L’intention entrepreneuriale

L’intention entrepreneuriale

L’entrepreneur : acteur principal de l’entrepreneuriat

La complexité de l’activité économique et l’évolution de la théorie de l’entrepreneur ont conduit à l’évolution du concept de l’entrepreneur dans le temps. L’objectif de cette deuxième section est de présenter l’évolution de ce concept, sa typologie et ses caractéristiques.

L’entrepreneur et les principaux courants de pensée

Cunningham et Lischeron pensent que l’entrepreneuriat est un phénomène multifacettes et que chaque école de pensée apporte un éclairage à la fois unique et particulier sur l’une ou l’autre de ces facettes. Le choix du modèle entrepreneurial est fonction des objectifs du chercheur, de sa problématique de recherche et du sentiment qu’il a d’une bonne appropriation du modèle en tant qu’instrument susceptible de faciliter l’explication et l’amélioration de certains aspects du phénomène. L’entrepreneur est un innovateur, un organisateur et un leader, ou encore un individu doté de caractéristiques psychologiques uniques.

L’entrepreneur et les caractéristiques psychologiques uniques

Ces approches privilégient les valeurs internes de l’individu le conduisant à adopter un certain comportement entrepreneurial. Autrement dit, elles visent à connaitre les caractéristiques psychologiques des entrepreneurs, leurs traits de personnalité, leurs motivations, leurs comportements, leurs origines et trajectoires sociales cherchant ainsi un profil type d’entrepreneur en l’identifiant par une caractéristique principale ou un ensemble de caractéristiques. L’entrepreneur est vu dans ce courant, comme un individu possédant des caractéristiques psychologiques uniques (valeurs, attitudes, besoins) qui le guident. Il peut donc s’agir de valeurs (éthiques, responsabilité, sens de l’engagement…), d’attitudes (prise de risque, d’initiatives, autonomie…) ou de besoins (indépendance, réalisation, reconnaissance…). L’entrepreneur est celui qui présente ces traits distinctifs et ces caractéristiques particulières.Nombreuses recherches montrent que les entrepreneurs ont des traits et une culture propre qui les distinguent des non-entrepreneurs (McCelland, 1961 ; Brockhaus, 1980, Bradley, 2003). Ces recherches ont permis de mettre en lumière de nombreux traits ou caractéristiques tels que : l’optimisme, la flexibilité, la persévérance, la tolérance face à l’ambiguïté et à l’incertitude, la confiance en soi, l’implication long terme, le lieu de contrôle interne, l’auto-efficacité, la prise de risques modérés, etc.Ce courant a été critiqué par quelques chercheurs qui ont montré, d’une part, que les dimensions psychologiques étudiées ne semblent pas faire la distinction entre un entrepreneur et un non-entrepreneur. D’autre part, il n’est pas possible qu’un individu peut détenir la plupart des caractéristiques psychologiques qui ont été découvertes par les chercheurs. Tout ceci limite les apports de cette école de pensée.

L’entrepreneur et l’innovation

De nombreuses personnes pensent que la caractéristique essentielle du comportement entrepreneurial est l’innovation. Les entrepreneurs doivent donc témoigner d’une réelle créativité et d’une capacité à innover. L’approche est plus centrée sur l’action de faire (réaliser de nouvelles combinaisons productives) plutôt que de posséder une entreprise, et sur l’exploitation d’une opportunité. Dans ces conditions, l’innovation, la créativité l’opportunité et le risque constituent des éléments clés du phénomène entrepreneurial. S’inscrivent dans ce courant de pensée des économistes qui ont travaillé sur l’innovation (notamment Schumpeter et Drucker) ou sur l’opportunité (notamment Mises, Hayek, Kirzner) et aussi des spécialistes des sciences de gestion qui considèrent comme essentiel le processus de reconnaissance des opportunités (Stevenson & Jarillo, 1990 ; Venkataraman, 1997 ; Shane & Venkataraman, 2000). L’innovation peut s’envisager également à travers des modifications marginales de rupture. Elle a une offre d’affirmer une certaine compétitivité.

L’entrepreneur et le management

Les entrepreneurs sont les organisateurs de processus de création de richesses économiques. Ils poursuivent des opportunités et s’efforcent de les concrétiser en utilisant des techniques appropriées de gestion et de management.Au milieu des années, 1980, Stevenson et Gumpert (1985) ont essayé de montrer que les comportements entrepreneuriaux relèvent d’une approche particulière du management.Ces auteurs décrivent concrètement les modes de pensée et de comportement des entrepreneurs, les questions qu’ils se posent et les démarches de résolution de problèmes qu’ils mettent en œuvre. Ils explicitent leurs approches des opportunités et des ressources nécessaires pour les transformer, les options qu’ils prennent en matière de choix organisationnels et managériaux. Stevenson et Gumpert montrent que les comportements de l’entrepreneur s’opposent à ceux de l’administrateur, autre figure de manager dont les préoccupations s’attachent essentiellement à assurer un bon contrôle des ressources gérées et à réduire les risques. L’acte d’entreprendre correspond, d’après eux, à une approche particulière du management définie par la création ou la reconnaissance et la transformation d’une opportunité, indépendamment des ressources contrôlées directement. L’entrepreneur a des comportements spécifiques différents de ceux de l’administrateur. Stevenson et Gumpert montrent qu’ils portent sur, au moins, cinq dimensions clés :
 L’orientation stratégique : alors que l’entrepreneur est stimulé par toute opportunité d’affaires nouvelle, l’administrateur est guidé, principalement, par le contrôle des ressources.  Le délai de réaction vis-à-vis des opportunités : pour l’entrepreneur le délai est extrêmement court, parce qu’il est très orienté vers l’action, alors que pour l’administrateur ce délai est très important en raison de la recherche permanente d’une réduction des risques.  L’investissement en ressources : l’entrepreneur utilise d’une façon optimale les ressources qu’il a pu réunir ; il le fait dans un processus comprenant de nombreuse étapes et avec des risques minimaux à chaque fois. L’administrateur n’utilise qu’une seul étape avec un investissement global correspondant à l’ensemble des ressources nécessaires à la transformation de l’opportunité.  Le contrôle des ressources : l’entrepreneur utilise ponctuellement et avec beaucoup de flexibilité des ressources qui, en règle générale, ne lui appartiennent pas alors que l’administrateur, pour les raisons de coordinations des activités et d’efficacité est propriétaire des ressources utiles (humaines, matérielle, financière…).  La structure de l’entreprise : l’entrepreneur met en place des structures horizontales avec de nombreux réseaux informels ; l’administrateur s’appuie sur une structure très hiérarchisée et beaucoup plus bureaucratique.

L’entrepreneur et le leadership

L’entrepreneur est avant tout un leader qui sait animer des équipes, s’adapter à leurs besoins et les conduire vers l’atteinte des buts et des objectifs qu’il a assignés. L’entrepreneur, dans cette école de pensée, doit aider ses collaborateurs dans leur développement personnel et de ce point de vue, il est beaucoup plus qu’un manager, il est aussi un leader de personnel (Carsurd 1986). Cunningham et Lischeron22 (1991) pensent que cette vision de l’entrepreneur constitue l’aspect non technique de l’école précédente et que celui qui entreprend doit être également un leader qui joue un rôle dans la motivation, la direction et la conduite de son personnel. Ils utilisent, pour appuyer leur point de vue, les propos de Kao qui voit que l’entrepreneur doit être un leader, capable de définir une vision qui est possible, et attire les gens à rallier autour de cette approche et l’appliquer sur la réalité. Ceci a bien évidemment des incidences sur l’éducation et la formation des entrepreneurs (Filion, 1991), même s’il n’est pas toujours évident d’enseigner le leadership23.

L’entrepreneur organisationnel

Dans cette dernière école de pensée apparaît la figure de l’intrapreneur, c’est-à-dire un entrepreneur particulier qui agit dans des organisations existantes et pour le profit de ces dernières. L’intrapreneur ou entrepreneur organisationnel est un manager dont on voudrait qu’il soit à la fois peu différent des autres managers mais aussi doté d’une capacité à entreprendre. Les entreprises souffrent d’un manque d’innovation et d’une insuffisance capacité de réaction dans un monde ou tout s’accélère. L’entrepreneuriat organisationnel est vu comme une réponse à ces difficultés. Des comportements entrepreneuriaux, individuels ou collectifs, comme l’orientation vers les opportunités, la capacité d’innovation, la prise d’initiatives, et de risque, la pro-activité, le sens accru des responsabilités, peuvent permettre a des entreprises d’innover, de sous développer et de diversifier leur activité dans d’autre domaines (Burgelman, 1993 ; Lumpkin et Dess, 1996 ; Baron et Shane, 2008 ; Fayolle, 2010).

L’entrepreneur et les approches typologiques

De nombreux auteurs, se sont intéressés aux différents types d’entrepreneurs et ce, en relation directe avec leurs différents objectifs, motivations et caractéristiques. Dans cette perspective, nous essaierons de présenter les principales typologies.

Typologie de Norman Smith : l’artisan et l’opportuniste

Norman Smith a proposé une classification fameuse dans les années 60, en distinguant l’entrepreneur artisan de l’entrepreneur opportuniste.  L’entrepreneur artisan crée son entreprise sans grande expérience, notamment en matière de gestion. Il a surtout une compétence technicienne, et se localise dans des activités faiblement innovantes.  L’entrepreneur opportuniste est le plus âgé et plus expérimenté, particulièrement en matière de gestion. Il a mûri son projet, lié à une opportunité d’innovation (d’où le terme « d’opportuniste »), et part avec un capital personnel important, en bénéficiant d’appuis solides.

La typologie de Laufer

Jacqueline Laufer (1975), dans une étude réalisée entre 1950 et 1970, a analysé soixante cas de création d’entreprise. En croisant la motivation dominante à la création d’entreprise et les buts principaux de l’entrepreneur, elle met en évidence quatre types d’entrepreneurs :  L’entrepreneur manager ou innovateur : Formé dans une grande école, il a déroulé une carrière brillante dans des grandes entreprises. Ce type d’entrepreneur est motivé par les besoins de créateur, de réalisation et de pouvoir. Ses buts s’articulent prioritairement autour de la croissance et de l’innovation.  L’entrepreneur propriétaire orienté vers la croissance : L’objectif de croissance est également présent pour cet entrepreneur, mais l’autonomie financière représente également un objectif important et la recherche d’équilibre entre croissance et autonomie constitue une préoccupation permanente. Ses motivations à la création d’entreprise sont proches de celle de la figure précédente avec un besoin de pouvoir beaucoup plus marqué.  L’entrepreneur refusant la croissance mais recherchant l’efficacité : Cet entrepreneur choisit clairement un objectif d’indépendances refuse la croissance qui pourrait l’amener à ne pas atteindre ce but prioritaire. Ses motivations sont beaucoup plus centrées sur les besoins de pouvoir et d’autorité. Très fréquemment l’orientation technique de l’entrepreneur et de l’entreprise et accentuée.  L’entrepreneur artisan : On retrouve dans cette approche une figure d’entrepreneur déjà évoquée. La motivation centrale est le besoin d’indépendance et l’objectif essentiel est la survie de l’entreprise. À cet égard, l’indépendance et plus importante que la réussite économique. Le lien établi par Laufer, entre croissance de l’entreprise et personnalité de l’entrepreneur, a été également repris par d’autres auteurs comme le montre le travail qui suit.

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Table des matières

Introduction générale…
Chapitre I : L’entrepreneuriat : concepts et théories Introduction
Section 1: L’entrepreneuriat: définitions et approches théoriques
1. Définitions et concepts
1.1. Définition de l’entrepreneuriat
1.2. Quelques notions voisines
1.2.1. L’esprit d’entreprise
1.2.2. La création de l’entreprise
1.2.3. L’entrepreneur
1.2.4. L’intraprenariat
1.2.5. L’extraprenariat
2. Les approches théoriques
2.1. Les regards singuliers des économistes
2.2. L’approche centrée sur les individus
2.3. L’approche processuel
3. Les conceptions du l’entrepreneuriat
3.1. Un processus lié à la notion d’opportunité
3.2. Un processus d’émergence organisationnelle
3.3. Un processus lié à la création de valeur nouvelle
3.4. Paradigme de l’innovation
4. La diversité des situations entrepreneuriales
4.1. La création d’entreprise
4.1.1. La création ex nihilo
4.1.2. La création par essaimage
4.1.3. La création en franchise
4.1.4. La création de filiale
4.1.5. La création d’activité nouvelle
4.2. La reprise d’entreprise
4.2.1. La reprise d’entreprise ou d’activité en bonne santé
4.2.2. La reprise d’entreprise ou d’activité en difficultés
4.3. L’entrepreneuriat organisationnel
Section 2 : L’entrepreneur : acteur principal de l’entrepreneuriat
1. L’entrepreneur et les principaux courants de pensée
1.1. L’entrepreneur et les caractéristiques psychologiques uniques
1.2. L’entrepreneur et l’innovation
1.3. L’entrepreneur et le management
1.4. L’entrepreneur et le leadership
1.5. L’entrepreneur organisationnel
2. L’entrepreneur et les approches typologiques
2.1 Typologie de Norman Smith : l’artisan et l’opportuniste
2.2 La typologie de Laufer
2.3. Typologie de Miles et Snow : du prospecteur au réacteur
2.4. Typologie de Julien et Marchesnay
3. les caractéristiques de l’entrepreneur
Conclusion
Chapitre II : L’intention entrepreneuriale Introduction
Section 1 : Concepts de base sur l’intention entrepreneuriale
1. L’approche psychosociale et les attitudes
2. Définition de l’intention
3. Le contexte de l’intention entrepreneuriale
4. La place de l’intention dans le processus entrepreneurial
4.1. Des modèles processuels d’entrepreneuria
4.2. L’intention en amont du processus entrepreneurial
4.2.1. Le processus de décision
4.2.2. Le processus de création
Section 2 : Les modèles de l’intention entrepreneuriale
1. Les apports des modèles fondés sur l’intention
1.1. Théorie du comportement planifié Ajzen et Fishbein (1991)
1.2. La théorie de la formation de l’événement entrepreneuriale (Shapero et Sokol, 1982)
1.3. Le modèle de Krueger et Carsrud (1993)
2. L’évolution de l’intention
3. Les facteurs qui pourraient influencer la trajectoire de l’intention entrepreneuriale
3.1.’L’attitude personnelle : les facteurs psychologiques
3.2. Les facteurs d’expériences scolaires et extrascolaires
Conclusion
Chapitre III Présentation des données et Analyse des résultats de l’enquête Introduction
Section 1 : Présentation de l’université de Bejaia (campus aboudaou)
1. Présentation de l’université de Bejaia
2. Les organes de l’université de Bejaia
2.1 Les organes décisionnels de l’université
2.2. Les organes pédagogiques de l’université
3. Les informations concernant la faculté des Science Economiques, Commerciales et des sciences de Gestion (SECG)
3.1. Les Formations de Science Economiques, de Gestion et Commerciales
3.1.1. Masters académiques et professionnels
3.1.2. Licences académiques
3.2. La faculté SECG en chiffre pour l’année 2016/2017
3.2.1. La répartition des étudiants de fin de cycle de la faculté selon la filière
3.2.2. La répartition des étudiants fin de cycle de science de gestion selon la spécialité
3.2.3. La répartition des étudiants de science de gestion selon niveau d’étude
Section2 : Analyse des résultats de l’enquête de terrain
1. La démarche méthodologique de l’enquête
1.1. Méthodologie du travail
1.2. Analyse de contenu du questionnaire
1.3. Déroulement de l’enquête
1.4.La taille de L’échantillon
2. Analyse des résultats de l’enquête de terrain
2.1. Renseignement sur l’étudiant et sa formation universitaire
2.1.1. Répartition des étudiants selon le genre
2.1.2. Répartition des étudiants selon l’âge
2.1.3. Répartition des étudiants selon la spécialité
2.1.4. Répartition des étudiants selon le niveau d’étude
2.1.5. Répartition des étudiants selon la situation matrimoniale
2.1.6. Des enseignements en entrepreneuriat ou en création
2.1.7. Les étudiants qui suivent des cours entrepreneuriales hors l’université
2.1.8. La conférence, colloque sur l’entrepreneuriat par l’université
2.1.9. La nécessité d’une formation entrepreneuriale
2.2. Intention entrepreneuriale
2.2.1. L’intention de créer une entreprise dans le futur
2.2.2. Le degré de l’intention de créer une entreprise
2.2.3. Le délai de concrétisation de l’intention de création
2.2.4. L’impact de la formation sur le désir de création de l’entreprise
2.2.5. Le secteur d’activité préféré par les étudiant
2.2.6. Y a-t-il une relation entre le choix de secteur d’activité et la formation
2.2.7. Le lieu d’implantation du projet
2.2.8. La collecte d’information
2.2.9. Le degré d’accord ou désaccord pour les énoncés suivants
2.2.10. Les motivations de la création
2.2.11. Les facteurs influençant le développement de l’intention entrepreneuriale
2.2.12. Les entrepreneurs dans l’entourage
2.2.13. L’influence de ces personnes sur l’orientation de comportement
2.2.14. Les moyens de financement pour la création d’entreprise
2.2.15. Les dispositifs d’aide à la création d’entreprise
2.2.16. L’évaluation des refus d’un prêt bancaire
2.2.17. La capacité des étudiants
2.2.18.. l’échec de plusieurs nouvelles entreprises créées
2.2.19. L’évaluation des chances de la réussite une fois l’entreprise créer
2.2.20. Les causes principales de l’échec
2.2.21. Comment mesurez l’échec d’entreprendre
2.2.22. L’existence de grande entreprise
2.2.23. Les contraintes que vous jugez défavorisant pour entreprendre en Algérie
Conclusion
Conclusion générale
Bibliographie Liste des tableaux Liste des figures Annexe Résumé

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