Soutenance mémoire
L’innovation technique est considérée aujourd’hui comme un des principaux facteurs de compétitivité industrielle. Le développement dés nouvelles technologies occupe une place centrale dans les stratégies des entreprises, et constitue une priorité dans les secteurs d’activité basés sur la science. Toutefois, la mise en oeuvre des processus d’innovation technique pose des problèmes d’organisation importants qui semblent mal maîtrisés dans les entreprises aujourd’hui.
Innovation technique et R-D sont souvent confondues dans le langage courant. Or, si le processus d’innovation technique était réductible à l’activité de recherche et développement, les entreprises seraient aujourd’hui confrontées à une situation beaucoup moins complexe. En fait, le processus d’innovation fait intervenir différents types d’activités non seulement à l’intérieur de la firme mais également dans son environnement et devient de plus en plus difficile à contrôler. L’organisation structurelle de ces activités et la gestion de leur interaction sont considérées comme des facteurs déterminants pour le succès des innovations et font l’objet de nombreuses réflexions à la fois dans les entreprises et dans les milieux académiques.
Peu d’analyses prennent en compte la dimension spatiale du processus d’innovation dans l’entreprise. Cette dimension de la localisation est souvent considérée comme un aspect du fonctionnement de l’entreprise relevant de logiques propres plus ou moins indépendantes du reste de la structure. Cependant, la relation entre la R-D et l’innovation technique s’inscrit dans l’organisation de l’entreprise de manière à la fois structurelle et spatiale. Ainsi, jusqu’à maintenant les activités de recherche sont restées relativement isolées du reste de la firme, tant structurellement que géographiquement; mais la réorganisation actuelle des entreprises fondée notamment sur l’établissement de relations transversales entre les fonctions conduit progressivement à remettre en cause cette distance et à considérer de nouvelles formes d’organisation dans lesquelles les dimensions structurelles et spatiales sont plus étroitement imbriquées.
L’INNOVATION TECHNIQUE : LES DIFFERENTES APPROCHES
Le thème de l’innovation technique, traditionnellement traité dans le cadre de la science économique, a fait l’objet dans les vingt dernières années d’analyses émanant de milieux divers socio-économiques, théoriciens de l’organisation et du management, représentants de l’industrie, théoriciens du développement territorial. L’élargissement des perspectives adoptées par les économistes s’est traduit par une plus grande attention portée à la description et à la compréhension des processus par lesquels les innovations sont créées, développées, diffusées et gérées.
LE PROCESSUS D’INNOVATION : LES APPROCHES ECONOMIQUES ET SOCIO-ECONOMIQUES
Un des principaux axes de réflexion sur le processus d’innovation pose la question de la source des innovations. Les analyses réalisées dans ce domaine ont conduit à l’élaboration de différents modèles qui donnent une représentation du processus d’innovation dans le temps, les deux grands modèles traditionnels de référence étant les modèles « technology push » et « demand pull ». Un autre groupe de recherches s’intéresse plus particulièrement à la diffusion des innovations entre lés entreprises et entre les secteurs et à leur propagation dans le tissu économique. Le développement des innovations a également été abordé sous la forme d’un processus de sélection le long de trajectoires technologiques ou d’un processus de création de technologie qui remettent en question le caractère exogène de l’innovation. L’introduction de facteurs externes pour expliquer le développement technologique a fait l’objet d’un autre type de recherches, privilégiant une approche en termes de réseaux socio-techniques ou de systèmes technologiques dans lesquels se déroule le processus d’innovation. Enfin, des études plus récentes considèrent l’innovation au niveau de la firme, dans le cadre de sa stratégie d’entreprise ou de la gestion du processus au sein de l’entreprise.
L’origine des innovations: les modèles de base
Les modèles « technology push » et « demand pull »
Dans les modèles d’innovation « technology push », le rôle moteur est assuré par les avancées scientifiques et techniques. Les découvertes scientifiques fondamentales conduisent à des développements techniques industriels et se concrétisent sur le marché par un flux de produits et de processus nouveaux. Le marché dans ces modèles est un milieu passif; il reçoit et adopte les résultats des recherches scientifiques et techniques.
Les modèles « technology push » sont directement liés aux idées développées par Schumpeter. Les nouvelles techniques constituent le moteur de la croissance économique; leur introduction dans l’économie provoque l’apparition de nouveaux secteurs industriels et entraîne une croissance globale. Ce processus est d’abord destructeur dans la mesure où les innovations bouleversent les structures existantes. Puis, l’économie s’adapte aux nouvelles techniques plus performantes qui vont faire progresser l’ensemble du système. L’invention, qui constitue l’origine des innovations, a d’abord été considérée par Schumpeter comme un facteur totalement exogène au système économique, apparaissant de façon aléatoire; il a plus tard partiellement intégré la source des innovations au système économique en observant que, compte tenu du coût croissant des activités de recherche, celles-ci étaient de plus en plus réalisées au sein de grandes entreprises, dans le cadre de systèmes de recherche institutionnalisés.
Pendant et après la seconde guerre mondiale, la science a contribué de manière considérable au développement technologique. Ceci s’est traduit par une forte hausse des budgets de recherche après la guerre, basée sur l’idée selon laquelle la science fondamentale pouvait engendrer la croissance économique. Les politiques mises en oeuvre au cours de cette période s’appuyaient largement sur les modèles du type « technology push ». A la fin des années 1960, le ralentissement de la croissance économique a conduit à développer un nombre important d’études empiriques qui ont remis en cause le rôle prépondérant de la science dans l’évolution technique et la croissance économique. Parallèlement, le rôle des besoins des utilisateurs a été considéré comme un facteur déterminant de l’innovation, la R-D intervenant de façon secondaire en réaction à une sollicitation. La prise en compte de la demande exprimée par le marché et perçue par les entrepreneurs comme source d’innovation a conduit à l’adoption des modèles « demand pull ». Les origines de ce type de modèle sont attribuées à Schmookler qui a montré que l’augmentation des investissements n’est pas le résultat des découvertes scientifiques et que les vagues d’innovation répondent à un accroissement de la demande et non l’inverse. L’idée de base des modèles « demand pull » n’est pas de prendre en compte la demande comme le seul déterminant de l’innovation mais de rétablir un équilibre entre le flux exogène d’inventions considéré comme le seul moteur de l’investissement et de l’activité économique dans les modèles « technology push » et les besoins du marché. Schmookler utilise l’image des deux lames d’une paire de ciseaux pour rendre compte de l’interaction entre ces deux éléments.
Les études empiriques réalisées à la fin des années 1960 et au début des années 1970 avaient pour objectif de mieux comprendre comment le processus d’innovation était mis en oeuvre dans les entreprises et les secteurs industriels. Elles ont apporté une contribution importante à la compréhension du processus d’innovation, d’une part, en mettant en évidence la complexité du processus qui empêche de considérer un facteur quel qu’il soit comme le seul déterminant de l’innovation, et d’autre part, en remettant en question les théories économiques existantes dans ce domaine et en introduisant une approche plus qualitative.
Dans ces analyses, l’innovation a été définie soit comme le résultat d’une série d’événements (études Hindsight et Traces), soit comme un processus comprenant plusieurs étapes, à partir de la phase de R-D ou de la perception d’une demande jusqu’à la vente du produit sur le marché (Carter and Williams, Wealth from Knowledge). Certains auteurs, tels que Gibbons et Johnston, ont considéré l’innovation comme un processus dans lequel les inputs sont constitués par différentes sources d’information, dont ils tentent d’évaluer l’importance relative. Dans le projet Sappho, la comparaison entre les innovations réussies et celles qui ont échoué a permis d’isoler les facteurs de succès. Ces études ont souvent été critiquées pour leur hétérogénéité à la fois du point de vue des méthodes utilisées et de l’objet de l’analyse qui rendent la synthèse difficile; elles ont toutefois certaines caractéristiques communes, notamment celle d’avoir mis en évidence le rôle de la demande dans le processus d’innovation.
Résumé des études sur l’innovation citées ci-dessus:
Hindsight Analyse de la part relative de la science fondamentale, de la recherche appliquée et des évolutions techniques dans le développement de vingt systèmes d’armes. Etude financée par le « Department of Defence » (DoD) aux Etats-Unis. (Sherwin, Isenson, 1967).
Traces
Analyse de la part relative de la recherche, de la recherche orientée, du développement et des applications dans le développement de cinq innovations. Etude financée par la National Science Foundation (NSF). (Traces, 1968).
Projet Sappho
Analyse comparative de « paires » d’innovations qui ont réussi et qui ont échoué dans les secteurs de la chimie et de l’instrumentation scientifique. Quarante trois couples d’innovations, vingt deux dans le secteur de la chimie et vingt et un dans celui de l’instrumentation scientifique, ont été étudiés; l’échantillon est international. Etude plus particulière des facteurs d’échec à partir de trente quatre cas d’innovations non réussies. Le succès ou l’échec sont évalués à partir de critères commerciaux. (Rothwell et al., 1974).
Carter and Williams
Etude de deux cents entreprises en Grande Bretagne caractérisées par leur capacité à utiliser les progrès scientifiques et techniques. (1957).
Wealth from Knowledge
Etude de quatre vingt quatre innovations ayant obtenu le prix « Queen’s Award » entre 1966 et 1967. Analyse des facteurs de succès et des facteurs de retard dans le processus d’innovation. (Langrish et al., 1972).
Gibbons Johnston Study
Analyse comparative de l’importance relative des différentes sources d’information, en particulier du rôle de la communauté scientifique, dans le processus d’innovation. (Gibbons, Johnston, 1974). source: Rothwell, 1977; Coombs, Saviotti,Walsh,1987
Les approches basées sur la structure du marché et la taille de la firme
Alors que les théories « technology push » et « demand pull » s’intéressent aux mécanismes internes du processus d’innovation, les approches basées sur la structure du marche et la taille de la firme considèrent la nature des organisations dans lesquelles les innovations apparaissent (Coombs, Saviotti, Walsh, 1987). Les économistes classiques et néo-classiques considéraient le monopole comme une structure de marché peu propice à la croissance économique, dans la mesure où il conduit à une limitation de la production et à une augmentation des prix plus forte que sur un marché concurrentiel. Schumpeter a montré que ceci n’était vrai que dans le cas de concurrence par les prix. Le monopole constitue une structure de marché favorable à la croissance économique dans le cas de stratégies de concurrence basées sur le développement de produits nouveaux. En effet, seuls les profits réalisés dans les situations de monopole procurent les ressources nécessaires au développement de produits nouveaux. Ainsi, un marché concurrentiel conduit à une plus grande rentabilité des entreprises uniquement dans un environnement statique où les mêmes produits et services sont fournis à un coût décroissant. Or, selon Schumpeter, les firmes les plus performantes dans cet environnement statique sont incapables de dégager des profits suffisants pour développer des produits nouveaux. Les situations de monopole, en permettant la réalisation de profits importants, favorisent l’innovation et permettent la mise en oeuvre d’une dynamique de croissance. L’entreprise en situation de monopole est protégée et peut prendre le risque de développer des produits nouveaux; dans ce contexte elle tend à améliorer son niveau technique pour accroître son avantage concurrentiel.
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Table des matières
INTRODUCTION
PREMIERE PARTIE – L’INNOVATION TECHNIQUE – LES DIFFERENTES APPROCHES
SECTION I – LE PROCESSUS D’INNOVATION : LES APPROCHES ECONOMIQUES ET SOCIO-ECONOMIQUES
1 – L’origine des innovations : les modèles de base
a) Les modèles « technology push » et « demand pull »
b) Les approches basées sur la structure du marché et la taille de la firme
c) Les modèles d’interaction entre la science et le marché
2 – La diffusion des innovations
a) Les études empiriques et la mise au point d’un modèle de diffusion
b) Les approches théoriques
3 – La création et le développement des nouvelles technologies
a) L’approche évolutionniste : les trajectoires technologiques
b) Le processus de création de technologie
4 – Le développement des innovations au sein des réseaux socio-techniques
a) La théorie de la construction sociale
b) Les réseaux d’acteurs technico-économiques
c) Les systèmes technologiques
d) L’équilibre des forces techniques et sociales
5 – Le processus d’innovation et la gestion de l’entreprise
a) La gestion de l’innovation à long terme
b) La gestion du processus de développement des produits
c) L’environnement des entreprises en matière de R-D et d’innovation
d) La relation entre innovation et concurrence
e) L’innovation et la montée des formes coopératives d’organisation
SECTION II – LES ANALYSES SPATIALES DU DEVELOPPEMENT DE L’INNOVATION
1 – Le développement territorial du processus d’innovation autour d’un acteur innovateur
a) La théorie de la base
b) La théorie des pôles de croissance
2 – Le développement territorial du processus d’innovation à partir de la différenciation spatiale
a) La division spatiale du travail
b) L’introduction de la notion de cycle du produit
3 – Le développement territorial du processus d’innovation à partir des spécificités locales
a) Le « district industriel » réactualisé
b) La théorie du développement endogène
c) Les technopoles
4 – Le développement territorial du processus d’innovation et les logiques d’organisation des entreprises
a) Les principes de base de l’analyse
b) Evolution économique et nouveaux critères d’organisation spatiale
DEUXIEME PARTIE – R-D DANS LES ENTREPRISES ET PROCESSUS D’INNOVATION : LA TENSION ENTRE DEUX CULTURES D’ORGANISATION
Chapitre 1 – Contexte et enjeux
Section 1 – Un environnement en mutation; des enjeux différenciés
1 – L’évolution de fond de l’environnement technologique des entreprises
a) Le développement de la recherche industrielle
b) L’évolution du cycle d’innovation dans l’électronique
2 – Le contexte actuel
a) Un environnement incertain
b) Un environnement de plus en plus complexe
– l’accroissement de la complexité technologique
– l’accroissement de la complexité organisationnelle
3 – La différenciation des enjeux
a) selon la nature du produit
b) selon le client
c) selon la phase de maturation de la technologie
Section 2 – Evolution et ambiguïté du rôle des pouvoirs publics
1 – Mise en place d’une politique à finalité industrielle et commerciale et interaction avec la politique européenne; le cas de la France
a) La réorientation de la politique publique nationale
b) L’introduction de l’échelon européen
2 – L’ambiguïté de la politique publique en matière de recherche et d’innovation
a) La coexistence de deux logiques d’action
b) Des problèmes pratiques différents selon les pays
Chapitre 2 – La R-D comme fonction dans l’entreprise : les modèles Philips, Thomson, Siemens
Section 1 – La distribution de la R-D dans l’organigramme de la firme – Le cas de Philips, Thomson et Siemens
1 – La fonction de direction au sein du système de R-D
2 – Multiplicité et concentration des lieux effectuant des activités de recherche
3 – Articulation et coordination des activités dans le système de R-D
4 – La formalisation des relations entre les différents intervenants du système de R-D
Section 2 – Le poids de la R-D dans l’entreprise : ses relations internes et externes
1 – Le processus de décision
a) le passage par le centre stratégique
b) les relations avec les autres fonctions
2 – Les échanges à l’intérieur de la firme et avec son environnement – Les modes de formalisation
a) les échanges entre la R-D et les autres fonctions de l’entreprise
– les échanges avec la fonction de marketing
– les échanges avec la fonction de production
– le rapprochement des trois fonctions marketing, R-D, production
b) les échanges entre la R-D et l’environnement de la firme
– les échanges avec les universités
– les relations avec les laboratoires publics
– les relations avec les autres entreprises
Section 3 – L’organisation spatiale, révélateur du système de fonctionnement de l’entreprise
1 – Les implantations territoriales de la R-D
a) au sein de la compagnie Philips
b) dans le groupe Siemens
c) dans le groupe Thomson
2 – La dynamique de localisation
a) la logique des processus de localisation
b) processus de localisation des activités de R-D et processus de développement technologique
– la localisation de la R-D et les caractéristiques générales du processus de développement technologique
– la localisation de la R-D et la forme du développement technologique dans le secteur de l’électronique
– la localisation de la R-D et l’organisation du développement technologique dans les entreprises; les exemples de Siemens, Philips et Thomson
Chapitre 3 – La R-D comme composante du processus d’innovation : le cas des circuits spécifiques et des écrans à cristaux liquides
Section 1 • Organisation d’un processus d’innovation multi-acteur réparti dans l’entreprise – L’exemple des ASIC
1 – La forme de la structure
a) Les centres de design
b) L’entité responsable du pilotage du processus d’innovation
2 – Les différentes fonctions intervenant dans le processus d’innovation des ASIC: l’articulation avec l’organisation par fonction
a) La fonction de direction
b) La fonction de production
c) La fonction de marketing
d) La fonction de R-D
3 – L’organisation spatiale
Section 2 – Organisation du processus d’innovation à partir d’une structure spécifique unique • L’exemple du développement des écrans à cristaux liquides au sein de Thomson-LCD
1 – La forme de la structure
2 – L’articulation avec l’organisation globale du groupe
a) Les relations avec la Direction Générale
b) Les relations avec les autres fonctions
– la fonction de marketing
– la fonction de production
– la fonction de recherche
– la fonction de gestion du personnel
3 – L’organisation spatiale des activités
a) La localisation de Thomson-LCD
b) L’articulation entre les différents sites localisés intervenant dans le processus d’innovation
– les relations avec le centre de décision du groupe
– la dimension spatiale des relations établies avec les fonctions
– la dimension spatiale des relations établies avec les partenaires extérieurs
Section 3 • Place de la R-D dans le processus d’innovation et remise en cause de l’organisation structurelle et spatiale au sein de l’entreprise
1 – Le rôle primordial de la R-D dans le processus d’innovation
2 – L’implication de la R-D : les deux voies d’évolution de l’organisation
a) la première voie: le fonctionnement séquentiel
– la recherche fondamentale ou académique
– la recherche exploratoire ou recherche de base
– la recherche avancée
– la recherche appliquée
– le développement
b) la deuxième voie: la « co-implication » des fonctions
– le renforcement du principe de coopération
– la remise en cause de l’organisation hiérarchique
TROISIEME PARTIE – L’ORGANISATION DES RELATIONS ENTRE RECHERCHE ET INNOVATION : L’ARTICULATION DES DEUX CULTURES D’ORGANISATION
Chapitre 1 • Evolution des stratégies d’organisation
Section 1 – Formes du processus d’innovation et fondements des stratégies d’organisation en matière de recherche et d’innovation
1 – Processus séquentiel et processus combinatoire
a) Le processus d’innovation comme enchaînement séquentiel d’activités
b) Le processus d’innovation comme processus combinatoire
2 – Innovation de rupture et innovation différentielle
3 – Renforcement du rôle stratégique de la recherche de base
a) Un besoin accru de connaissances de base
b) Le statut privilégié de la R-D
– l’augmentation des budgets de recherche
– la R-D comme investissement
c) La gestion stratégique de la R-D : trois principes de base
Section 2 – Stratégies technologiques et organisation interne
1 – Les enjeux
– réduire les coûts
– favoriser les innovations mises plus rapidement sur le marché
– accroître la flexibilité
– mobiliser l’entreprise
2 – La structuration de l’activité de R-D et les stratégies de l’entreprise
a) Les différents types de segmentation de la R-D
– par discipline
– par secteur
– par produit
– par métier
– par technologie
b) Stratégies de portefeuille et stratégies de ressources : principes et logiques de fonctionnement
3 – L’évolution vers des segmentations par technologie et la mise en place de stratégies technologiques dans les entreprises
4 – Le rôle de l’organisation spatiale
Section 3 – Les stratégies partenariales
1 – Le besoin de partenariat
– le besoin de complémentarité
– le besoin d’échange
– l’accès à la technologie
– le partage des coûts et des risques
– le besoin de « stabilité »
2 – Le réseau partenarial
– au niveau de la recherche de base
– dans le cas de technologies émergentes
– dans le cas de technologies en phase de maturité
3 – La dimension spatiale des stratégies de partenariat
a) Le site géographique
b) L’espace de transaction
Chapitre 2 – La gestion de la relation entre recherche et innovation – Les moyens mis en oeuvre
Section 1 • L’implication des chercheurs dans le processus d’innovation : le rôle de la gestion des ressources humaines
1 – Les enjeux de la gestion du personnel de R-D dans la mise en oeuvre du processus d’innovation
a) La motivation et la stimulation des chercheurs
b) La mobilité des chercheurs et le renouvellement des compétences
c) Les préférences des chercheurs en matière de localisation et l’organisation spatiale des activités de recherche
2 – Les pratiques mises en oeuvre par les Directions des Ressources Humaines
a) L’articulation entre la gestion des chercheurs et les autres catégories de personnel: le cas de Philips
– les pratiques en faveur de la mobilité des hommes
– les pratiques en faveur de l’homogénéisation des comportements
b) La gestion spécifique des chercheurs
– les principes de base
– un exemple de système de gestion spécifique : la mise en place du Collège Scientifique et Technique au sein du groupe Thomson
Section 2 • L’intégration de l’innovation technologique dans les cycles de conception développement : la gestion par projet
1 – Les enjeux de la gestion par projet dans le secteur de la R-D
a) Etablir une relation directe entre les ingénieurs et les scientifiques pour répondre à l’évolution constante des technologies
– la création d’un outil de communication
– la définition des objectifs en termes de finalité
– le rapprochement des acteurs
– l’implication de l’environnement
b) Mettre en place une recherche à finalité pour répondre à l’objectif de débouché industriel
– la structuration et la normalisation de l’activité
– la gestion de la configuration
– le pilotage économique des projets
2 – Les difficultés de mise en oeuvre face aux logiques en place
a) L’équipe projet
– la structure
– la mission d’introduction de l’innovation
– le regroupement des compétences au sein de l’équipe projet
b) L’intégration des activités au sein de la structure projet
Section 3 – Le problème de la recherche de base : divergence entre Développement et Recherche?
1 – La recherche de base dans l’entreprise
a) La question du couplage entre la recherche de base et le reste de la firme
b) Les difficultés pratiques de réalisation
c) La difficulté de mise en place d’une activité de communication
2 – Le problème de la créativité
a) Le renforcement du rôle d’apprentissage de la recherche
b) Les limites de la rationalisation
– la notion de temps
– la gestion de la configuration
– le pilotage économique des projets
3 – Le renforcement des relations avec l’extérieur
a) Les principes d’action au sein des réseaux technologiques
b) Les relations entre la recherche au sein des réseaux technologiques et le reste de la firme
c) La dynamique de réseau et la forme du processus d’innovation
CONCLUSION
