L’Intranet dans l’organisation : changements et conséquences 

Le Périscope Recherche et Développement et son Infocentre

Les Périscopes du Groupe Pernod Ricard

Depuis le lancement du projet en 2001, les Périscopes sont les Intranets métiers du groupe Pernod Ricard. Ainsi, chaque branche possède son propre Intranet partagé avec les correspondants des filiales : communication, achats, industrie, marketing… Ainsi, à partir du Périscope du Groupe (nommé Périscope Holding), on peut accéder, si l’on y est autorisé, aux Périscopes Sales and Marketing (PSAM), Légal, Purchasing, R&D, etc. Tous ces Périscopes ne reposent pas sur les mêmes technologies, qui changent d’ailleurs tous les 2, 3 ou 4 ans selon les Intranets. Le Périscope R&D, au même titre que ceux du Marketing, des Achats et des Procédés Industriels, a fait partie d’un lot d’évolution commun. En 2007, la Direction des Systèmes d’Information de la holding a en effet décidé, en accord avec la stratégie du Groupe, de faire passer ces quatre Intranets sous la technologie Plumtree (devenu aujourd’hui BEA Aqualogic) par le prestataire Unilog (devenu Logica). Plumtree est une solution de portail d’entreprise collaboratif entre différents groupes de travail, systèmes informatiques et processus métiers. Les Périscopes reposent ainsi sur les mêmes fonctionnalités (travail collaboratif, moteur de recherche…) et partagent des outils (annuaire du Groupe).

Le Périscope R&D

Présentation et définition

Le Périscope R&D est constitué de deux grandes parties, accessibles à partir de la page d’accueil5 : une partie collaborative (intitulée actuellement « rubriques », mais bientôt renommée « Communautés ») et une partie « Infocentre ». Pour répondre aux exigences internationales du Groupe, l’Intranet est disponible en deux langues : français et anglais.
La partie collaborative, et l’ensemble de l’Intranet, sont administrés par Sébastien Gosselin, Webmaster du Périscope R&D, qui est d’autre part « Administrateur Fonctionnel en charge des applications et des données » rattaché à la Direction du Centre de Recherche. La partie Infocentre est quant à elle administrée par Katia Thébaut, chargée, nous l’avons vu, de l’InfoDoc, aidée par l’assistante du service, Fabienne Suard et supervisée par Sophie Holm, chef de service.
Le Périscope R&D a pour but de « rendre la R&D globalement plus efficace au service de l’innovation, en favorisant la mutualisation des savoirs et des bonnes pratiques et en valorisant l’expertise du CRPR.[…] Dans une démarche de solidarité, les experts alimentent le Périscope pour aider les moins experts. »
Selon Michel Germain , « l’Intranet recouvre par convention l’espace délimité à l’entreprise (ou à toute autre forme d’organisation du travail, collectivité territoriale, institution, etc.) où s’élabore – à travers un réseau partagé – un système composite d’information, de collaboration et de mutualisation des connaissances. » On peut dire que le Périscope R&D tend à répondre à cette définition.
Les technologies utilisées dans les entreprises, comme les Intranets ou les portails, peuvent être classées selon une typologie s’appuyant sur le terme de « e-business ». Celui-ci « prend en compte, de manière extensive, la « webisation » des différentes applications d’information, de communication, de collaboration, de gestion des connaissances et d’intelligence collective des organisations du travail, dans un but d’efficacité interne et de performance. Le terme de « e business » s’applique aussi aux entreprises publiques ou privées. » On distingue alors 5 positionnements de ces technologies dans l’environnement de l’organisation :
Le « Business to Employée » (BtoE): souvent concrétisé sous forme d’Intranet, « il offre aux collaborateurs de l’entreprise un accès unique à un ensemble de ressources documentaires diversifiées, de fonctionnalités d’échange et de communication, d’applications de collaboration, d’outils de mutualisation des connaissances

Le « Business to Business »

(BtoB) : « il s’attache aux relations entre l’entreprise, ses partenaires et ses fournisseurs, avec les mêmes fonctionnalités que le BtoE, mais dans des configurations d’échange et de transaction commerciale. »
Le « Business to Business to Consumer » (BtoBtoC) : « il concerne les échanges variés entre une entreprise et d’autres entreprises qui commercialisent ses services ou ses produits auprès du consommateur final. »
Le « Business to Consumer » (BtoC) : « il intègre la relation, les échanges et l’activité commerciale de l’entreprise avec ses clients finaux. » Le « Business to Administration » (BtoA) : il évoque la relation entre une entreprise et une administration.
S’il est permis de situer un seul outil dans cette typologie et non la globalité des outils de l’entreprise (internet, Intranet, extranet), comment se positionne alors le Périscope R&D dans son environnement ?
L’Intranet R&D a été créé pour coller au plus près des nouvelles missions du CRPR (évoquées au 1.2.). On voit alors que l’Intranet est pris dans une « contradiction » :
D’un côté le Centre de Recherche fournit des services facturés aux filiales, gérant des marques concurrentes. L’Intranet est donc un site « vitrine », qui requiert un aspect « commercial » pour vendre ou, au moins, mettre en avant leurs travaux, compétences et expertises.
D’un autre côté, il y a aussi une volonté de la part de la direction de créer un réseau R&D et de partager les connaissances.
L’Intranet est donc le reflet de l’ambiguïté qui peut exister dans un grand groupe international dont le fonctionnement décentralisé entraîne parfois des contradictions ou du moins quelques distorsions lors de la poursuite des objectifs. En effet, comment partager des connaissances dans un contexte concurrentiel ? Nous le verrons plus loin, la question de la confidentialité au sein du Groupe Pernod Ricard et au sein du CRPR est problématique et délicate.

L’Infocentre du Périscope R&D

C’est sur cette rubrique que ma mission de stage était centrée. Dés le début, j’ai pris connaissance du premier cahier des charges qui avait été rédigé, puis de l’Infocentre en luimême, en manipulant tout d’abord l’interface utilisateur, puis l’interface d’administration.

Le premier cahier des charges : conception de l’Infocentre

Comme défini dans le premier cahier des charges, l’Infocentre se conçoit comme une « bibliothèque virtuelle » permettant l’accès à des documents non confidentiels et, par là, rend accessible les savoirs collectifs pérennes et transversaux au niveau du Groupe et des réseaux de R&D. Cette partie est accessible à tout le monde, sans condition, contrairement à la partie collaborative, parfois confidentielle. L’Infocentre s’adresse à «tous les personnels du Groupe appelés à utiliser pour leurs travaux les résultats de la recherche sur les produits et les métiers, ou qui demandent un éclairage interne sur l’état de la connaissance scientifique. »

Les contenus et fonctionnalités de l’Infocentre

La mise en production de l’Infocentre s’est faite au mois de mars 2008. Il a fait l’objet d’un développement spécifique avec le module « Publisher » de Plumtree, qui permet une « gestion de contenu », plus ou moins aboutie. Les fonctionnalités demandées n’avaient pas été précisées dans le premier cahier des charges, les responsables souhaitant avoir des propositions de la part du prestataire. Celui-ci a donc appliqué « au pied de la lettre » les maquettes accompagnant le cahier des charges.

L’Infocentre côté utilisateur

L’Infocentre qui a été « livré » comporte au final 4 grandes rubriques, divisées elles mêmes en 4 sous rubriques, puis en thématiques. Je présenterai ici, et dans tout le rapport, les rubriques sous leur nom français.
De manière générale, ces rubriques divisées en thématiques (packaging, organismes institutionnels, etc. selon les contextes) donnent accès à des fichiers ou à des liens, hormis l’annuaire d’experts. Les utilisateurs ne peuvent que consulter ces documents ou ces liens.
On peut donc schématiser l’arborescence de l’Infocentre : celle-ci étant assez profonde, j’ai dû la représenter au moyen d’un tableau.

Définitions

Il est souvent difficile de trouver une définition claire et univoque sur les Technologies de l’Information et de la Communication, notamment en raison de la multiplicité des acteurs qui gravitent autour. C’est ce que relève Jean-Louis Bénard à propos des portails au début de son ouvrage : « la notion de portail, apparue en 1998, est devenue très rapidement le fer de lance d’éditeurs de solutions progicielles qui se sont approprié le terme en poussant leur vision bien particulière du portail. De telle sorte que cohabitent plusieurs définitions du portail, chacune mettant l’accent sur une caractéristique plus ou moins forte. Une définition de synthèse du portail constitue donc un exercice extrêmement complexe, qui n’est probablement pas étranger aux difficultés que peuvent rencontrer  les entreprises et leurs dirigeants à appréhender ce qu’est un portail et ce qu’il peut apporter. »
Portail documentaire, Intranet documentaire…De nombreux termes jalonnent articles, publicités, ou encore grilles d’évaluation d’outils. Ces termes sont-ils vraiment synonymes ou nomment-ils des réalités différentes ?
Selon Soizic d’Espinay , « sur le terrain, si sa vocation reste inchangée, l’intranet documentaire peut porter différentes appellations. » Les deux auteurs se rejoignent sur l’idée qu’un portail est un point d’accès unique à l’information : « des informations multiples, d’origine interne ou externe, […] il peut être un site à lui tout seul ou un espace dédié sur un intranet. Selon la forme adoptée, on parle d’intranet documentaire, de portail documentaire, de site documentaire ou encore d’espace documentaire. »
Concernant les objectifs d’un intranet documentaire, S. d’Espinay explique qu’il doit « être au service de l’usager et en adéquation avec ses besoins. Il doit à cet effet non seulement rendre visible et accessible au maximum l’information et faciliter sa recherche, mais également la diffuser le plus largement possible et favoriser sa circulation. » Elle ajoute que le portail documentaire va
permettre de poursuivre un second objectif de promotion et de valorisation du « centre de documentation, son fonds documentaire, ses activités, services et produits […]. » C’est donc ce à quoi l’Infocentre tente de correspondre. Il est un « facilitateur » : il met à disposition des filiales des ressources pour la recherche et l’information (bases de données, journaux en ligne), -il a pour ambition d’anticiper et de traiter des questions d’actualité des vins et spiritueux et domaines connexes, enfin, il centralise les références des travaux de R&D (et du groupe) finis et non confidentiels, afin de les mettre en valeur.
C’est ce dernier point qui rend notre Infocentre particulier en raison des questions de confidentialité. Mais on peut donc dire qu’il est un portail documentaire dans l’Intranet ou bien encore un Intranet documentaire. Nous pourrons donc par la suite utiliser ces deux termes. Il doit mettre en valeur non seulement l’unité Infodoc et les services qu’elle propose, mais tout le CRPR et ses travaux.

L’Intranet dans l’organisation : changements et conséquences

Pour conclure cette partie sur l’Intranet R&D, je souhaiterais évoquer un point particulier du point de vue organisationnel.
L’introduction d’un Intranet dans l’organisation entraîne avec elle des changements, des « déplacements », et ce, à plusieurs niveaux. A fortiori au sein d’un groupe international décentralisé où règne une grande concurrence. Selon Fr. Alin, X. Amoros et M. Saliou, «[…] plus le nombre d’acteurs concernés par le changement est élevé, et plus ces impacts sont importants. Il devient dès lors primordial d’explorer toutes les implications et impacts du changement et d’adapter la gestion du projet en fonction d’enjeux et de risques qui ne sont plus uniquement techniques. »
Ce changement s’opère tout d’abord du côté des responsables : être en charge de l’Intranet induit un accroissement de leurs responsabilités mais aussi de leur « visibilité ». Ils peuvent ici mettre en œuvre et en lumière leurs compétences.
Dans notre cas, l’Intranet est géré par deux personnes, s’occupant de deux parties différentes, fondées sur des technologies différentes avec des objectifs et des visions différents. Il s’agit donc de bien répartir les rôles sur le « territoire » qu’est l’Intranet : qui va prendre en charge la page d’accueil, telle ou telle rubrique ? Ne peut-on pas déplacer certains éléments d’une partie à l’autre ? Etc. Ces questions sont apparues durant mon stage et montrent que la répartition des responsabilités en amont est extrêmement importante.
De manière générale, derrière cela se posent des questions de charges de travail mais aussi de contrôle de certains éléments qui permettent une mise en lumière de la fonction occupée par les personnes, et ainsi la justifier.

Alimenter un portail documentaire

Comme je l’avais mentionné précédemment, une de mes missions consiste à alimenter l’Infocentre et surtout à réfléchir à des procédures d’alimentation.
Lorsque je suis arrivée, l’Intranet venait d’être mis en production, l’Infocentre était donc vide ou presque. Dans le premier cahier des charges, des produits documentaires avaient été décrits. Ceux-ci étaient nombreux et au final, il y avait 16 rubriques à alimenter dans l’Infocentre. Devant réaliser le cahier des charges dans des délais assez courts, je me suis d’abord attachée à cette tâche. J’ai donc réalisé les entretiens pour l’audit sur la base d’un Infocentre presque vide et devais, en fin d’interview, demander aux gens de me communiquer les documents qu’ils pensaient aptes à mettre en ligne. Mais alors plusieurs problèmes se sont posés : -soit ces personnes déposaient déjà des documents intéressants dans la partie collaborative. Ils ne comprenaient alors pas pourquoi les répliquer dans l’Infocentre, soit les descriptions des produits documentaires proposés n’étaient pas comprises.
Ce dernier point a posé problème : le prestataire a réalisé l’Infocentre en reprenant exactement les titres, descriptions et présentations de rubriques donnés dans le premier cahier des charges, éléments qui ne devaient pas être définitifs selon les responsables. Ces descriptions étaient donc succinctes et demandaient à être affinées et surtout précisées : j’ai moi-même, ainsi que les responsables (pourtant en partie auteurs de ces définitions), eu du mal à cerner certains de ces produits. Le retard de la mise en production et le manque de temps nous ont empêchés de les approfondir et de les retravailler avant les entretiens.

Définitions des contenus

Il faut revenir ici sur la présentation de l’Infocentre faite au point III.3 et préciser le contenu de chaque rubrique. La conception, sur le papier, des différents contenus et de leur répartition dans les rubriques avait constitué le principal travail du premier cahier des charges, écrit par l’administratrice Katia Thébaut, la chef de Service Sophie Holm, avec l’aide du consultant Jean Michel.
Ces différents produits avaient alors été classés de la sorte :
1. en fonction des 4 grands besoins « pressentis » définis dans la partie III.337,
2. selon la priorité et la facilité de mise en place, la personne en charge,
3. et définis en quelques mots avec une proposition de format possible.
Au début de mon stage, afin de comprendre ces différents contenus, j’avais établi un tableau comparatif (voir page suivante). Celui-ci partait des différentes rubriques et sous-rubriques de l’Infocentre tel qu’il était, et faisait correspondre les contenus qui avaient été listés dans le premier cahier des charges.
Au final, on voit que seule la photothèque a été abandonnée, et que certains produits ont « fusionné ».

Des freins à la mise en ligne

L’outil Publisher utilisé pour administrer l’Infocentre fait preuve d’une administration assez lourde qui demande de publier chaque sous-rubrique, rubrique, etc. en remontant dans l’arborescence ainsi qu’une navigation peu intuitive. Ce point, dû en partie aux développements d’Unilog, a demandé à être corrigé dans le cahier des charges.
Le CRPR ayant eu des problèmes avec son câblage réseau, la lenteur de connexion a entraîné une perte de temps qui gênait grandement la mise en ligne de contenus : avec le nombre de pages à publier, chaque chargement prenait du temps, et le responsable était bien souvent déconnecté de Publisher lors de la mise en ligne d’un contenu.
Enfin, et surtout, les développements réalisés ne permettaient pas certaines mises en ligne : par exemple, la rubrique « revues en ligne » pointait directement vers le portail EJS d’EBSCO sans avoir de page intermédiaire permettant de publier d’autres liens ou fichiers.

Les obstacles possibles à l’élaboration de contenus

Les contenus à mettre en ligne dans l’Infocentre amènent différentes problématiques.
Nous l’avons vu, la définition des produits documentaires à proposer dans le portail est déjà une tâche difficile, qui doit s’appuyer sur des besoins réels, souvent « classiques » (par exemple, proposer une veille) mais qui doit aussi faire preuve d’innovation.
De plus, bien que j’ai traité ce point en deux parties distinctes, il faut bien sûr que les fonctionnalités proposées soit cohérentes pour le contenu. Ainsi, il était difficile de remplir les rubriques d’annuaires avec de simples fichiers Word ou Excel, peu attractifs et moins efficaces pour la recherche.

Comment le concevoir ?

Ma tâche va donc être de rédiger des modes opératoires pour l’alimentation de l’Infocentre, ce qui va constituer l’un des objectifs du service Affaires Scientifiques et Réglementaires pour les prochains mois.
Qu’est-ce que l’alimentation de l’Infocentre ? Derrière ce terme, je suppose qu’il s’agit de gérer tous les flux de l’Infocentre (« entrant » et « sortant »).
Au préalable de la rédaction de ces modes, je dois travailler sur la définition des produits de l’Infocentre afin de bien les cerner, les appréhender, car, comme l’indique Michel Germain, « tout contenu reste une abstraction tant que n’est pas clarifié ce qu’il nécessite comme traitement44 » et comme je l’avais indiqué auparavant, la définition des produits n’était pas toujours aisée à comprendre. C’est un travail qui a été entamé durant mon stage avec la chef de service, afin de bien comprendre ce qui avait été pensé au moment de la rédaction du cahier des charges.

Table des matières
INTRODUCTION 
I. PRESENTATION DE L’ENTREPRISE 
1. Le groupe Pernod Ricard
1.1 Historique
1.2 Organisation
2. Le Centre de Recherche Pernod Ricard (CRPR)
II. Définition de la mission 
1. Présentation du service
2. L’offre de stage
3. Conduite de la mission
III. Le Périscope Recherche et Développement et son Infocentre 
1. Les Périscopes du Groupe Pernod Ricard
2. Le Périscope R&D
2.1 Présentation et définition
2.2 La partie collaborative
2.3 Le moteur de recherche
2.4 Le profil utilisateur
2.5 L’Aide
3. L’Infocentre du Périscope R&D
3.1 Le premier cahier des charges : conception de l’Infocentre
3.2 Les contenus et fonctionnalités de l’Infocentre
3.2.1 L’Infocentre côté utilisateur
3.2.2 L’Infocentre côté « coulisses »
3.3 Définitions
3.4 L’Intranet dans l’organisation : changements et conséquences
IV. L’évolution du portail documentaire 
1. Pourquoi envisager un audit ?
2. L’audit de l’Infocentre
2.1 Démarche et méthodologie suivies
2.1.1 Méthodologie des entretiens
2.1.2 Analyse des entretiens
2.2 Dysfonctionnements observés
2.3 Synthèse des besoins
2.4 Benchmark
2.4.1 Benchmark d’extranets
2.4.2 Les autres Périscopes du Groupe Pernod Ricard
2.5 Recommandations
3. Le cahier des charges fonctionnel
3.1 Faciliter la navigation en rendant visible l’information
3.1.1 Faciliter l’appréhension de l’architecture
3.1.2 Une navigation claire
3.1.3 Etre homogène et cohérent
3.2 Impliquer l’Intranaute
V. Alimenter un portail documentaire 
1. Définitions des contenus
2. Des freins à la mise en ligne
3. Les obstacles possibles à l’élaboration de contenus
3.1 Comment gérer les contradictions d’un grand groupe ?
3.2 Comment gérer l’information à un niveau international ?
3.3 Comment gérer l’information dans un contexte concurrentiel, en respectant la confidentialité ?
3.4 Comment impliquer le personnel ?
4. Dépasser les obstacles
4.1 L’ISO 9001 au CRPR
4.2 Qu’est ce qu’un mode opératoire et pourquoi le mettre en place ?
4.3 Comment le concevoir ?
CONCLUSION 
BIBLIOGRAPHIE

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