L’influence des facteurs humains en RDP

L’influence des facteurs humains en RDP

TOPS – 8D

La méthodologie 8D est très peu couverte dans la littérature même si elle est assez répandue dans l’industrie (Bombardier Transport, Airbus, Ford, IBM, etc.). TOPS signifie « Team Oriented Problem Solving » alors que 8D signifie «huit disciplines ». La version originale, développée pour Ford, a fait l’objet d’une poursuite judiciaire puisqu’elle reprenait l’analyse de problèmes de la firme Kepner-Tregoe de façon quasi intégrale. La méthodologie est maintenue par des compagnies et une communauté de praticiens.
La méthode 8D est l’une des plus efficaces dans l’industrie automobile, particulièrement parce qu’elle fait appel au travail d’équipe pour résoudre les problèmes de qualité (Haviland, 1995). 8D est une méthodologie alternative pour les problèmes de moins grande envergure qui nécessitent d’être résolus rapidement (Snee et Gardner, 2010).

CPS « Creative problem solving »

Cette méthode prend source avec les travaux de J.P. Guilford dans les années 50. À cette époque, on tente de comprendre les phénomènes mystérieux que sont l’imagination et la créativité. Ce chercheur a montré l’importance de la pensée divergente, entre autres, dans la créativité. La résolution de problèmes et la créativité sont liées, car résoudre un problème implique souvent qu’une solution novatrice soit développée. Cette solution doit avoir été imaginée puisqu’elle n’existe pas encore. (Isaksen et Treffinger, 1985) CPS propose que chaque étape de la méthodologie de RDP comporte deux phase; la phase divergente et la phase convergente. Durant la première phase, la phase divergente, il faut faire preuve d’une grande ouverture d’esprit et il faut s’abstenir de porter un jugement prématuré (Gilford, tel que cité par Barak, 2002). Durant la deuxième phase, la phase convergente, il faut plutôt faire des choix rationnels et prioriser.
Selon Summer (tel que cité par Evans, 1989), les principaux bénéfices qu’apporte la méthode CPS sont :
• la réduction de l’incertitude des problèmes,
• l’augmentation du nombre de solutions alternatives,
• l’augmentation de l’avantage compétitif,
• un plus faible taux de révision des solutions,
• une utilisation plus efficace des habiletés des membres de l’équipe.

Interactions de méthodologies

Les méthodologies existantes excellent dans des contextes différents et en utiliser plus d’une est une approche possible. Quelques auteurs se sont penchés sur l’analyse et la synthèse de méthodologies existantes. En plus du modèle de Jayaratna (1994), plusieurs auteurs ont analysé la pertinence d’interactions de méthodologies existantes. Tous ces travaux montrent d’une part le chevauchement et d’autre part la complémentarité des méthodologies existantes.
Par exemple, combiner la méthodologie en cinq étapes de la théorie des contraintes avec Lean et Six Sigma offre des résultats remarquables (Pirasteh et Farah, tel que cité par Kim et al., 2003).
Cependant, utiliser deux méthodologies de résolution de problèmes différentes ajoute de la complexité et de l’inefficacité. Cela laisse place à une mauvaise utilisation des outils et ne fait qu’augmenter le temps nécessaire à la résolution des problèmes (Hagemeyer, Gershenson et Johnson, 2006). DMAIC, auquel on ajoute l’aspect endiguement, est en mesure de guider la résolution de tous les types de problèmes (Snee et Gardner, 2010).

Les différents types d’approches théoriques de RDP

Selon Giroux (2009), il y a quatre types d’approches théoriques en RDP :
1) axées sur un processus,
2) axées sur les problèmes,
3) axées sur la pensée systémique,
4) axées sur l’individu et la personnalité.
Voici, plus en détail, ces types d’approches.

Axées sur un processus

Les approches axées sur un processus constituent la majorité des approches traitées dans la littérature. En fait, ce sont des méthodologies qui décortiquent le travail à faire en étapes, qui visent un objectif et qui utilisent la logique et les faits (Giroux, 2009). Ce type d’approche a l’avantage de guider le solutionneur ainsi que les gestionnaires. Selon Ackoff (1978), avoir une méthode aide le solutionneur à progresser dans le processus de RDP sans s’imposer de contraintes à lui-même. Cependant, selon Eppler (tel que cité par Giroux, 2009), une démarche trop rigide inhibe la créativité et rend difficile la prise en charge des problèmes mal structurés, ceux qui créent le plus de tort aux organisations, mais qui constituent les plus grandes opportunités. À l’extrême, utilisée de façon trop rigide, cette approche revient à adapter les problèmes à la méthode ou à résoudre le mauvais problème. (Mitroff, tel que cité par Giroux, 2009)

Axées sur les problèmes

Selon Giroux (2009), ce type d’approche, qui propose de développer et d’utiliser une recette spécifique à la nature du problème, n’est pas compatible, à première vue, avec la complexité et la nature non prévisible des problèmes auxquels les entreprises font face. Cependant, cette approche est appliquée de façon naturelle au travers les apprentissages et l’expérience des problèmes passés. Parmi les applications connues de ce type d’approche, citons les diagrammes de diagnostics, la méthode « TapRoot » et les systèmes experts.

Axées sur la théorie des systèmes

Selon Ackoff (1978), les situations problématiques possèdent des interrelations internes et externes complexes. Il y a des facteurs contrôlables ainsi qu’incontrôlables et considérer le système dans son ensemble peut mener à des solutions beaucoup plus efficientes. Ce type d’approche vise aussi la résolution de problèmes organisationnels. Mitroff (tel que cité par Giroux, 2009) propose quatre dimensions qui sont présentes dans chaque problème : technique (les faits, ce qui est mesurable et les variables contrôlables), interpersonnelle et sociale (politique, psychologie, culture, gestion), systémique (les variables incontrôlables et l’impact à l’extérieur de la situation) et implicite (tout ce que est pris pour acquis, mis de côté ou pas remis en question). Selon Ziegenfuss (tel que cité par Giroux, 2009), ces dimensions représentent différents types de problèmes que l’on retrouve dans les systèmes.

Axées sur l’individu et la personnalité

Giroux (2009) souligne l’importance des différents types de personnalité, des différents styles cognitifs et des différents comportements adoptés pour résoudre les problèmes.
Plusieurs théories auraient l’avantage d’être considérées. Jung (tel que cité par Giroux, 2009) différencie les gens selon leur mode de perception du monde, sensitif ou intuitif, et selon leur mode de prise de décision, penseur ou émotif. Ces classifications sont à la base du test psychométrique MBTI (Myers Briggs Type Indicator). Giroux (2009) souligne aussi les différences cognitives qui influencent la résolution des problèmes.

Les modèles systémiques et le concept de maturité

Selon Duncan (1996), il faut tenir compte du contexte de l’organisation; le système organisationnel, la structure, la culture ainsi que le style de gestion. D’autre part, Breyfogle (2003) ainsi que Harry (2000a,b,c,d,e,f,g), ont suggéré un ensemble de stratégies pour déployer et faire vivre une méthodologie de RDP, Six Sigma en l’occurrence. Il est donc pertinent de consulter les modèles disponibles pour comprendre le contexte, les facteurs de succès et les critères d’excellence auxquels une organisation peut aspirer.

NIMSAD

Les travaux de Nimal Jayaratna proposent un modèle visant la compréhension et l’évaluation des méthodologies de résolution de problèmes. NIMSAD signifie « Normative Information Model-based Systems Analysis and Design ». D’entrée de jeu, l’auteur de ce modèle suggère que la méthodologie seule n’est pas suffisante pour résoudre les problèmes. La méthodologie répond à un besoin, d’une part, et repose sur des gens, d’autre part.

Modèles d’excellence

Le modèle Baldrige

L’organisme américain NIST (National Institute of Standards and Technology) gère ce qui s’appelle aujourd’hui « Baldrige Performance Excellence Program ». Ce programme suggère un modèle d’excellence organisationnel pour tous les aspects de l’entreprise.
Dans ce modèle, tel que montré à la figure 1.5, on considère d’abord des éléments de contexte de l’organisation tels que l’environnement d’affaires, les relations et la situation stratégique. Viennent ensuite sept aspects essentiels au bon fonctionnement d’une organisation, qui se séparent en trois groupes. D’abord l’orientation (le leadership, la planification stratégique, la satisfaction du client), qui se résume en la capacité à comprendre les besoins du marché. Ensuite la réalisation (focalisation de la main d’oeuvre et des opérations ainsi que les résultats), qui se résume en la capacité à répondre aux besoins. Enfin, ce qui nous intéresse plus particulièrement, le contrôle (la mesure, l’analyse et la gestion des connaissances), qui se résume en la capacité à se mesurer, à résoudre les problèmes, à apprendre et à s’améliorer (NIST, 2010). Il est intéressant de remarquer que l’organisation n’est vue ni de façon fonctionnelle, ni transactionnelle, mais plutôt de façon systémique.

Table des matières

INTRODUCTION
CHAPITRE 1 REVUE DE LA LITTÉRATURE
1.1 Survol du contexte
1.1.1 Autres domaines ayant couvert des aspects de la résolution
de problèmes
1.2 Définitions de concepts
1.2.1 Le terme « problème »
1.2.2 Le concept de résolution de problèmes
1.2.3 La définition des problèmes et des situations problématiques
1.3 Les méthodologies et approches de résolution de problèmes
1.3.1 Revue des principales méthodologies existantes en industrie
1.3.2 Les différents types d’approches théoriques de RDP
1.4 Les modèles systémiques et le concept de maturité
1.4.1 NIMSAD
1.4.2 Modèles d’excellence
1.4.3 Concept de maturité
1.5 Facteurs de succès et d’échec en RDP et en amélioration
1.5.1 Facteurs de succès
1.5.2 Facteurs d’échec concernant les initiatives
1.5.3 Facteurs d’échec concernant la RDP et l’analyse de causes
1.5.4 Facteur d’échec et de succès en créativité
1.6 Les facteurs humains en RDP et en amélioration
1.6.1 Concept clé, la perception
CHAPITRE 2 LE PROCESSUS DE RÉSOLUTION DE PROBLÈMES
2.1 Description et analyse des méthodologies existantes éprouvées
2.1.1 La méthode scientifique
2.1.2 Six Sigma
2.1.3 CPS (Creative Problem Solving)
2.1.4 Kepner & Tregoe
2.1.5 A3
2.1.6 TOPS 8D
2.1.7 Shainin
2.1.8 Théorie des contraintes
2.1.9 PDCA
2.1.10 NIMSAD
2.2 Analyse comparative des méthodologies de résolution de problèmes
2.3 Les différentes approches complémentaires en résolution de problèmes
2.3.1 Approche mobilisatrice
2.3.2 Approche individualisée
2.3.3 Obstacle au processus de résolution de problèmes
2.4 Résumé
CHAPITRE 3 OBSERVATIONS ET INTERPRÉTATIONS CHEZ LE PARTENAIRE
AINSI QUE LA CONCEPTUALISATION DES ÉLÉMENTS DE CONTEXTE ESSENTIELS EN RÉSOLUTION DE PROBLÈMES ET EN AMÉLIORATION
3.1 Observations et interprétation chez le partenaire industriel
3.2 La situation problématique
3.2.1 Composantes d’une situation problématique
3.2.2 Dégradation dynamique des situations problématiques
3.2.3 Détecter et identifier les problèmes présents dans une situation problématique
3.2.4 Obstacles à l’identification des problèmes
3.2.5 Résumé
3.3 Le solutionneur de problèmes
3.3.1 Influence des facteurs humains en résolution de problèmes
3.3.2 Altération de l’information
3.3.3 Le temps, l’ennemi #1
3.3.4 Perception et faible compréhension contrées par le travail d’équipe collaboratif
3.3.5 Résumé
3.4 Le modèle dynamique d’amélioration et la dimension « gestion »
3.4.1 Obstacles à l’alignement et la cohésion des ressources
3.4.2 Grille d’évaluation du désir de s’améliorer et des conditions gagnantes
3.4.3 Aspect maturité
3.4.4 Résumé
CHAPITRE 4 RÉSULTATS ET PROPOSITION D’ÉVOLUTION VERS L’EXCELLENCE
4.1 Réponses aux questions de recherche
4.1.1 Dans quel contexte évoluent les démarches de résolution de problèmes ?
4.1.2 Quels sont les facteurs de succès et d’échec en résolution de problèmes ?
4.1.3 Quelle serait l’approche qui garantirait un plus haut taux de succès?
4.2 Gestion de la stratégie
4.2.1 Buts ultimes
4.2.2 Comment y parvenir
4.3 Situations problématiques
4.3.1 Buts ultimes
4.3.2 Comment y parvenir
4.4 Solutionneur de problèmes
4.4.1 Buts ultimes
4.4.2 Comment y parvenir
4.5 Processus de résolution de problèmes
4.5.1 Tenir compte des acquis
4.5.2 Buts ultimes
4.5.3 Comment y parvenir
4.6 Résumé
CHAPITRE 5 DISCUSSION
5.1 Distinction entre cette recherche et la littérature
5.2 Évolution de la recherche
5.3 Discussion sur les principaux éléments de la recherche
5.3.1 Focalisation sur la définition et la mesure des problèmes
5.3.2 Modèle dynamique et dimensions
5.3.3 Facteurs d’échec en RDP
5.3.4 Le temps, facteur principal en RDP
5.3.5 Perception
5.3.6 L’influence des facteurs humains en RDP
5.3.7 État de la littérature provenant des praticiens et des théoriciens ainsi que son effet
5.3.8 Caractérisation des problèmes versus des causes
5.3.9 Comment aborder la RDP et l’amélioration?
5.3.10 Améliorer l’efficacité des démarches de RDP à l’aide de la gestion de projet agile
5.3.11 Les ressemblances et les différences entre les différentes
méthodologies
5.4 La résolution de problèmes et le génie
CONCLUSION
ANNEXE I GRILLE DE CARACTÉRISATION DES PROBLÈMES
ANNEXE II OBSTACLES À L’IDENTIFICATION DES PROBLÈMES
ANNEXE III MODÈLE D’INFLUENCE DES FACTEURS HUMAINS
ANNEXE IV GRILLE D’ÉVALUATION DU DÉSIR DE S’AMÉLIORER ET
DES CONDITIONS GAGNANTES STRATÉGIQUES
ANNEXE V GRILLE D’ÉVALUATION DU NIVEAU DE MATURITÉ
GLOBALE EN RDP 
ANNEXE VI CARTE AIDE-MÉMOIRE DE RÉSOLUTION DE PROBLÈMES
ANNEXE VII MATÉRIEL DE FORMATION DES NOUVEAUX EMPLOYÉS
ANNEXE VIII MATÉRIEL DE FORMATION DE DÉFINITION DE
PROBLÈMES
ANNEXE IX MATÉRIEL DE FORMATION D’ANALYSE DE PROBLÈMES
ANNEXE X NIVEAU DE MATURITÉ EN RÉSOLUTION DE PROBLÈMES ET EN AMÉLIORATION
ANNEXE XI EXEMPLE DE FORMULAIRE A3
LISTE DE RÉFÉRENCES BIBLIOGRAPHIQUES

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