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LES OBJECTIFS DU VOLET MICROCREDIT
« Les objectifs spécifiques du volet MICROCREDIT contribuent à la réalisation de l’objectif de l’ONG, qui sont :
• la contribution à l’insertion sociale et économique des familles défavorisées,
• la contribution à la lutte contre le travail des en fants
• l’autonomie financière
• l’institutionnalisation du volet. »4
En effet, le volet se veut être apte à supporter toutes les charges de fonctionnement par ses recettes tout en générant des profits et disposer ’uned structure organisationnelle adéquate.
LES ACTIVITES ANNEXES DE L’IMF
• Ateliers de sensibilisation sur les IMF
Les séances de sensibilisation ont donné des plus mplesa informations sur les textes réglementaires de la microfinance. La connaissance de ces droits et obligations se répercute sur les perspectives d’avenir en termes de produits et services pour l’institution.
• Formation sur la mise en œuvre du Central de Risque en Microfinance (CRM)
Le CRM a pour vocation de mieux apprécier la situation d’endettement des bénéficiaires et de diminuer les risques d’insolvabilité. Chaque institut de crédit est amené à intégrer le CRM dans le processus d’octroi de crédit.
LES STRATEGIES D’ACTION DE L’IMF
Sept (7) stratégies sont appliquées à savoir :
la sensibilisation :
Il s’agit de faire connaître à la population l’existence Projet micro crédit chez HARDI. Elle consiste à diffuser des informations concernant les activités du volet microcrédit dans le but d’accroître le nombre de public cible.
Les Moyens de sensibilisation sont :
L’approche indirecte qui consiste à :
• la mise en place d’une affiche MICROCREDIT auprès du bureau des Fokontany
L’approche directe est axées sur :
• la descente sur le lieu de travail, visite à domici le
• la distribution de prospectus aux marchés
Le contenu de sensibilisation dont les éléments mis en relief est :
le montant du crédit
le taux d’intérêt
la durée du prêt : il a pour échéance de 60joursmois)(2 (cette durée se divise comme suit : 30jours pour le remboursement du capital et l’intérêt, 30jours pour la constitution d’une épargne obligatoire à la hauteur d’un même montant du capital prêté).
la modalité de remboursement : le débiteur effectu un remboursement journalier. Le remboursement comprend un intérêt, une part du capital et une part de l’épargne obligatoire.
les frais du dossier sont payés avant l’obtention du crédit.
les formes de garantie : la garantie morale et la confiance réciproque sont la base du crédit épargne de capitalisation : le bénéficiaire doit obtenir une épargne équivalent au montant du crédit octroyé.
Les AG assurent l’approche et la sensibilisation des clients dans les marchés communaux ou Fokontany et distribuent des prospectus du volet. Le Chargé de programme et le Responsable de volet ont la charge d’assurer la communication des informations sur les activités du volet dans les zones d’intervention et effectuent la prospection de nouvelles zones d’interventions.
l’enquête:
Les enquêtes sociales consistent à identifier les familles et à évaluer leurs besoins.
Les animateurs font une enquête auprès des ciblesconcernées et remplissent une fiche d’enquête et de renseignement sur la cible. Cette nquête dure 2 semaines et doit être sur terrain (Visite à Domicile).
la sélection:
Les comités d’octroi (le chargé du programme, les esponsablesr et les animateurs) font des analyses de situation des cibles mentionnées dans la fiche d’enquête. Cette opération dure 2jours à la troisième semaine.
On constate qu’il y a une hypothèse de sélection : Les cibles dont le revenu journalier est supérieur ou égal au montant versé par jour peuventavoir des crédits.
l’affichage :
Les nombres des cibles qui peuvent bénéficier de ce crédit sont inscrits dans la liste.
L’affichage a pour une durée de 1jour.
Les animateurs effectuent une descente auprès des bénéficiaires pour les informer qu’ils ont obtenu les montants demandés.
la formation du bénéficiaire:
Tous les bénéficiaires doivent assister à la formation de deux demi journée chez HARDI dont les thèmes sont les suivants :
• la confiance, c’est un outil nécessaire quand on parle le crédit.
• l’hygiène est la première richesse de l’être humain.
• la gestion de temps
• le budget familial
• le système d’approvisionnement
• la gestion de qualité
• la technique de vente
On a choisi ces thèmes afin que les bénéficiairesrriventa à gérer la crise économique et même la crise sociale. La formation a pour objectif d’initier les demandeurs de crédit en matière de gestion simplifiée qui leur servira de référence dans l’exploitation de leurs activités.
l’accompagnement des bénéficiaires:
Les animateurs font cet accompagnement afin d’optimiser l’impact du crédit sur les activités, le bien-être de ces bénéficiaires et de s’assureredla réalisation effective de l’objet du prêt.
le suivi et recouvrement :
Le suivi permet de suivre l’évolution des activités des bénéficiaires. Cette étape est faite de façon journalière auprès des bénéficiaires selon laspécificité de l’ONG.
L’ONG ET LA MICROFINANCE
Dans cette section, on va parler le rôle de l’ONG d ans la Microfinance. Beaucoup d’ONG s’est lancée dans la microfinance avec l’appui de bailleurs de fonds, en se basant sur un objectif social de fournir aux populations pauvres des services financiers auxquels elles n’ont généralement pas accès. Les ONG apparaissent plus ortementf impliquées dans les programmes à destination des femmes, et fournissent essentiellement des services de crédit. Elles sont idéalement placées pour soutenir la création et l’accompagnement d’une institution de microfinance pour que celle-ci devienne pérenne. La finalité des programmes de microfinance pour les bailleurs de fonds est d’accroître l’accès aux services financiers à une tranche de la population qui est exclue dans le circuit traditionnel des banques.
Les ONG se doivent de fournir des services qui ont un coût à leurs bénéficiaires. Selon l’argumentation de P. Daubert, ce sont aussi souvent des ONG qui initient des IMF souvent à l’origine par un volet crédit adossé à d’autres activités. Ce volet devenant ensuite indépendant des autres services cherche aussi – légitimement – sa pérennité pour finalement souvent s’institutionnaliser.
D’après l’étude de Sustainable Banking for the Poor (SBP)5, les ONG représentent aujourd’hui une part majoritaire des opérateurs de la microfinance en nombre, elles n’octroient que 9 à 10% des volumes de crédit et participent encore plus marginalement à la mobilisation de l’épargne.
On reprend une perspective historique et montre comment les ONG sont entrées dans le secteur de la microfinance, portée par les courantsconvergents de la«lutte contre la pauvreté », de la « participation de la base » et leur image valorisante d’organisations impliquées à la base, travaillant en proximité et en confiance avec les populations. On a remarqué que l’ONG est l’une des sources de la Microfinance qui tient une place primordiale dans la lutte contre la pauvreté.
Ce chapitre était consacré à la présentation de l’IMF. Nous avons constaté que l’IMF est rattaché à ’ONG.
La Microfinance malgache nécessite le soutien des bailleurs pour :
-assurer un personnel qualifié en finance ;
-mettre en application les principes clés de la SNMF ;
-renforcer une gestion basée sur les résultats desprestataires de services ; -réactiver leur coordination ;
Au vu de ces fragilités, les bailleurs de fonds ontun rôle fondamental à jouer pour consolider le développement et garantir la pérennisation de lamicrofinance à Madagascar. Se soustraire à ce rôle aurait des conséquences négatives sur le développement du pays.
Le deuxième chapitre que nous allons exposer par la suite porte sur la connaissance générale du contrôle interne, notamment sur ses définitions et ses objectifs, ses principes de base ainsi que ses supports techniques.
GENERALITES SUR LES CONTROLES INTERNES
Les grandes orientations en matière des contrôles internes sont déterminées en fonction des objectifs de l’IMF. Ces objectifs doivent êtredéclinés au niveau des différentes unités de l’entité et clairement communiquées aux collaborateurs afinque ces derniers comprennent et adhèrent à la politique de l’organisation en matière de risques et de contrôle.
Les contrôles internes sont d’autant plus pertinent s qu’il est fondé sur des règles de conduite et d’intégrité portées par les organes de gouvernance et communiquées à tous les collaborateurs. Il ne saurait en effet se réduire à un dispositif purement formel en marge duquel pourraient survenir des manquements graves à l’éthique des affaires. En effet, il est donc important de connaître vraiment ses définitions et ses objectifs ainsi que ses principes de base et ses outils.
DEFINITION ET OBJECTIFS DES CONTROLES INTERNES
Avant d’entamer le principe de base du contrôle int erne, il convient essentiellement de définir le contrôle interne et de donner ses objectifs qui constituent l’aspect théorique de cette étude.
Définition du contrôle interne
« Le contrôle interne est l’ensemble des sécurités contribuant à la maîtrise de l’entreprise. Il a pour but d’un côté d’assurer la protection, la sauv egarde du patrimoine et la qualité de l’information, de l’autre l’application des instruc tions de la Direction et de favoriser l’amélioration des performances. Il se manifeste par l’organisation, les méthodes et les procédures de chacune des activités de l’entreprise, pour maintenir la pérennité de celleci»-7.
De surcroît, « Le contrôle interne est un processus intégré et dynamique qui s’adapte constamment aux changements auxquels une organisation est confrontée. Le management et le personnel, à tous les niveaux, doivent être impliqués dans ce processus afin de traiter les risques et fournir une assurance raisonnable quant à la réalisation des missions de l’organisation et des objectifs généraux ».
Le contrôle interne n’est pas un événement isolé ou une circonstance unique, mais un ensemble d’actions qui touchent à toutes les activités d’une organisation. Ces actions sont présentées de manière continue dans toutes les opérations d’une organisation. Elles sont perceptibles à tous les niveaux et inhérentes à la façon dont l’organisation est gérée.
Le contrôle interne ainsi défini est, par conséquent, différent de la description qu’en font certains observateurs, qui le perçoivent comme une activité supplémentaire d’une organisation ou comme un fardeau nécessaire. Le système de contrôle interne fait partie intégrante des activités d’une organisation et particulièrement eficace lorsqu’il est intégré dans l’infrastructure et la culture de l’organisation. I l doit être intégré et non superposé. Ce faisant, il devient une partie intégrante des processus de gestion de base en matière de planification, d’exécution et de vérification. L’intégration du contrôle interne a aussi une incidence importante en matière de maîtrise des coûts. Ajouter de nouvelles procédures de contrôle à celles qui existent déjà engendre des coûts supplémentaires. En revanche, si l’on part de l’examen des opérations existantes et de leur contribution à l’efficacité du contrôle interne et
si on intègre des procédures de contrôle aux activités opérationnelles de base, l’organisation peut souvent éviter des procédures et des coûts inutiles.
Définition du contrôle interne donnée en 1977 par le Conseil de l’Ordre des Experts Comptables (France), « Le dispositif de Contrôle Interne : Cadre de référence », janvier 2007
Définition de l’audit interne
« L’audit interne est une fonction créée au sein d’une entreprise qui a pour but de procéder à un examen systématique, objectif et à une évaluation suivant des normes, des activités de l’entreprise à titre de service à la direction »
L’audit interne a été défini comme « une appréciation systématique et objective par les auditeurs internes des divers activités et contrôles d’une institution ayant pour but de déterminer : si les informations financières et lesdonnées d’exploitation sont exactes et fiables, si les risques d’exploitation de l’institution sont identifiés et réduits au minimum, si les réglementations externes ainsi que les politiques et procédures internes sont respectées, si des critères d’exploitation satisfaisants sont remplis, si les ressources sont utilisées de manière efficace et économique, et si les objectifs de l’institution sont effectivement atteints.
Ces contrôles ont tous pour objectif d’aider les me mbres de l’institution à remplir efficacement
leurs fonctions » 9
Définition du contrôle des dirigeants
Les dirigeants assurent le bon fonctionnement de l’établissement afin d’atteindre les objectifs fixés. Alors leurs contrôles tiennent une place très importante au sein de l’établissement. On peut définir alors que le contrôle assuré par les dirigeants est une fonction créée a pour but de vérifier l’organisation, l’harmonisation des actes et les efforts , les fonctionnements des personnels , le suivi des règles établis et aux ordres donnés, la comparaison des résultats aux prévisions. Ce contrôle exige la compétence et l’impartialité.
Objectifs de contrôle interne
Le contrôle interne est conçu en vue de la réalisat ion d’une série d’objectifs généraux distincts mais interdépendants. Ces objectifs généraux sontéalisésr par le biais de nombreux sous objectifs. « Les objectifs généraux du contrôle interne sont d’assurer : -la conformité aux lois et règlements ;
-l’application des instructions et des orientations fixées par la Direction Générale ou le Directoire
-le bon fonctionnement des processus internes de la société, notamment ceux concourant à la sauvegarde de ses actifs ;
-la fiabilité des informations financières ».
Le contrôle interne ne se limite donc pas à un ense mble de procédures ni aux seuls processus comptables et financiers. Il ne recouvre pas non plus toutes les initiatives prises par les organes dirigeants ou le management comme par exemple la définition de la stratégie de l’IMF, la détermination des objectifs, les décision de gestion, le traitement des risques ou le suivi des performances.
I.2.2.Objectifs de l’audit interne et le contrôle des dirigeants
L’objectif de l’audit interne est d(e) :
aider les entreprises à préparer, mener et suivre de façon efficace les missions d’audit interne :
• sélectionner les missions d’audit significativespar rapport aux risques,
• présenter les objectifs de l’audit aux auditeurs,
• coordonner le travail d’équipe sur les divers sites de l’entreprise,
• enregistrer tous les éléments de chaque missiond’audit,
• présenter les résultats de l’audit aux audités,
• tracer la mise en oeuvre des recommandations.
réviser et évaluer les systèmes et procédures de CIet la qualité de l’information financière ;
s’assurer du respect des politiques et directives ;
s’assurer que les actifs de l’entreprise sont bien protégés ;
agir à titre de service à la direction générale.
PRINCIPE DE BASE DE C I
Le dispositif des contrôles internes ne saurait se limiter à un ensemble de manuels de procédures et de documents. Son organisation et sa mise en œuvre reposent sur la sensibilisation et l’implication des personnes concernées. Dans ce cadre, la considération relative à l’éthique, à l’intégrité et à la recherche de compétence des acteurs, figurant dans le cadre de référence, apparaît essentielle dans le domaine plus spécifique du contrôle interne. Aussi, nous allons voir dans cette section les composantes et les acteurs ces contrôles internes.
Les composantes des CI
Le dispositif de contrôle interne comprend cinq com posantes étroitement liées. Bien que ces composantes soient applicables à tous les établissements, leur mise en œuvre peut être faite de façon différente selon la taille et le secteur d’activité des sociétés. Ces cinq composantes sont les suivantes :
1)Une organisation comportant une définition claire des responsabilités, disposant des ressources et des compétences adéquates et s’appuyant sur des systèmes d’information, sur des procédures ou modes opératoires, des outils etdes pratiques appropriés(Environnement de contrôle ) ;
2) La diffusion en interne d’informations pertinentes, fiables, dont la connaissance permet à chacun d’exercer ses responsabilités (Information et communication) ;
3) Un système visant à recenser, analyser les principaux risques identifiables au regard des objectifs de l’IMF et à s’assurer de l’existence de procédures de gestion de ces risques (Evaluation des risques) ;
4) Des activités de contrôle proportionnées aux enjeux propres à chaque processus, et conçues pour s’assurer que les mesures nécessaires sont prises en vue de maîtriser les risques susceptibles d’affecter la réalisation des objectifs (Activités de contrôle) ;
5) Une surveillance permanente portant sur le dispositif de contrôle interne ainsi qu’un examen régulier de son fonctionnement(Pilotage).
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Table des matières
INTRODUCTION GENERALE
PREMIERE PARTIE : GENERALITES
CHAPITRE I : CADRE D’ETUDE
Section 1 : Aperçu général de l’ONG
1.1. La dénomination de l’ONG
1.2. La localisation de l’ONG
1.3. Les objectifs de l’ONG
1.4. L’historique de l’ONG
1.5. Les activités de l’ONG
Section 2 : Présentation du volet HARDI-FINANCE
2.1. Les méthodologies « HARDI-FINANCE »
2.2. Les objectifs « HARDI-FINANCE »
2.3. Les activités annexes« HARDI-FINANCE »
2.4. Les stratégies d’action « HARDI-FINANCE »
2.4.1. La sensibilisation
2.4.2. L’enquête
2.4.3. la sélection
2.4.4. l’affichage
2.4.5. la formation du bénéficiaire
2.4.6. L’accompagnement des bénéficiaires
2.4.7. le suivi et recouvrement
Section 3 : ONG et la Microfinance
CHAPITRE II : CADRE THEORIQUE
Section 1 : Définition et Objectif des contrôles
1.1 Définition des contrôles internes
1.1.1. Définition du contrôle interne
1.1.2. Définition de l’audit interne
1.1.3. Définition du contrôle des dirigeants
1.2. Objectifs des contrôles internes
1.2.1. Objectif de contrôle interne
1.2.2. Objectif de l’audit interne
1.2.3. Objectif de contrôle des dirigeants
Section 2 : les principes de base des contrôles
2.1. Les composantes des CI
2.1.1. Environnement de contrôle
2.1.2. Information et communication
2.1.3. Evaluation des risques
2.1.4. Activités de contrôle
2.1.5. Pilotage
2.2. Les acteurs du contrôle interne
2.2.1. Le conseil d’Administration ou de Surveillance
2.2.2. La Direction Générale
2.2.3. Audit interne
2.2.4. Le personnel
Section 3 : Les supports techniques des contrôles
3.1. Questionnaire des contrôles interne (QCI)
3.1.1. Structure
3.1.2. Objectifs
3.2. Diagramme de circulation des documents (DCD)
3.2.1. Caractères communs des diagrammes
3.2.2. Principe de présentation du DCD
DEUXIEME PARTIE : ANALYSE SUR L’AUDIT ET LE CONTROLE DE L’INSTITUTION FINANCIERE NON MUTUALISTE NIVEAU I ET LES RISQUES Y AFFERENTS
CHAPITRE I : DESCRIPTION DES ACTIVITES DE L’INSTITUTION FINANCIERE NON MUTUALISTE NIVEAU I ET LES RISQUES
Section 1 : cadre légal
1.1 Loi n° 95-030 du 22 Février 1996
1.2 Loi n°2005-016 du 29 Septembre 2005
Section 2 : Les aspects significatifs
2.1. Aspect institutionnel
2.1.1 Le gouvernement Malgache
2.1.2 Les Bailleurs de fonds
2.1.3. Les associations professionnelles
2.1.4. L’organe de contrôle qui est la Commission de Supervision Bancaire et Financière
2.2. Aspect organisationnel
2.2.1. Administration
2.3. Aspect opérationnel
Section 3 : Les risques
3.1. Risques institutionnels
3.1.1. Mission sociale
3.1.2. Mission commerciale
3.2. Risques opérationnels
3.2.1. Risque de crédit
3.3. Risques liés à la gestion financière
3.3.1. Risque d’intégrité du système
CHAPITRE II : EVALUATION DE L’AUDIT ET CONTROLE DES ACTIVITES DE L’INSTITUTION FINANCIERE NON MUTUALISTE
Section 1 : Système des contrôles internes
1.1. Objectifs
1.2. Description
Section 2 : Service d’audit interne
2.1. Objectifs / Responsables de l’audit interne
2.2. Description
Section 3 : Contrôles exercés par les dirigeants
3.1. Le Conseil d’Administration
3.2. La commission de crédit
3.3. Le comité de contrôle
TROISIEME PARTIE : RISQUES LIES AUX FAIBLESSES ET PROPOSITIONS DES SOLUTIONS
CHAPITRE I : RISQUES ET CONSEQUENCES LIES AUX FAIBLESSES DES CONTROLES INTERNES
Section 1 : Risques au niveau du système de contrôle interne
1.1. Disfonctionnement opérationnel
1.2. Lourdeur dans l’exploitation du SIG
1.3. Abus de pouvoirs
Section 2 : Risques au niveau d’audit interne
2.1. Non respect des politiques, des procédures internes
2.2. Non réduction des risques d’exploitation
2.3. Persistance des constats et recommandations
2.4. Erreurs et fraudes non détectées
Section 3 : Risques au niveau des contrôles des dirigeants
3.1. La gestion et le suivi inefficaces des opérations
3.2. Le laxisme
CHAPITRE II : PROPOSITION DES SOLUTIONS ET DES RECOMMANDATIONS
Section 1 : Recommandation sur les contrôles internes
1.1. Recommandation sur le contrôle interne
1.2. Recommandation pour le service d’audit interne
1.3. Recommandation pour le contrôle des dirigeants
1.3.1. La participation des dirigeants dans la conception et l’élaboration des décisions
1.3.2. L’implication des dirigeants dans la recherche de la performance
1.3.3. L’établissement de méthodologie et programmes de travail standard
1.3.4. Les formations des dirigeants et des membres
Section 2 : Proposition des solutions
2.1. Solution au niveau du SCI
2.1.1. Etablissement d’une procédure bien définie
2.1.2. Communication des informations claires et précises
2.2. Solution au niveau d’audit interne
2.2.1. La séparation des tâches
2.2.2. L’application des vérifications inopinées
2.3. Solution au niveau des dirigeants
2.3.1 La transparence
Section 3 : Impact des solutions proposées
3.1. Amélioration de la sauvegarde du denier de l’institution
3.2. La maîtrise des outils informatiques
3.3. La réduction du risque
CONCLUSION GENERALE
BIBLIOGRAPHIE
WEBOGRAPHIE
ANNEXES
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