d’observation sur terrain. Le temps nécessaire pour parfaire l’analyse recommandée dépend du type de tâches : il est estimé à un cycle complet de travail pour les tâches administra tives, et une semaine pour les tâches non administratives.
Nous aurons l’occasion de faire l’analyse approfond ie des activités, plus loin dans un autre chapitre, pour mieux cerner les problèmes relatifs aux répartitions des tâches. Mais l’information tient également une place importante dans la réalisation des activités et dans la répartition des tâches.
Organisation de l’information
Le rôle de l’information est multiple dans une entr eprise. Elle peut être un support de décision au niveau de la direction et une directive à suivr e au niveau des employés. Son organisation va de la collecte, du traitement, de la conservation et de la transformation des données en information qui devient un ou plusieurs éléments de connaissance. Et les données sont des éléments qualitatifs ou quantitatifs servant de base pour une opération bien définie. Bref, l’information est un ensemble de données organisées en vue d’une action .Sa validité ou sa crédibilité est essentielle pour toute prise de décision dans une entreprise. Mais l’effectivité de la décision peut dépendre également de la manière de communiquer l’informatio.
Le contrôle
Pour F. Winslow, le contrôle fait partie des quatre grands principes de l’organisation scientifique du travail (OST). Deux types de contrô le sont les plus courants dans l’entreprise : la « Surveillance des individus » et la « Maîtrise de la situation ». Dans le premier cas, le supérieur réfléchit, décide, contrôle, le subordonné accomplit. Il s’agit alors d’un suivi strict, par le supérieur, de la conformité de l’exécution des tâches assignées au subordonné. Ce dernier reçoit de l’information sous forme d’instruction, de direc tive, de note de service, d’appréciation ou de sanction venant des supérieurs hiérarchiques.
Dans le deuxième type, le contrôle donne de l’impor tance au facteur humain et sépare les problèmes techniques des problèmes humains. Le contrôle est alors de style amical où le concerné fait son autocontrôle d’une façon régulière et le supérieur y est seulement pour une analyse de situation. Toutefois, les deux protagonistes se consultent selon un timing fixé à l’avance et provoquent des réunions extraordinaires si nécessaires.
En tout, la « surveillance des individus » est exercée d’une façon stricte et formelle. Mais la « maîtrise d’une situation » favorise plutôt le sel f-control.
La politique de rémunération
La politique de rémunération tient compte du salaire de qualification et du salaire de performance. Le premier salaire est à la charge de l’employeur est le second est apporté par l’employé.
La conception et l’élaboration de la politique de rémunération suit normalement la démarche technique suivante :
Inexistence de perturbation économique dans l’entreprise,
Respect de l’équilibre financier, c’est-à-dire que les données économiques de l’entreprise doivent être supérieures à ses données budgétaires,
Capacité à payer de l’entreprise (Total des charges soustrait des consommations intermédiaires) supérieure à sa masse salariale (oufrais du personnel).
Dans tous les cas, même si l’entreprise est obligéede faire de la compression de ses employés, elle ne doit pas payer son personnel avecun salaire inférieur aux du marché au risque de ternir la qualité de ses ressources humaines.
La structure de formation
Le monde du travail depuis le début des années 1980connaît une mutation profonde. La gestion de cette mutation par les acteurs nécessitede faire appel à des structures et à des modèles explicatifs nouveaux. L’ensemble des conduites professionnelles sont profondément modifiées dans un monde « élargi », au sein duquel les interactions entre les personnes et les groupes sont plus nombreuses, plus rapides, plus « virtuelles ». Les technologies de l’information insèrent les professionnels dans un mode plus abstrait où s’échangent des signes, des codes, des symboles, des représentations, …
Les effets négatifs de cette mutation se manifesten en particulier par le chômage pour ce que l’on nomme pudiquement « les bas niveaux de qualification. »
La première réponse de l’entreprise a été et restecentrée sur le développement de la formation professionnelle. L’augmentation des dépenses de formation a été toujours approuvée par les décideurs pour que leurs employés évoluent, changent et deviennent à titre individuel plus « compétent ». Et il doit en être de même des organisations dans lesquelles ces compétences doivent s’exprimer. Mais souvent aussi, le constat est parfois sévère car des sommes très importantes sont investies dans des programmes lourds de formation sans que les objectifs en termes de réponses aux besoins professionnels soient atteints.
Les nouvelles orientations des programmes de formation dans les entreprises sont surtout axées sur la professionnalisation des postes de travail, la maîtrise des nouvelles technologies (NTIC) telles que la bureautique ou la programmation, et la nouvelle conduite de travail en groupe renforçant la communication interne.
La motivation
Plusieurs théories de motivation ont été soutenuespar les écoles d’organisation, notamment l’école des relations humaines qui a développé l’idée selon laquelle toute relation humaine est basée sur la compréhension des motivations de l’homme et de ses attitudes face au travail.
Retenons trois grands courants suivis par les grandes et moyennes entreprises :
· La théorie de motivation économique soutient que l’homme est motivé par l’argent,
· Pour E. Mayo de l’école des relations humaines, il existe d’autres types de motivation autres que l’argent : la nature des relations employeur – employé dans l’entreprise, le sentiment d’appartenance à un groupe, la possibilit é et la liberté d’expression, etc.
· F. Herberg et A. Maslow ont axé leurs études sur les facteurs de motivation et les facteurs de démotivation de l’homme au travail. Pour la motivation, ils ont retenu, entre .autre la réalisation, la reconnaissance, la responsabilité,le travail proprement dit. Pour la démotivation ou le mécontentement, ils ont avancé,àtitre d’exemple, la sécurité de l’emploi et le salaire.
Et pour couronner leurs études, les deux auteurs ont dressé la fameuse « pyramide de motivation » qui reste encore la référence pour toutes les approches relatives à la motivation de l’homme au travail.
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Table des matières
INTRODUCTION
PREMIERE PARTIE : GENERALITES
CHAPITRE I : IDENTIFICATION DE L’INSTITUTION
Section 1. Description
1.1. Coordonnées,
1.2. Formes juridiques,
1.3. Historique.
Section 2. Structure Organisationnelle
2.1. Organigramme de l’URCECAM,
2.2. Description des différents postes,
2.3. Structure du réseau,
2.3.1 Objectifs,
2.3.2. Les réseaux URCECAM,
2.3.3. L’Organigramme structurelle de l’URCECAM
2.4. Agencement des départements.
Section 3. Activités et missions
3.1. Octroi de crédit,
3.2. Epargne.
CHAPITRE II : ENVIRONNEMENT DE L’INSTITUTION
Section 1. Environnement interne
1.1. Partenaires
1.2. Concurrents,
1.3. Clients potentiels.
Section 2. Environnement externe
2.1. Environnement économique et social,
2.2. L’Etat et ses politiques économiques,
2.3. Environnement juridique.
DEUXIEME PARTIE : ANALYSE THEORIQUE DE L’ORGANISATION
CHAPITRE PREMIER : LES THEORIES GENERALES DE L’ORGANISATI
Section 1. Aperçue sur les écoles d’organisation et leurs diverses théories
1.1. Les principes techniques administratifs,
1.2. L’administration de l’URCECAM.
Section 2. Les traits caractéristiques de l’organisation
2.1. Le poste de travail.
2.2. Les activités et la répartition des tâches.
2.3. Organisation de l’information.
2.4. Le contrôle.
2.5. La politique de rémunération.
2.6. La structure de formation.
2.7. La motivation.
CHAPITRE II : ANALYSE DES PROCEDURES ADMINISTRATIVES
Section 1. Au niveau du service administratif et financier
1.1. Matériels techniques performants et pratiques,
1.2. Prise en compte des facteurs favorables à la GRH,
1.3. Circuit long des informations accusant des retards des documents.
Section 2. Au niveau du service crédit
2.1. Insuffisance d’encadrement.
2.2. Informations peu fiables
Section 3. Au niveau du service d’exploitation
3.1. Dynamisme de l’animation et de la formation,
3.2. Circuit des documents bien réparti,
3.3. Manque de professionnalisme de certains collaborateurs.
CHAPITRE III : ANALYSE DES PROCEDURES FINANCIERES
Section 1. Au niveau du service administratif et financier
1.1. Compétence au niveau de l’élaboration des états financiers,
1.1.1. Le bilan de l’URCECAM
1.1.2. Le compte des résultats de l’URCECAM
1.2. Problèmes de la tenue des opérations courantes.
Section 2. Au niveau du service crédit
2.1. Gamme de choix,
2.2. Lenteur des contrôles au niveau local.
Section 3. Au niveau du service d’exploitation
3.1. Encadrement bien assisté des conseillers,
3.2.Insuffisance de moyens financiers au niveau de la formation et de l’animation.
TROISIEME PARTIE : PROPOSITION DE SOLUTIONS, RESULTATS ATTENDUS ET IMPACTS
CHAPITRE I : PROPOSITION DE SOLUTIONS
Section 1. Au niveau du service administratif et financier
1.1. Mise en place d’un réseau de communication cohérent,
1.2. Elaboration d’un guide de procédure comptable.
Section 2. Au niveau du service crédit
2.1. Suivi de rigueur des crédits alloués.
2.2. Suivi des flux financiers et des plans de trésorerie
Section 3. Au niveau du service d’exploitation
3.1. Renforcement des recyclages et formations techniques,
3.2. Planification des taches courantes.
CHAPITRE II : RESULTATS ATTENDUS
Section 1. Au niveau du service administratif et financier
1.1. Communication fluide,
1.1.1. Types,
1.1.2. Processus,
1.2. Information ascendante,
1.2.1. Type,
1.2.2. Processus.
1.3. Opérations à jour.
Section 2. Au niveau du service crédit
2.1. Forme de crédit suivant les secteurs d’activité,
2.2. Membre contractant bien accueilli, accompagné et conseillé,
2.3. Minimisation des risques encourus.
Section 3. Au niveau du service d’exploitation
3.1. Suivis technique exécutés à temps.
3.2. Prise de mesures strictes et stratégiques
CHAPITRE III : IMPACTS
Section 1. Impacts positifs
1.1. Au niveau du service administratif et financier,
1.1.1. Gestion efficace des ressources humaines,
1.1.2. Recouvrement suivi, clientèle assidue.
1.2. Au niveau du service crédit,
1.2.1. Risques minimisés,
1.2.2. Adoption de formule de crédit selon les besoins.
1.3. Au niveau du service d’exploitation.
1.3.1. Importance de la sensibilisation de proximité.
1.3.2. Impacts de la sensibilisation
Section 2. Impacts négatifs
2.1. Au niveau du service administratif et financier,
2.1.1. Lourdeur de l’administration, clientèle insatisfaite,
2.1.3. Recouvrement financier à haut risque.
2.2. Au niveau du service crédit,
2.2.1. Crédit multiforme, embarras de choix de la clientèle,
2.2.2. Accès difficile au crédit, étude assez longue de la solvabilité de la clientèle.
2.3. Au niveau du service exploitation
2.3.1. Animation et sensibilisation devenues expéditives
2.3.2. Impacts négatifs des prestations de services routinières
CONCLUSION
ANNEXES
REFERENCE BIBLIOGRAPHIQUE
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