L’intégration de la veille stratégique dans le processus d’innovation

L’intégration de la veille stratégique dans le processus d’innovation 

Galland (2005) a constaté que l’innovation n’est pas seulement l’affaire de spécialistes mais bien de tous, cela par l’implication de tous les acteurs ayant une relation avec la diffusion de l’information et de la connaissance entre les différents employés d’une même entreprise ou de son environnement externe. La mise en place d’une cellule de veille au sein d’une entreprise, peut être considérée comme un élément facile de communication et transformation du savoir. Dans cette même recherche, l’auteur a remarqué que même si l’innovation de produit est plus représentative du changement, elle ne s’effectue que rarement sans les autres types d’innovation (organisationnelle, de procédés ou commerciale).

L’entreprise qui cherche à innover se trouve fréquemment confrontée à des incertitudes environnementales, et l’innovation est souvent liée à l’incertitude. Toutefois, plusieurs auteurs montrent que la plupart des innovations résultent d’une recherche d’opportunités et cela, par le captage des signaux faibles et d’informations anticipatives dans un environnement instable.

L’étude réalisée par Chalus-Sauvannet (2006), sur l’intégration de la veille au coeur de l’organisation et de mesurer l’effet qu’elle peut avoir sur le développement de l’innovation par le développement interne. L’objectif de la veille est la surveillance de l’environnement et l’anticipation afin de réduire le risque. Le chercheur a utilisé la veille comme objet d’étude afin d’obtenir des effets positifs sur la performance de l’entreprise et plus particulièrement sur l’innovation. L’étude se fait en trois étapes, dans un premier temps, l’observation et la mesure du dispositif de veille existant, dans un deuxième temps, les éléments de dynamisation organisationnelle de vigilance, et enfin l’observation des effets sur l’innovation s’il y en a. Dans notre cas, ce qui nous intéresse c’est la troisième étape qui est l’effet de la veille sur l’innovation. Pour atteindre son objectif Chalus-Sauvannet (2006), a adopté pour une démarche de recherche-intervention qui lui semblait la plus adaptée concernant cette problématique. L’étude a été réalisée sur une période de 24 mois au niveau d’une société spécialisée dans la fabrication de viennoiseries industrielles. Le résultat de cette recherche a généré que l’activité de la veille stratégique peut accroître le développement de l’innovation, et cela en alimentant les rouages de prise décision par l’anticipation. Aussi, l’intégration de la veille stratégique dans le processus d’innovation a touché trois volés : d’abord une attitude généralisée d’éveil qui permet aux individus de tisser un réseau de relations et d’échange d’informations aussi bien en interne qu’en externe, ensuite, une attention vers les outils de pilotage issus de l’identification plus ou moins précise de certains problèmes ou questions d’innovation, aussi une recherche active souvent ciblée est formelle. Chacune de ces étapes ont apporté des résultats alimentant le processus d’innovation (Chalus-Sauvannet, 2006).

D’autres études ont confirmé la relation et le rôle que la veille peut jouer dans le développement des produits/services innovants, et que souvent le désir de l’innovation est stimulé par l’activité de la veille. Toutefois, ces études restent plus-au-moins limitées en nombre.

Le fait d’intégrer la veille stratégique dans le processus de développement, d’innovation, diversification et de prise de décision est devenu une évidence pour les entreprises. D’ailleurs, Bertacchini et Strasser (2011), désignent le concept d’intégrer la veille stratégique dans le processus d’innovation comme étant un aspect défensif qui est devenu plus familier, et l’aspect offensif se limite souvent à un rôle de collecte, de traitement de l’information et d’instauration de processus de veille. C’est cet aspect qui nous intéresse dans notre recherche.

Kessler et Chakrabarti (1996) ont montré que parmi les moyens qui peuvent accélérer le processus d’innovation de produit, c’est la collecte des informations externes et l’application de celles-ci aux activités du développement. De ce fait, les chercheurs sur l’innovation soutiennent que pour identifier de nouvelles idées et accroître l’efficacité du processus de l’innovation, les employés doivent être en mesure d’exploiter des informations issues du milieu interne ou externe de l’organisation (Howell et Shea, 2011).

Ces différentes recherches démontrent que la relation entre la veille stratégique et l’innovation est un fait et la veille favorise la créativité en identifiant les opportunités et en dynamisant le processus d’innovation. Tang (2016), les entreprises peuvent accroître leurs créativités en cherchant de manière proactive de nouvelles informations de sources externes, et particulièrement lorsqu’il y a une sorte de turbulence d’événement. Ainsi, un tel comportement de recherche d’information peut engendrer un double avantage, il aide non seulement les entrepreneurs à obtenir de nouvelle entrée pertinente pour mieux déchiffrer les événements inhabituels et turbulents, mais peut aussi être un moyen de rediriger la création de la performance dans une turbulence.

Une étude réalisée par Escandon-Quintanilla et al., (2017) à montrer que lors de la phase de créativité dans le processus d’innovation, les équipes innovation réalisent une veille qui élabore à son tour de meilleures offres d’identification et des solutions jamais identifiées auparavant.

Une étude récente réalisée par Fasquelle et Caron-Fasan (2018) sur le rôle de l’activité de veille dans des projets d’innovation. Porte sur le rôle des informations issues d’une activité de veille stratégique sur les prises de décision tout au long d’un processus d’innovation. L’objectif de leur recherche est de comprendre l’influence que peuvent avoir des résultats d’une activité de veille sur des décisions complexes comme l’innovation. Pour cela, une approche exploratoire qualitative sur 23 entretiens a été réalisé auprès d’organisations qui utilisent une activité de veille pour alimenter les décisions relatives à des projets d’innovation. Les résultats de cette étude démontrent que la veille a une influence sur les prises de décisions au cours du processus d’innovation. Toutefois, cette influence est forte lors de la première phase (la créativité) et se réduit tout au long du processus avant de connaitre un regain lors de la dernière phase du processus d’innovation qui est la phase de retour du marché. Les résultats montrent aussi que la veille stratégique appuie les intuitions des décideurs et experts lors des décisions stratégiques. En finale les résultats avancent que la veille est utile pour prendre des décisions mais généralement lorsque ses résultats sont partagés par le biais de médias riches, où lors de réunion en face à face, avec des supports visuels sous formes d’infographie par exemple (Fasquelle et Caron-Fasan, 2018).

De ce fait, la relation entre la veille stratégique et l’innovation est bien existante, même si très peu d’études ont démontré cette relation. Dans notre recherche nous allons mettre en lumière cette relation qui a souvent été marginalisé. Tout d’abord en conceptualisant le thème de la veille stratégique et sa pertinence dans le monde du management, et dans un deuxième point nous nous sommes penchés sur l’innovation au sein des entreprises, et la capacité de l’entreprise à innover grâce aux informations collectées et analysées par le processus de veille stratégique. Toutefois, afin que l’organisation arrive à prendre la bonne décision en diminuant le risque de l’échec au maximum, elle doit assurer une bonne assimilation et exploitation de l’information, ce qui nous a conduit à introduire la capacité d’absorption dans notre recherche.

La capacité d’absorption

Dans un environnement dynamique et turbulent, la connaissance représente une ressource cruciale pour créer de la valeur, développer et soutenir un avantage concurrentiel (Teece et al, 1997). Selon Matusik et Heeley (2005), les connaissances externes permettent à l’entreprise de développer et stimuler sa compétitivité et son innovation. Toutefois, les capacités d’évaluer et d’assimiler les connaissances externes sont de nature hautement cognitive, et dépendent de capacités des membres individuels de l’équipe (Nemanich et al 2010). De ce fait, la capacité d’absorption est définie comme la capacité dynamique qui permet aux organisations de créer de la valeur et maintenir un avantage concurrentiel grâce à la gestion des connaissances externes. Selon Zahra et George (2002), le concept de la capacité d’absorption montre une flexibilité suffisante pour être appliquée à différentes unités d’analyse et dans divers domaines de recherche. Aussi, la capacité d’absorption offre un point de vue plus raffiné qui peut nous permettre de comprendre à quel point les nouvelles idées qui sont évaluées, assimilées et judicieusement appliquées, peuvent aider l’orientation stratégique d’une entreprise (Doorn et al., 2017).

Définition de la capacité d’absorption

Depuis la publication des travaux de Cohen et Levinthal (1990), sur la capacité d’absorption de nombres études empiriques qui analysaient cette thématique ont augmenté. Ces différentes recherches réalisées sur la capacité d’absorption, ont des accords qui se rejoint aussi bien dans la définition du concept, que dans l’exposition de ses rôles et ses résultats.

La première définition de la capacité d’absorption et la plus reconnu est celle de Cohen et Levinthal (1990), les deux auteurs ont défini la capacité d’absorption comme outil qui fait référence non seulement à l’acquisition et l’assimilation d’information par une organisation mais aussi à organiser sa capacité à exploiter une information. Plus exactement, les deux auteurs, définissent la capacité d’absorption comme l’aptitude à reconnaître la valeur des nouvelles connaissances externes, à l’assimiler et l’appliquer à des fins commerciales. Ils déduisent que la capacité à exploiter des connaissances externes est une composante capitale à la capacité d’innover.

Toutefois, ces mêmes auteurs montrent que la capacité d’absorption ne dépend pas seulement d’interface directe avec l’environnement externe, mais aussi du transfert de connaissance entre sous- unité. En outre, la connaissance dont dispose une entreprise joue un rôle capital dans sa capacité à comprendre et évaluer de nouvelles connaissances. Ils considèrent que, plus les entreprises disposent du savoir et de la connaissance, plus elles seront capables de relier et d’intégrer les informations pertinentes. D’autres recherches ont affirmé que la capacité d’absorption peut être considérée comme un sous-produit à l’unité de R&D d’une entreprise, et qu’elle peut également être développée comme un sous-produit de la fabrication d’une entreprise. Kim (1998) définit la capacité d’absorption comme l’apprentissage organisationnel. Plus précisément c’est la capacité pour une société à apprendre à résoudre les problèmes. Toutefois, Van Den Boshe et al., (2005) définissent la capacité d’absorption en trois dimensions : a) la capacité à valoriser une information externe, b) à l’assimiler, c) à l’appliquer à des fins commerciales. Ces trois capacités sont étiquetées comme les composantes de la capacité d’absorption. Tandis que, Zahra et George (2002) proposent une conceptualisation de la capacité d’absorption en tant que capacité dynamique. Plus exactement, les auteurs proposent dans leur article, une nouvelle organisation de la capacité d’absorption en tant que capacité dynamique, par la création et l’utilisation des connaissances qui améliorent la capacité d’une entreprise à gagner et maintenir un avantage compétitif. Cette capacité permet aussi, à l’entreprise de reconfigurer sa base de données et s’adapter à l’évolution du marché.

Les deux chercheurs ont défini la capacité d’absorption en se basant sur les recherches antérieures, comme un ensemble de routines et processus par lesquels les entreprises vont acquérir, assimiler, transformer et exploiter les connaissances afin de produire une aptitude dynamique organisationnelle (Zahra et George, 2002). Cette capacité représente quatre dimensions qui jouent un rôle différent mais complémentaire.

La définition fournie par Zahra et George (2002) s’écarte des recherches précédentes de deux façons. Tout d’abord ils suggèrent que la capacité d’absorption est considérée comme une capacité dynamique, (que nous définirons un peu plus loin), adoptée dans les routines et le processus de l’organisation et cela en lui permettant d’analyser, stocker les flux de connaissances afin de réaliser une création et de faire durer l’avantage compétitif. Ensuite, nous retrouvons dans leur définition, que les quatre composantes de la capacité d’absorption (acquisition, assimilation, transformation et exploitation) (ACAP), sont de nature combinatoire et s’appuient l’un sur l’autre pour produire une aptitude dynamique organisationnelle.

Selon Amabilié et al., (2012), la capacité d’absorption est définie comme l’aptitude d’une entreprise à évaluer, assimiler et appliquer de nouvelles connaissances susceptibles d’être à la source de création de la valeur. Aussi, selon Lane et Lubatkin (1998), les entreprises doivent développer et comprendre non seulement leurs propres connaissances, mais aussi le processus par lequel elles transforment les connaissances en capacités, qui offrent de la valeur aux clients sous forme d’un produit ou service innovant. Ainsi, l’importance de la capacité d’absorption réside dans la capacité d’une entreprise à identifier, adapter et utiliser de nouvelles sources de connaissances afin d’accroître la compétitivité de l’organisation (Corrales, 2013). Cependant, une autre définition de la capacité d’absorption est élaborée par Lane et al., (2006) en s’inspirant de plusieurs auteurs, La capacité d’absorption est la capacité d’une entreprise à utiliser les connaissances détenues de l’extérieur et cela à travers trois processus séquentiels. Le premier c’est de reconnaître et comprendre potentiellement de nouvelles connaissances provenant d’extérieur de l’entreprise par l’exploitation et la compréhension. Le deuxième, est d’assimiler la valeur de nouvelles connaissances à travers la transformation. Le troisième, utiliser et assimiler des connaissances pour créer de la valeur ajoutée et des résultats commerciaux, grâce à l’apprentissage par l’exploitation.

En résumant, Cohen et Levintahal (1990), concluent que les entreprises doivent développer une large capacité d’absorption afin de surveiller le développement continu de connaissances disponibles qui pourraient être intégrées dans les technologies. Le modèle de Van den Bosch et al., (1999) présente la logique de la capacité d’absorption à une spirale qui augmente la capacité d’apprentissage. Toutefois, Zahra et George (2002) se concentrent sur le concept de l’efficacité de la capacité d’absorption. D’un autre côté, (Cohen et Levinthal, 1990 ; Lane et Lubatkin, 1998 ; Van den Bosch et al., 1999) décrivent la capacité d’absorption comme un entonnoir qui met l’accent sur l’apprentissage et l’exploration. Zahra et George (2002) le décrivent comme un canal basé sur l’exploitation efficace des connaissances. Aussi Levinthal et Mars (1993) soutiennent que les organisations doivent gérer un équilibre entre exploration et exploitation apprentissage.

Zahra et George (2002) considérée la capacité d’absorption comme une capacité dynamique qui influe et permet de maintenir l’avantage concurrentiel d’une entreprise. D’autres chercheurs ont adopté le thème de la capacité dynamique pour étudier l’ACAP, toute en définissant la capacité dynamique. Teece et al., (1997), définissent la capacité dynamique comme : « La capacité de l’entreprise à intégrer, construire et reconfigurer les compétences internes et externes pour faire face à des environnements en évolution rapide ». C’est la capacité d’une organisation à reconfigurer sa base de données pour faire face aux changements de l’environnement. Toutefois, Barton (1992) définit les capacités dynamiques comme l’habitude d’une organisation à passer de nouvelles formes d’avantages concurrentiels innovantes en fonction de leur dépendance et leur position sur le marché (Labrouche, 2014). Ainsi, la capacité dynamique s’exprime par les modifications des positions de l’entreprise au changement, et cela en termes de facteurs de production, ressources, compétences et outputs produits.

Par définition, la capacité dynamique n’est pas un effet à un moment donné, mais c’est un processus qui s’accomplit sur une durée, et a, en général, un lien avec la performance de l’entreprise.

Les capacités dynamiques sont alors des routines permettant de créer de nouvelles connaissances, de nouvelles solutions adaptées aux situations spécifiques et d’enrichir la variété de réponses possibles aux changements de l’environnement. Cette variété de réponses est notamment enrichie par la modification de la chronique organisationnelle de l’organisation (Kechidi et Labrouche, 2013). En outre, selon Barreto (2010), la capacité dynamique est le potentiel d’une société à résoudre systématiquement les problèmes et cela grâce à sa capacité de détecter les opportunités et les menaces, et faire évoluer sa base de données.

Les quatre dimensions de la capacité d’absorption

La capacité d’absorption était conçue à l’origine comme un construit multidimensionnel (Identification, assimilation et application) (Cohen et Levinthal 1990), depuis, ce concept a connu plusieurs révisions théoriques. La première a été apportée par Zahra et George (2002), qui perçoivent la capacité d’absorption comme un processus de routine dans lequel l’organisation va acquérir, assimiler, transformer et exploiter les connaissances afin de produire une capacité organisationnelle dynamique. Aussi, nous retrouvons Todorova et Durisin (2007), qui proposent une deuxième révision de l’ACAP, en reformulant certaines critiques concernant les propositions de Zahra et George (2002), en suggérant certaines modifications et extensions.

Première dimension : Identification et/ou acquérir des connaissances externes

Selon Cohen et Levinthal (1990), l’ACAP est considéré comme la capacité d’une organisation à reconnaitre la valeur d’une connaissance externe, à l’internaliser et l’utiliser. Cependant les deux auteurs considèrent que la capacité à identifier et reconnaitre la valeur d’une connaissance externe est une priorité pour l’ACAP et essentielle à la survie des organisations dans des environnements dynamiques. Aussi, pour les deux auteurs cette dimension est dépendante des connaissances intérieures. D’ailleurs, la capacité à évaluer et utiliser des connaissances externes est largement liée par les connaissances internes qui permettent de reconnaître la valeur d’une nouvelle information de l’assimiler et de l’appliquer à des fins commerciales (Cohen et Livinthal 1990). D’autres auteurs comme (Kim, 1998 ; Van den Bosch, Van Wijk et Volberda, 2005) ont soutenus ce point ; que la capacité de valorisation est souvent déterminée par des connaissances préalables des employés et cela en intégrant les connaissances technologiques, scientifiques et les savoir-faire de base ainsi que l’expérience accumulées. Cette capacité de valorisation est largement basée sur des processus cognitifs et intuitifs déterminés par les connaissances préalables des individus (Cohen & Levinthal, 1990 ; Crossan, Lane et White, 1999). Plus les connaissances de l’individu sont larges et diversifiées, plus grande sera sa capacité d’explorer de nouvelles sources de connaissances (Cohen & Levinthal, 1990 ; Sun et Anderson, 2011).

Pour Zahra et George (2002), l’acquisition est la première dimension de l’ACAP. Les deux auteurs mettent l’accent sur la collecte des connaissances externes. Plus exactement ils la définissent comme la capacité d’une entreprise à identifier, acquérir et exploiter des connaissances externes nécessaires à ses opérations. En résumé Zahra et George (2002), ont rassemblé l’identification des connaissances externes et l’accès effective à celle-ci dans une seule dimension. Entre autres, cette capacité reflète la rapidité et l’intensité des efforts de la société à reconnaitre et recueillir les connaissances pertinentes.

Dans une autre étude réalisée par Chauvet (2003), d’autres caractéristiques ont été ajoutées à l’acquisition, que celles qui sont établies par Zahra et George (2002), (l’intensité, la vitesse et la direction). Il prend en considération les investissements antérieurs dans le but d’accroître son savoir, ainsi que la tolérance au risque. En effet, une entreprise qui se fixe comme projet l’acquisition de connaissances externes, doit avoir un niveau de tolérance de risque, qui permet aux employés de mettre en place des actions efficaces sans se soucier des conséquences que cela pourrait engendrer sur leur travail.

Cependant, pour Todorova et Durisin (2007), l’identification des connaissances pertinentes sont engendrées par une attention. D’ailleurs, les deux auteurs ont séparé les deux dimensions identification et acquisition. L’acquisition fait référence aux efforts de l’organisation pour acquérir plusieurs connaissances externes et qui ne sont pas préalablement identifiées comme potentiellement utiles.

Deuxième dimension : assimilation des connaissances

Selon Cohen et Levinthal (1990), l’assimilation est comprise comme un processus incrémental d’apprentissage de nouvelle information. La capacité d’assimilation se réfère à la capacité de l’entreprise à absorber les connaissances Shenkar et al., (1995). D’après Zahra et George (2002), l’assimilation c’est ce qui permet à l’organisation d’analyser, traiter, interpréter et comprendre l’information obtenue des sources externes. L’assimilation des connaissances fait appel à des activités de compréhension, d’interprétation et de confrontation entre les connaissances nouvelles et antérieures (Benhayoun-Sadafiyine, 2016). Selon Zahra et George (2002), les connaissances nouvelles acquises peuvent présenter des lacunes dans le cadre cognitif de l’entreprise. Ce qui engendrerait une incompréhension et donc un retard à l’internalisation de ces connaissances dans l’organisation. Nous retrouvons ici une certaine adéquation avec la définition de Cohen et Livinthal (1999), comme une reconnaissance de la valeur et non une assimilation. Par ailleurs, Cohen et Livinthal (1999) donnent un sens différent à l’assimilation et ils la considèrent comme la capacité de l’organisation à internaliser des connaissances externes reconnues comme utiles à l’entreprise. Todorova et Durisin (2007) proposent une définition semblable à celle de Cohen et Levinthal (1990). Les deux auteurs déterminent l’assimilation fait appel à l’intégration effective des nouvelles connaissances dans la base de connaissances internes de l’entreprise (Todorova et Durisin, 2007).

D’autre études (Huber, 1991 ; Nonaka, 1994 ; Grant, 1996 ; Crossan, Lane et White, 1999 ; Nemanich et al., 2010), ont démontré que la capacité d’assimiler des connaissances nécessite en fait deux types de processus. D’un côté, nous retrouvons des processus comportementaux qui sont plutôt fondamentaux pour accéder à la source de la nouvelle connaissance et se familiariser avec elle. D’un autre côté, nous retrouvons des processus cognitifs qui assurent le niveau d’analyse, d’explication et interprétation ainsi que, la combinaison entre les nouvelles connaissances et les connaissances antérieures (Oumaya et Ghrabi 2016).

La troisième dimension transformation des connaissances

La transformation selon Zahra et George (2002), est l’internalisation d’une nouvelle connaissance, elle désigne la capacité d’une société à développer et à affiner les routines qui facilitent la combinaison des connaissances existantes avec des nouvelles connaissances acquises et d’assimiler son savoir. Lors de cette internalisation les connaissances internes sont enrichies par des connaissances nouvelles, et cela en ajoutant ou supprimait des connaissances ou simplement les interpréter différemment.

Pour Todorova et Durisin (2007), ils suggèrent une définition de la dimension, transformation différente de celle de Zahra et George (2002), la transformation est un processus alternatif qui est mis en marche lorsque l’entreprise est incapable d’assimiler directement les nouvelles connaissances. À noter qu’assimiler pour les deux auteurs fait référence à internaliser. Selon les deux auteurs la transformation est la nécessité de l’organisation d’ajuster au mieux sa base de connaissances intérieures pour pouvoir intégrer de nouvelles connaissances acquises de l’extérieur.

Quatrième dimension : L’exploitation

C’est sans doute la phase la plus importante dans l’entreprise. En effet, selon Cohen et Livinthal (1990), définissent l’exploitation comme l’action à l’application des connaissances acquises. D’après les deux auteurs, les employés doivent être capables d’appliquer ces connaissances apprises récemment dans le but de commercialiser de nouveaux projets. Zahra et George (2002), ont affirmé cette définition et suggèrent qu’une organisation se doit de récolter des connaissances nouvelles dans le but de générer et maintenir un avantage concurrentiel. Cela en établissant des routines et des mécanismes systématiques par lesquelles elle soutient l’exploitation des connaissances sur le long terme.

Table des matières

Introduction générale
Introduction au chapitre 1
Section 1 : L’environnement de l’entreprise
1-1-1 : Définition et typologie de l’environnement
1-1-1-1 Définition de l’environnement
1-1-2 : Modèle et analyse d’environnement :
I-1-3 : L’information et connaissances
Section 2 : Cadre conceptuel de la veille stratégique.
1-2-1 : Le contexte de la veille stratégique :
1-2-2 : Types de veilles
1-2-3 : Les différentes approches de la veille stratégique
Section 3 : concept de l’innovation
1-3-1 : Vers une définition de l’innovation
1-3-2 : typologies de l’innovation
1-3-3 : Objectif et caractéristiques de l’innovation
1-3-3-2 : Objectif de l’innovation
1-4-4 : Les différentes approches de l’innovation
Section 4. La relation couple veille stratégique – innovation
1-4-1. Définir la relation entre la veille stratégique et l’innovation
1-4-2. L’utilisation de la veille stratégique dans le processus d’innovation
1-4-3 : L’intégration de la veille stratégique dans le processus d’innovation
Section 5 : La capacité d’absorption
1-5-1 : Définition de la capacité d’absorption
1-5-2 : Les quatre dimensions de la capacité d’absorption
Conclusion du chapitre 1
Introduction au chapitre 2 
Section 1 : La veille stratégique en tant que processus
2-1-1 : La veille stratégique comme un cycle du renseignement
2-1-2 : Les différentes étapes du processus de la veille stratégique
2-1-3 : La mise en place d’un système de veille stratégique
Section 2 : Les différentes études réalisées sur le processus de veille stratégique
2-2-1 : les différents modèles
2-2-2 : D’autres études sur le processus de la veille stratégique
2-2-3 : Autres recherches
2-2-4 : les différentes études sur la veille stratégique dans les entreprises algériennes
Section 3 : Processus d’innovation
2-3-1 : Innovation un processus jalonné
2-3-2 Démarche d’innovation
2-3-4 : Les différentes études sur l’innovation en Algérie
Section 4 : Analyse littérature de la capacité d’absorption
2-4-1 : Les études réalisées sur la capacité d’absorption aujourd’hui
2-4-2 : Les différents modèles réalisés de la capacité d’absorption
Conclusion du chapitre 2
Introduction au chapitre 3 
Section 1. La relation entre les variables : adaptation du modèle de Zahra et George 2002
3-1-1 : Sélection d’un modèle de recherche
3-1-2 : Problématique et hypothèses de la recherche
Section 2 : Étude de cas de l’entreprise Brandt Cevital
3-2-1 : Présentation de l’entreprise
3-2-2 : Démarche et méthodologie de l’enquête
3-2-3 : Méthode d’analyse des données
3-2-4 Élaboration et Analyse de la stabilité du questionnaire
Conclusion du chapitre 3
Introduction au chapitre 4 
Section 1 : Analyse des données
4-1-1 : Interprétation des résultats univariées (analyse descriptive)
4-1-2 : Discussion autour des résultats univariées
4-1-3 : Interprétation des résultats bi variés et test des hypothèses
4-1-4 : Discussion autour des résultats de comparaison des moyennes
Section 2 : Test des hypothèses et interprétation des résultats
4-2-1 la relation entre la veille stratégique et la capacité d’absorption
4-2-2 : la relation entre la capacité d’absorption réalisé et innovation
4-2-3 La relation entre la veille stratégique et innovation
Section 3 : Résultats et analyse de l’ACP
4-3-1 : Veille stratégique
4-3-2 : Capacité d’absorption
4-3-3 : La variable type d’innovation
Section 4 : Synthèse générale
Conclusion du chapitre 4
Conclusion générale
Bibliographie 
Liste des figures 
Liste tes tableaux

Télécharger le rapport complet