L’influence de la coalition dominante sur la stratégie d’entreprise

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Elaboration de la stratégie

Selon Tardieu et Guthmann28 ; bâtir une stratégie, c’est identifier des situations mal structurées auxquelles on associera un ou plusieurs buts qui pourront se contredire ou se renforcer pour un même acteur ou entre acteurs. Ces buts donneront lieu eux-mêmes à l’établissement de plans d’actions séquences d’actions élémentaires qui seront simulées avant d’être réalisées. Lors de choix des buts ou de la simulation du plan d’action, la capacité de résolution de problèmes sera activée en permanence et de manière autonome.
Ce n’est pas uniquement résoudre des problèmes, choisir, décider, mais c’est créer des plans d’actions qui seront eux-mêmes « compris » et interprétés par des acteurs de l’organisation en fonction des représentations (et donc des prédictions) que ces acteurs se sont construits à partir de leur expérience passée.
Bâtir une stratégie, c’est donc aussi expliciter un plan d’actions sans nécessairement afficher vis-à-vis des autres le ou les buts poursuivis, le ou les problèmes que l’on veut résoudre.
Pour cela l’élaboration de la stratégie doit suivre des étapes différentes.

Les étapes de la stratégie

D’après les analyses de Armand29 ; la stratégie comporte trois phases :
• Diagnostic de l’environnement,
• choix des orientations stratégiques,
• élaboration des plans d’action à moyen terme.
Dans les plans d’action, la stratégie se subdivise en sous stratégie correspondant aux diverses fonctions de l’entreprise et aux divers domaines de l’environnement.
Le diagnostic de l’environnement et des ressources permet d’effectuer des choix stratégiques c’est-à-dire de prendre des décisions stratégiques qui relèvent de trois approches :
– les domaines stratégiques
– les types de stratégie
– l’allocation des ressources
Les choix stratégiques concernent d’abord des domaines stratégiques dans lesquels l’entreprise doit s’engager en vue d’acquérir des avantages concurrentiels et une compétence distinctive qui la rende différente des autres firmes. Il s’agit de recensement des choix possibles en matière de secteur, de produit, de marché, de clientèle, de technologie…
Les choix stratégiques concernent ensuite les types de stratégie30 possibles pour conquérir le domaine choisi.
Les choix stratégiques portent enfin sur la nature et l’importance des ressources financières, humaines et matérielles à consacrer aux modalités de développement finalement retenues.
C’est donc un problème d’affectation des ressources qui s’effectue dans le cadre de plan et de budget.
En ce qui concerne la notion de stratégie, il nous est utile de savoir quels sont les objectifs de la stratégie dans l’entreprise.

Les objectifs de la stratégie

D’après les hypothèses de Armand31 ; ils consistent à prendre des décisions, fondées sur un diagnostic précis de l’entreprise dans son environnement de façon à atteindre les objectifs de survie et de développement dans un univers concurrentiel et changeant, qui exigent des adaptations et des innovations.
On parle alors de stratégie d’adaptation lorsque l’entreprise fait face à un monde en changement caractérisé par des évolutions rapides et des mutations brusques de leur environnement économique et technologique l’obligeant à ne plus limiter ses choix au seul domaine de l’exploitation qui consistent à prendre des décisions fréquentes et répétitive d’optimisation et à s’adapter à ces changements affectant à son environnement de façon continue ou brutale.
On parle ensuite de stratégie d’innovation lorsque l’entreprise arrive à anticiper les évolutions prévisibles en introduisant une nouveauté économique.
La réussite compétitive exige de l’entreprise qu’elle soit en avance sur ses concurrents : avance en matière de coût, de prix, de qualité ou de service. L’innovation est donc au cœur de la stratégie de l’entreprise car elle permet de modifier l’environnement par des nouveautés techniques, commerciales ou organisationnelles.
D’après les analyses effectuées jusqu’ici, la stratégie a une réelle importance dans la survie d’une entreprise. Par contre Peters et Waterman32 constate que c’est « ni dans l’élaboration de stratégies, ni dans les plans d’action, ni dans les budgets, ni même dans les organigrammes que se trouve la solution qui permet de préserver la vitalité et la souplesse d’une grande entreprise. » Mais il faut tout de même noter que cette stratégie n’a pris naissance qu’à travers les pensées de l’homme. Quelle serait l’influence de cet homme sur la stratégie ?

L’influence de la coalition dominante sur la stratégie d’entreprise

La qualité des hommes (les hommes constituants la coalition dominante) est déterminante dans la conception et la mise en œuvre de la stratégie d’entreprise.
Et il faut savoir que la réussite à la tête d’une entreprise dépend moins de la formation initiale et des compétences acquises (bien entendu néanmoins absolument nécessaires) que des qualités foncières telles qu’une personnalité affirmée, une grande force de caractère de créativité et d’adaptation.
Ainsi, « la stratégie d’entreprise, tout comme la stratégie militaire, repose ne pas uniformément sur les structures mais sur la qualité des hommes chargés de dynamiser ces structures » selon les hypothèses du Général Fiévet33.
La stratégie doit, en effet, miser sur le dynamisme des hommes, toujours selon Fiévet34. Chaque axe stratégique doit avoir si possible un responsable et une équipe, avec des moyens et de la liberté d’action pour mener une action énergique et créative.
En effet, aucune stratégie de production ne peut réussir sans prise en compte complète du facteur humain et social. Et ceci justifie d’ailleurs que les directeurs d’unités de production soient aussi responsables de la fonction personnel au niveau de leur unité : « car vouloir gérer la production sans les hommes n’est pas une voie de réussite » disait Gélinier35.
La stratégie élaborée dans une entreprise est donc dépendante de la coalition dominante de celle-ci. Toute personne influente dans l’entreprise peut ainsi élaborer toute sorte de stratégie ; mais quelle est celle qui est favorable pour la survie de l’entreprise ? Et qu’entendons-nous par « stratégie efficace » ?

Efficacité stratégique

D’une part une stratégie efficace respectera les trois règles de base ci-après et d’autre part, elle devrait aussi avoir des caractéristiques particulières.

Trois règles de bases

Suivant cette logique, une stratégie visant la victoire respectera généralement trois règles de base selon Gélinier36 :
– n’engager la bataille que sur les terrains où l’on a des atouts, sinon décrocher. Evacuer les positions stratégiquement faibles ;
– sur le terrain où l’on a des atouts, concentrer ses forces pour obtenir une percée décisive. « Mettre le paquet » sur les points forts ;
– préparer patiemment des atouts distinctifs : positions d’intérêt stratégique, innovations utiles, etc.

Caractéristiques de la stratégie efficace:

Selon Peters et Waterman37 ; la stratégie efficace a les caractéristiques suivantes :
• « Pour la survie compétitive à long terme et la rentabilité des fonds propres, décrypter l’environnement et remettre en question ses activités de façon que l’entreprise se batte sur des « créneaux » où elle ait :
1) des atouts par rapport aux concurrents, et
2) des possibilités d’expansion »,
• « Construire des avantages concurrentiels durablement défendables »,
• « C’est l’art de maîtriser le destin, de choisir plutôt que subir ».
La stratégie d’entreprise, pour répondre à la nature profonde de l’économie, doit donc présenter les caractéristiques suivantes pour le Général Fiévet38 :
– Générer la vie, c’est-à-dire le mouvement avant l’évolution, le dynamisme par l’action innovatrice et créatrice. Elle ne saurait être une logique statique, figée, fixée et permanente.
– Gérer l’incertitude en refusant la certitude des idéologies et en privilégiant la recherche du sens ; en prenant en compte l’évolution et en tenant de la maîtriser (prospective) ; en acceptant la mouvance des situations (réalisme) ; en recherchant l’efficacité maximale en remettant perpétuellement en cause ses buts (processus circulaire).
– Favoriser la flexibilité par la souplesse, l’adaptabilité, le mouvement, la décentralisation, la participation, la créativité. C’est cette créativité qui permettra de « piloter » l’action « en marchant » ; de gérer les alliances, de modifier structures et organisation ; rien n’est fixe, tout est relatif dans la libre interdépendance des parties du système.
Si une stratégie efficace doit suivre ces trois règles de base et avoir les caractéristiques citées plus haut ; nous pourrions alors essayer de définir plusieurs modèles de stratégies efficaces.

Modèles de stratégies efficaces

Il faut noter qu’il existe plusieurs types de stratégie39 ; mais ce que nous allons voir ci-dessous sont les stratégies qui ont été efficaces dans les entreprises. Il s’agit de la stratégie concurrentielle et des stratégies de base.

Stratégie concurrentielle ou position de l’entreprise

Une entreprise peut avoir une « niche » ou un rôle particulier dans son secteur d’activité. Elle peut avoir une stratégie spécifique pour croître plus vite que la compétition (un des facteurs critiques de succès selon J. Rockart40).
La stratégie concurrentielle est fortement imprégnée des thèses de Michael Porter41, qui distinguait deux options fondamentales : offrir le coût le plus bas ou proposer une offre différenciée. Les auteurs soulignent l’intérêt d’envisager des solutions alternatives à une stratégie du meilleur produit : offrir la meilleure solution complète au client ou bâtir une coalition dominante. Ils insistent surtout sur la nécessité de mettre en cohérence les pratiques de l’entreprise avec la stratégie retenue.
M. Porter42 identifie ainsi trois grandes stratégies de base pour obtenir un avantage sur la concurrence : la domination par les coûts, la différenciation et la concentration d’activité.
Dans un univers concurrentiel, on ne recherche pas l’excellence, mais un avantage concurrentiel qui peut être obtenu par trois stratégies de base :
• une différenciation qui fera que le produit de l’entreprise sera perçue comme unique par la clientèle ;
• une domination globale au niveau des coûts sur l’ensemble du secteur ;
• la concentration sur un segment particulier produit/marché. Il est utile de rappeler que chaque stratégie de base implique certaines compétences ainsi qu’un certain mode d’organisation qui sera en général sous-tendu par les systèmes d’information stratégique.

Stratégies d’entreprise menant à l’efficacité

En fonction de l’analyse stratégique, Deyrieux43 constate que l’entreprise va vouloir poursuivre des voies diverses. Il peut s’agir par exemple de stratégies :
– d’innovation ou de rupture
• créer de nouveaux produits ou services
• vendre différemment
• développer un avantage concurrentiel
– de conquête
• créer un marché
• atteindre de nouveaux marchés
• créer un nouveau canal de vente
• s’adresser au client final, parallèlement au circuit de distribution
• croissance externe, fusions et acquisitions.
– d’optimisation
• fidéliser le client
• améliorer l’efficacité des canaux de distribution
• établir une relation directe avec le client
• créer un nouveau canal de communication
• bâtir une collaboration étendue, accéder à l’information toujours et partout
• renforcer les liens logistiques
• acquérir des données client
• agilité : privilégier les axes segmentant la flexibilité, la réactivité, la rapidité
• créer une culture commune au sein d’un groupe de sociétés.
– d’amélioration de la marge et d’efficience
• rechercher les gisements de productivité, comme les processus critiques
• réduire le coût des transactions
• réduire le cycle de développement des nouveaux produits
• moderniser, simplifier les processus.
– de différenciation
• création de marque
• stratégie de prix.

Table des matières

INTRODUCTION GENERALE
Première partie : Aspects théoriques de la stratégie, la structure et la coalition dominante
Introduction de la première partie
Chapitre I : Coalition dominante et stratégie de l’entreprise
1. Stratégie de l’entreprise
1.1 Définitions
1.2 Elaboration de la stratégie
1.3 Les étapes de la stratégie
2. Les objectifs de la stratégie
3. L’influence de la coalition dominante sur la stratégie d’entreprise
4. Efficacité stratégique
4.1 Trois règles de bases
4.2 Caractéristiques de la stratégie efficace:
5. Modèles de stratégies efficaces
5.1 Stratégie concurrentielle ou position de l’entreprise
5.2 Stratégies d’entreprise menant à l’efficacité
Chapitre II : La structure de l’entreprise et sa liaison avec la stratégie
1. Notion de structure
2. Les différents types de structure
2.1 La structure simple
2.2 La structure fonctionnelle (ou bureaucratie mécaniste)
2.3 La structure divisionnelle
2.4 La structure matricielle
3. Impact de la structure sur la coalition dominante
4. Le lien qui existe entre la stratégie et la structure de l’entreprise
4.1 Structure suit stratégie
4.2 Relation stratégie-structure et coalition dominante
5. Efficacité structurelle
5.1 Structure simple et légère
5.2 Modèles de structures efficaces
Chapitre III : Rôles de la coalition dominante pour l’efficacité de l’entreprise
1. Les constituants de la coalition dominante
1.1 P.D.G. (Président Directeur Général)
1.2 Directeur général
1.3 Directeur
1.4 Responsable du contrôle de gestion
2. Attributions des cadres pour pouvoir développer une stratégie et une structure efficace
2.1 Caractéristiques des cadres
2.2 Formations des cadres pour pouvoir développer une stratégie et une structure efficace
3. Rôles de la coalition dominante
3.1 Rôle du cadre pour développer une stratégie efficace
3.2 Rôle du cadre pour développer une structure efficace
Conclusion de la première partie
Deuxième partie : Analyse concrète du rôle de la coalition dominante
Introduction de la deuxième partie
Chapitre I : Le déroulement de l’enquête
1. Méthodologie
2. Résultat de l’enquête
2.1 Historique
2.2 Identité de l’entreprise
2.3 Activités de TELMA
2.4 Stratégie, structure et coalition dominante de TELMA
3. Analyses corrélatives
3.1 Analyse corrélative du problème
3.2 Stratégie de Telma
3.3 Structure de Telma
3.4 Analyse corrélative des objectifs
4. Objectifs de Telma
4.1 Fidélisation de la clientèle
4.2 Optimisation des réseaux
4.3 Couverture nationale
4.4 Ouverture dans l’internationale
Chapitre II : Stratégie et structure de Telma et leurs liens avec la coalition dominante
1. Stratégie d’innovation et coalition dominante
1.1 L’innovation
1.2 Développement d’une stratégie d’innovation par la coalition dominante
3. Les objectifs de l’innovation de Telma
4. Structure matricielle et coalition dominante
4.1 Définition
4.2 Caractéristiques de la structure matricielle
5. Structure matricielle de l’entreprise Telma
5.1 Choix d’une structure par la coalition dominante
5.2 Avantages et inconvénients de la structure matricielle…
Chapitre III : Rôle de la coalition dominante de TELMA dans la recherhce d’une stratégie et d’une structure efficace
1. Comité de direction de Telma
2. Fonctions respectives des membres de la coalition dominante
3. Rôles de la coalition dominante de Telma pour une stratégie et une structure efficace
3.1 Rôle de la coalition dans la prise de décision
3.2 Réunions et formations des membres
3.3 Caractéristiques du membre de la coalition dominante de Telma
4. Rôle du comité de direction dans la recherche d’une stratégie efficace
4.1 Facteurs caractéristiques de la situation
4.2 Prise de décision de la coalition dominante de Telma
4.3 Etablissement de la stratégie d’innovation
5. Rôle du comité de direction dans la recherche d’une structure efficace
5.1 Analyses pour l’établissement d’une structure
5.2 Décision du comité de direction
Conclusion de la deuxième partie
CONCLUSION GENERALE
ANNEXES
I – Les 6 principaux types de stratégie
II – Formulation stratégique Nombre d’abonnés
III – Questionnaires
IV – Zone de couverture des opérateurs téléphoniques à Madagascar
V – Nombre d’abonnés
VI – Nombre de lignes Organigramme reduit de telecom malagasy (TELMA) S.A
VII – Chiffre d’affaires (en millions de USD)
VIII – Organigramme réduit de Télécom Malagasy

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