HMD-PROD
L’intervention de l’audit dans la restructuration des entreprises publiques
Restructurations des entreprises publiques
Les « restructurations désignent, de façon générale, des opérations qui visent à donner une nouvelle structure, une nouvelle organisation. Elles peuvent concerner un secteur industriel, un espace urbain, une entreprise ou encore un endettement ».
Une revue de la littérature nous amène à identifier deux catégories de définitions des restructurations.
La première tend à souligner l’aspect décisionnel du phénomène. Ainsi, Bowman et Singh, qui sont souvent cités comme référence, considèrent le phénomène de restructuration comme « un ensemble d’opérations dont l’objectif est d’acheter ou vendre des actifs, de modifier la structure du capital, ou de transformer l’organisation interne de l’entreprise » . Cameron définit, quant à lui, les restructurations comme « un ensemble d’activités entreprises par le management d’une organisation et conçues pour perfectionner l’efficacité organisationnelle, la productivité ou la compétitivité » .
La seconde approche souligne davantage les impacts de ces décisions sur l’entreprise et ses salariés. Ainsi, Cascio (1993) affirme que dans une restructuration, il s’agit essentiellement de procéder à la destruction planifiée de positions ou d’emplois. « La restructuration correspond à la stratégie intentionnelle d’une entreprise qui considère les réductions de la main d’œuvre comme un moyen d’augmenter l’efficacité organisationnelle. Elle vise la réduction des coûts salariaux (en réduisant le nombre des salariés), la réorganisation du travail (en éliminant certaines positions) mais aussi les changements systémiques (améliorations continues) » .
« Les restructurations d’entreprises sont souvent assimilées aux suppressions d’emplois, voire aux plans sociaux. Pourtant, les deux auteurs indiquent que ces deux phénomènes ne sont pas synonymes, même si les restructurations peuvent s’accompagner, comme c’est souvent le cas, de suppressions d’emplois » . Elles soulignent, par ailleurs, le foisonnement de termes qui sont couramment utilisés pour désigner des formes de décisions en matière de restructurations, et sur lesquels il est utile de revenir dans un premier temps afin de clarifier les concepts. « Les restructurations consistent en un changement radical lié à une évolution importante de la stratégie et engendrent une modification dans les besoins en qualifications, appelant alors différentes formes de reconversions :
▪ Reconversion d’activité (changements significatifs d’activité) ;
▪ Reconversion économique (reconstitution du tissu économique local affecté) ;
▪ Reconversion sociale (actions visant à la réinsertion professionnelle interne ou externe)».
« La reconversion sociale peut donner lieu à des actions de reclassement (réinsertion dans un emploi proche de celui perdu) ou de reconversion (réinsertion dans un emploi aux contenus très différents) » .
D’autres termes sont souvent assimilés à celui de restructuration, et il convient d’en clarifier les définitions. « Les termes de downsizing et restructuring sont les deux termes les plus couramment utilisés dans le monde anglo-saxon » . « Le restructuring peut être de trois ordres : Une restructuration du portefeuille d’activités, une restructuration financière, ou une restructuration organisationnelle » .
Le terme de downsizing a, quant à lui, été utilisé à l’origine aux Etats-Unis après la crise pétrolière de 1973, afin de désigner les efforts faits par l’industrie automobile pour réduire la taille des voitures et leur consommation d’essence. Par la suite, il est ensuite devenu synonyme d’éliminations planifiées d’emplois, et est entré dans le vocabulaire managérial à partir des années quatre-vingt (80).
La diversité des vocables utilisés atteste bien elle aussi des nombreuses situations que recouvre le concept de restructurations : réorganisation, refonte des processus, externalisation, délocalisation, fermeture de site, fusion-acquisition, liquidation, cession, reconversion, reclassement, dégraissage, redéploiement… « Cette diversité des termes employés témoigne de la difficulté, mise en évidence, à s’accorder sur une théorie de la restructuration » .
« Les restructurations désignent les transformations de structure, de l’organisation interne et de l’emploi, lesquelles s’opèrent par des transactions. Les modifications de structure concernent les frontières externes d’une organisation et peuvent par exemple, revêtir, la forme d’opérations de croissance externe par fusions ou acquisitions » . S’agissant des modifications de l’organisation interne, les restructurations peuvent prendre la forme de mise en place de structures matricielles, de diminution des niveaux hiérarchiques… Enfin, les modifications relatives à la relation d’emploi peuvent être soit quantitatives (compression des effectifs et/ou création de nouveaux emplois) soit qualitatives (évolution des qualifications et/ou des compétences).
Une restructuration implique par conséquent un changement organisationnel beaucoup plus important que des changements courants. Elle affecte, au minimum, tout un secteur de l’organisation ou, au plus, l’ensemble de l’entreprise, et ne se limite pas à des modifications secondaires de l’activité. Les changements opérés peuvent se traduire par une fermeture, une réduction d’effectifs, l’externalisation, l’« offshoring » , la sous traitance, la fusion, la délocalisation de la production, la mobilité interne ou toute autre réorganisation interne complexe.
Les moteurs et les effets de la restructuration
La restructuration est influencée par un ensemble des facteurs qualifiés des moteurs. Elles affectent différemment chaque entreprise. Ses effets sont aussi multiples que varie.
Les moteurs de la restructuration des entreprises
« V. Ramus(1999) distingue sept (7) moteurs :
▪ La « course chaînée à la croissance » que se livrent les grandes entreprises entre elles. Cette dynamique, à la fois menée et subie par les grandes entreprises, serait guidée par l’obligation de maintenir un rapport de force lié à la taille. Elle conduirait à des mouvements de concentration qui sont eux-mêmes de puissants leviers de réorganisation interne des groupes ;
▪ La recherche de création de valeur, soit « par le haut » dans le cadre d’une stratégie de différenciation, leur permettant d’acquérir des positions dominantes sur les marchés, soit « par le bas », en cherchant à diminuer les coûts et grâce à des économies d’échelle. Elle conduirait à engager des démarches continues de sélectivité des marchés et de recherche d’économies ;
▪ Le recentrage sur le « cœur de métier », visant à assurer une meilleure lisibilité de l’activité ainsi qu’à externaliser les contraintes, surtout de productivité et de gestion des aléas conjoncturels, notamment pour les segments d’activité banalisée ou à moindre valeur ajoutée. Cette démarche conduirait à des mouvements de désengagement d’activités, d’outsourcing ou d’externalisation d’activités, de délégation à des partenaires ou de travail en réseau ;
▪ L’évolution des modèles et des dispositifs de management avec, surtout, la diffusion des méthodes de reengineering et le pilotage par lignes de services ou de produits, ou encore par missions focalisées sur un des éléments de la chaîne de valeur. Ces méthodes auraient permis de dépasser le pilotage par le site, l’établissement ou le pays est ouvert à de nouveaux gisements de productivité au travers de la gestion par les processus ;
▪ La normalisation des systèmes de gestion et d’information, qui se poursuit aujourd’hui à un rythme accéléré. L’essor des grands éditeurs de logiciels s’est traduit par le développement et le déploiement de systèmes de gestion et d’information normalisés à l’échelle des groupes internationaux. Cette normalisation favorise une forte dissociation entre la géographie et l’ensemble des outils de pilotage et de contrôle ;
▪ L’impact des nouvelles technologies sur le transfert d’information, indépendamment des flux physiques. Ici encore, la mobilité des facteurs de production, interne et externe, au niveau mondial, s’en trouve facilitée ;
▪ La levée des appréhensions sur les risques géopolitiques, du fait de l’inscription d’un nombre croissant de pays dans l’économie de marché » .
De cette revue des « moteurs » des restructurations, il ressort que la question de la localisation des activités des grandes entreprises forme un facteur-clé dans la détermination des mouvements de restructuration. « Les mouvements initiés par les groupes prennent en compte trois critères, dans des termes variables selon les secteurs :
▪ Des critères stratégiques, concernant par exemple les modalités de prise de position et de couverture du marché mondial ;
▪ Des critères économiques, concernant surtout la gestion des coûts dans les différentes composantes du compte de résultat ;
▪ Des critères techniques, concernant surtout l’optimisation de la gestion des actifs, surtout immobiliers » .
Il en résulte ce qu’il appelle « l’entreprise éclatée », c’est-à-dire, une entreprise dont «la localisation des activités est optimisée sur des critères spécifiques, attachés à la production de la valeur de chacun des composants des processus » . Cette entreprise éclatée, toujours mobile, entraîne derrière elle les réseaux de prestataires, de sous-traitants et d’activités induites qu’elle suscite localement et qui sont eux-mêmes amenés à se restructurer selon ses mouvements.
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Table des matières
Introduction Générale
Chapitre I : Restructurations des entreprises publiques
Section 1 : Les moteurs et les effets de la restructuration
Section 2 : Les formes de restructurations
Chapitre II : L’intervention de l’audit dans la restructuration des entreprises publiques
Section 1 : Généralités sur l’audit interne et son rôle dans la restructuration
Section 2 : Rôle des audits externe dans des opérations de restructuration
Section 3 : La relation entre l’audit, la restructuration et la théorie d’agence
Chapitre III : Présentation l’apport de l’audit dans la restructuration de SIA, ENAP et SIMPRAL
Section 1 : Présentation des entreprises et fusion comme choix de model et modalité proposée
Section 2 : Intervention de l’audit dans l’opération de fusion/absorption
Section 3 : Présentation des rapports d’audit relatif à l’opération de fusion
Conclusion générale
Bibliographie
Liste des tableaux
Liste des figures et graphiques
Table des matières
