L’intelligence compétitive sur le marché vétérinaire brésilien

Le projet a débuté en 1999, lorsque le président de l’entreprise, M. Ronan de Freitas Pereira, s’est chargé de la mission d’implanter les ressources les plus modernes utilisées par les entreprises les plus connues sur leurs marchés respectifs, en termes de traitement des informations sur leur environnement concurrentiel. J’exerçais à cette occasion la fonction de directeur de marketing de l’entreprise et je supervisais les activités d’une personne, chargée d’organiser les « informations sur le marché ».

À la demande du président, je me suis donc penché sur les concepts d’intelligence compétitive et j’ai entrepris une formation de spécialiste en la matière, ayant suivi, en 2000, le CEIC (47) – Cours de spécialisation en intelligence compétitive, réalisé par l’INT – Intsitut national de technologie (96), en coopération avec l’UFRJ – Université fédérale de Rio de Janeiro (192) et l’IBICT – Institut brésilien de coopération technologique (94). Le CEIC a été conçu et dirigé par Gilda Massari Coelho (38) et cette formation a eu lieu dans la ville de Rio de Janeiro.

En 2002, j’ai soutenu mon mémoire (118) à l’Université de Toulon, en vue de l’obtention du DEA. Les principes théoriques qui ont étayé le système d’intelligence compétitive de Vallée figurent dans ce mémoire. Ont été étudiés les concepts, les pratiques et les outils utilisés par les spécialistes de la discipline intelligence compétitive, les concepts sur les compétences essentielles, établis principalement par Hammel et Prahalad (85) et les principes de l’intelligence collective, décrits par Lévy (112).

À partir de ces concepts, j’ai établi un modèle pour la mise en place d’un système d’intelligence compétitive pour Vallée S.A., tirant efficacement profit de ces trois disciplines pour fournir un support à la prise de décisions des cadres de l’entreprise, tant pour les activités liées au processus d’administration stratégique que pour les activités quotidiennes de l’équipe de ventes et de marketing, principalement. Le modèle proposé a été mis en pratique et, après sept ans d’opération environ, nous avons énormément évolué, dans les diverses étapes du cycle d’intelligence compétitive et dans l’utilisation d’outils de soutien, comme nous le verrons en détail au cours de ce travail. Nous comptons actuellement sur une équipe en contact direct avec le président de l’entreprise, équipe formée de seize personnes sous ma supervision, regroupant les secteurs d’intelligence compétitive, d’administration stratégique, de développement de nouvelles affaires, d’études de marché et de technologie de l’information. La contribution du système d’intelligence compétitive pour l’entreprise, à divers niveaux, est indéniable et l’on peut affirmer, sans le moindre doute, qu’aucune décision stratégique de l’entreprise n’est prise sans la participation effective du secteur d’intelligence compétitive.

Selon la définition du décret fédéral nº 1662, du 6/10/1995 (21), les produits vétérinaires sont « toute substance chimique, biologique, biotechnologique ou toute préparation manufacturée, dont l’administration est appliquée individuellement ou collectivement, directement ou mélangée aux aliments, destinée à la prévention, au diagnostic, à la guérison ou au traitement des maladies des animaux, y compris les additifs, les adjuvants, les activateurs, les améliorants de la production animale, les antiseptiques, les désinfectants d’usage environnemental ou les équipements pesticides et tous les produits qui, utilisés sur les animaux ou leur habitat, en protègent, en restaurent ou en modifient les fonctions organiques et physiologiques. Sont également inclus dans cette définition les produits destinés à l’embellissement des animaux ».

Le chiffre d’affaires mondial du marché composé par cet ensemble de produits – le marché de santé animale – a atteint un total de 14,9 milliards de dollars en 2005 (hormis les additifs nutritionnels), présentant une évolution moyenne annuelle de 6,2% ces cinq dernières années .

Il convient de souligner que rares sont les informations sûres quant à la taille réelle de ce marché, ce qui exige une certaine prudence lors des éventuelles analyses réalisées. Les divergences entre les définitions conceptuelles de produits vétérinaires adoptées par chaque pays et les disparités quant aux méthodes utilisées par les associations des industries pour définir les tailles de leurs marchés respectifs sont au nombre des problèmes pouvant influer sur la consistance de ces chiffres.

Compte tenu de ces considérations, le secteur peut être segmenté, afin d’analyser le marché, selon sa distribution géographique et sa distribution par espèce animale ou classe thérapeutique. Géographiquement, 92 % du chiffre d’affaires du marché mondial de santé animale se concentrent dans les pays de l’Amérique du Nord, d’Europe occidentale, d’Asie et d’Amérique latine (figure 2). Individuellement, ce sont les marchés américain, chinois et brésilien qui se détachent et représentent, à eux trois, plus de 45 % du total.

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Table des matières

1. Introduction générale
2. Analyse de l’environnement
2.1. Industrie de santé animale
2.1.1. Dans le monde
2.1.2. Au Brésil
2.2. L’évolution de l’intelligence compétitive
2.2.1. Dans le monde
2.2.2. Au Brésil
2.3. L’intelligence compétitive sur le marché vétérinaire brésilien
2.4. Vallée S.A
2.4.1. Historique de l’entreprise
2.4.2. La performance de Vallée sur le marché
2.4.3. L’administration stratégique
2.4.4. Formulation des stratégies
2.4.4.1. Construction de la vision
2.4.4.2. Compréhension
2.4.4.3. Intention
2.4.4.4. Direction
2.4.4.5. Organisation
2.4.4.6. Veille
2.4.5. Le procédé de gestion technologique
3. L’intelligence compétitive chez Vallée
3.1. Historique et ligne du temps
3.2. Le cycle d’intelligence compétitive chez Vallée
3.2.1. Planification de l’architecture du système
3.2.1.1. L’hypothèse de Vallée
3.2.1.2. La routine de travail d’intelligence compétitive
3.2.2. Collecte de données
3.2.2.1. Données et informations dans les sources informelles
3.2.2.2. Données et informations dans les sources formelles
3.2.2.3. Démarche de collecte d’informations dans les manifestations
3.2.2.4. Sondages
3.2.2.5. Code de conduite
3.2.3. Analyse
3.2.3.1. Analyse de portefeuilles
3.2.3.2. Analyse d’activité de marketing
3.2.3.3. Analyse de recherches spécifiques
3.2.3.4. Analyse de performance des ventes
3.2.4. Diffusion
3.2.4.1. Produits d’intelligence compétitive
3.2.4.2. Utilisation et feedback
3.2.5. Formation et reconnaissance
3.3. Un pas de plus – la création du DIA
3.3.1. Vision d’avenir du DIA
3.3.2. DIC – Département d’intelligence compétitive
3.3.3. DAS – Département d’administration stratégique
3.3.4. DAM – Département de développement de nouvelles affaires et de nouveaux marchés
3.3.5. L’interrelation entre les trois départements
3.3.6. Formalisation des processus et documentation
3.4. L’élargissement du DIA
3.4.1. DTI – Département de technologie de l’information
3.4.2. DEM – Département d’étude de marché
3.5. L’organigramme actuel du DIA
4. Conclusion générale