Soutenance mémoire
Solvaxis SA
L’élément frappant de cet entretien est la très faible proportion d’entreprises qui fournissent un cahier des charges. En effet, entre 80% et 90% ne le font pas. D’après Bastian Régondeau, expert avant-ventes chez Solvaxis SA, cela est souvent dû par le manque de ressources, que ce soit humain, financier ou simplement temporel. Etablir un cahier des charges prend du temps et le demander obligatoirement repousserait le projet de 6 à 12 mois, ce qui n’est pas forcément envisageable. C’est pour cette raison qu’il est souvent négligé. Si un cahier des charges est tout de même effectué, plusieurs méthodes s’opposent, comme l’explique le représentant de Solvaxis SA. Il peut être effectué par quelqu’un à l’interne, par une tierce personne embauchée pour le projet ou encore par des étudiants lors de divers travaux. Il peut arriver que l’éditeur fasse lui-même le cahier des charges, ce qui lui donne un avantage concurrentiel sur le choix final du produit. Lors de la première rencontre entre le client et l’éditeur, une partie de la discussion tourne autour des « points durs », les éléments clés de l’entreprise. C’est sur ces facteurs que le progiciel devra se différencier par sa qualité. Comme constaté par l’expert avant-ventes de Solvaxis SA, les points durs qui sont régulièrement abordés pars les entreprises industrielles sont principalement les flux de distributions et de productions. Pour les PME d’environ 50 salariés, un scénario, ou Proof of Concept, peut être directement monté par l’entreprise « cliente » à la place d’un cahier des charges. Il s’agit d’une démonstration des points évoqués lors de la première discussion. Un deuxième scénario est effectué à la demande du client pour approfondir la démonstration du progiciel de gestion intégré. C’est sur la base de ce(s) scénarios(s) qu’une enveloppe budgétaire sera proposée au client. Une première décision pour le client aura lieu, à savoir si le budget du projet proposé par Solvaxis correspond au leur.
En ce qui concerne les appels d’offres, ils ne sont pas faits publiquement. Bastian Régondeau a constaté que de manière générale un premier choix de trois produits est effectué. A lui d’ajouter qu’il est rare que cette présélection soit plus grande, ou alors beaucoup d’ERP sont tout de suite éliminés de la pré-sélection car ils ne couvrent pas les besoins de l’entreprise et sont donc hors cible. Les critères de sélection exacts ne sont pas spécialement connus des éditeurs. Néanmoins, certains d’entre eux sont flagrants. Il s’agit essentiellement de la fonctionnalité du produit : il doit correspondre aux attentes du client. Un autre élément qui peut avoir une importance élevée est l’apparence du produit et son ergonomie. Si l’utilisateur final fait partie du processus de décision, ce facteur sera essentiel. De manière générale, les critères de décision sont fortement influencés par les postes qu’occupent les différents porteurs du projet et varient selon les personnes qui évaluent le produit. Un moyen très efficace qui permet d’évaluer le produit et d’être sûr que les critères soient respectés, est la visite de référence. Solvaxis SA propose à ses clients de rendre visite à des entreprises du même secteur qu’elle, afin de se rendre compte de l’utilisation du produit en situation réelle. Cette visite leur permet également d’avoir l’avis de l’utilisateur et non celui du vendeur. Leur produit ERP, ProConcept, est connu principalement grâce au bouche-à-oreille et à la publicité sur le web. Un autre facteur est simplement le mouvement d’employés d’une société à l’autre, qui proposent un ERP qu’ils connaissent déjà.
Oracle Software (Schweiz) GmbH Contrairement à Solvaxis SA, les clients d’Oracle sont des entreprises plus grandes. Leurs clients cibles sont des sociétés dès cent personnes minimum et ils ne s’attaquent donc pas réellement au même marché. Jean-Jacques Pierre, expert avant-ventes chez Oracle Software (Schweiz) GmbH, différencie deux entrées en matière. Les « request fort information – rfi » et les « request for proposal – rfp ». Alors que le premier est uniquement une étape de prise de contact et d’information, le second est plus précis et débouche en général sur une démonstration, un Proof of Concept. Il fait également office de cahier des charges vu sa précision dans les questions. Un deuxième Proof of Concept a souvent lieu suite à une réécriture des besoins par le client. En fonction de ce besoin, Oracle redirigera le client vers un produit spécifique, appelé un « must » du secteur. Oracle distingue deux types de produits pour les entreprises industrielles : le discret et le process. Le premier est principalement utilisé dans la fabrication, alors que le deuxième est plutôt spécialisé dans la gestion des recettes pour des domaines tels que la pharma. L’indentification du besoin réel du client est donc importante : il discriminera d’entrer une catégorie de produit. Un autre point essentiel à mettre dans le cahier des charges est le degré de précision de la partie « costing ».
En effet, la finesse de décomposition de cette analyse peut varier d’un produit ERP à un autre. Mais de manière générale, les entreprises ne prennent pas de risque et font confiance aux progiciels déjà utilisés dans leur industrie. En ce qui concerne les critères de sélection, Oracle mise avant tout sur la relation client. En effet, la relation qui va naître entre un éditeur ou intégrateur et son client avec l’acquisition d’un ERP sera pour de nombreuses années. Il est donc nécessaire de s’assurer que le partenaire a la même vision que celle du client et que les relations ne vont pas se détériorer avec les années. De plus, il est fort probable que le client revienne pour couvrir un autre besoin, donc la capacité à couvrir une large gamme de produits/services est importante. Jean-Jacques Pierre souligne toutefois qu’il ne faut pas négliger les coûts de licence et d’implémentation dans les critères de sélection d’un ERP. Pour finir, l’architecture informatique peut avoir son importance. Quelle soit « on-premise », où les serveurs sont « physiques » chez le client, ou en Cloud, ce critère peut avoir une importance particulière pour certaines entreprises.
Intégrateurs Swissgenia SA, représentée lors de l’interview par le Managing Partner Marc-Antoine Siegler, implémente l’ERP SAP. Leur panel de clients est très large, puisqu’il varie entre 150 et 45’000 collaborateurs. Pour eux, la taille de l’entreprise importe peu. C’est sur le budget que le client est prêt à investir, à savoir au minimum CHF 500’000.-, qu’ils vont faire une vraie différenciation. On peut résumer cela en parlant de la « maturité » du client vis-à-vis de son envie et de son besoin d’implémenter un ERP. Les appels d’offres sont à chaque fois reçus sous des formats différents. De Excel à Visio en passant par Power Point, tout support est bon. L’essentiel de la démarche sera fait dans un second temps par l’intégrateur qui cartographiera les processus, identifiera le paysage informatique et ce que souhaite réellement le client. M. Marc-Antoine Siegler identifie trois thèmes qu’il est nécessaire de distinguer lors de la création d’un cahier des charges, et sur lesquels tout reposera : le thème métier/process, celui de la technologie et l’économique. L’approche par processus est l’un des points essentiels. En effet, la vente d’ERP a changé son approche et ne parle plus en termes de modules, mais de processus. Il est donc très important d’identifier ces processus stratégiques dans le cahier des charges. C’est le premier point que devra couvrir le progiciel. La réponse à la question de la technologie se trouvera dans la philosophie de l’entreprise. En effet, l’entreprise doit savoir si elle est prête à aller sur du cloud, ou si elle souhaite rester sur du « on-premise ».
Finalement, le thème économique va demander à l’entreprise de réfléchir à l’effort (financier) qu’elle souhaite mettre dans ce projet, et surtout qu’elle impact elle veut en retirer. En ce qui concerne les critères de sélection, M. Marc-Antoine Siegler met en avant l’importance de la détermination des différents acteurs autour du projet d’implémentation. En effet, chacun aura ses critères spécifiques. Alors que l’utilisateur final s’intéressera à l’ergonomie du produit, le département informatique, lui, se préoccupera de la technologie mise en place et le directeur général du retour sur investissement. Un élément très intéressant de cette interview est un document que Swissgenia SA reçoit de temps à autre. Il s’agit d’un tableau de synthèse de prix permettant la comparaison financière sur des points précis entre les différents concurrents. Ce document demande à tous les éditeurs et/ou intégrateurs de donner des fourchettes de prix relativement restreintes et offre une comparaison financière très détaillée des différents éditeurs et/ou intégrateurs d’ERP démarchés.
Logico SA La moitié des clients de Logico SA sont actifs dans l’industrie et sont composés de 50 à 500 collaborateurs. Cependant, le nombre d’utilisateurs de l’ERP tourne plutôt autour de 10 à 30 personnes. D’après Alain Eternod, chef des ventes chez Logico SA, les tendances ont évoluées ces dernières années. Une partie du cycle de ventes est caché puisque lorsque le client s’adresse à un intégrateur, il a déjà fait beaucoup de recherches par lui-même. Il y a donc très rapidement un premier entretien pour sonder chacune des parties et transmettre des informations qui permettront la mise en place d’un scénario. Après ce scénario, le client établit une short list et demande à approfondir les scénarios puis une phase de négociation sera effectuée. Logico SA intègre dans sa démarche d’avant-ventes une étape de diagnostic, payante, qui permettra de ne garder que les clients réellement intéressés par la solution et d’affiner le budget initial. Pour l’établissement du cahier des charges, une approche processus est recommandée afin d’identifier au mieux l’ERP avec les standards2 s’en rapprochant le plus. Ainsi, M. Alain Eternod conseille d’intégrer les collaborateurs à sa réalisation ce qui peut s’avérer très intéressant pour détecter les vraies problématiques. L’expression des besoins peut se matérialiser par une liste de besoins relativement exhaustive. Les critères de sélection varient dans le temps. Il en ressort de cet interview qu’un critère primaire initial, tel que le prix, deviendra secondaire six mois à une année après l’implémentation pour être remplacé par l’importance du choix du partenaire. Lors des premières rencontres entre clients et intégrateurs, les clients sont très souvent intéressés par l’évolution du progiciel dans le temps et par les services de maintenance. Les coûts associés sont bien entendu également abordés.
|
Table des matières
Déclaration
Remerciements
Résumé
Table des matières
Liste des tableaux
Liste des figures
1. Guide des abréviations
2. Introduction
2.1 L’industrie suisse entre 2004 et 2013
2.2 Les types d’industries présentes en Suisse
2.2.1 L’industrie horlogère
2.2.2 L’industrie chimique et pharmaceutique
2.2.3 L’industrie des machines, des équipements électriques et des métaux
2.3 Les défis actuels de l’industrie
2.4 Le rôle des ERP (Entreprise Resource Planning)
2.5 Les éditeurs et/ou les intégrateurs d’ERP
2.5.1 Editeurs
2.5.2 Intégrateurs
2.6 Les ERP dans les industries de Suisse romande
3. Problématique
4. Méthodologie
4.1 Questionnaires aux entreprises industrielles
4.1.1 Questionnaires quantitatifs
4.1.2 Questionnaires qualitatifs
4.2 Questionnaires aux éditeurs et intégrateurs
4.3 Diffusion
4.3.1 Mailing et constitution de la base de données d’entreprises
4.3.2 Entretiens
4.4 Réception des données
4.5 Traitement des données
4.6 Création d’une fiche de bonnes pratiques
5. Limites
6. Analyse des données récoltées
6.1 Entretiens avec les éditeurs et/ou intégrateurs
6.1.1 Editeurs
6.1.1.1 Solvaxis SA
6.1.1.2 Oracle Software (Schweiz) GmbH
6.1.2 Intégrateurs
6.1.2.1 Swissgenia SA
6.1.2.2 Logico SA
6.1.3 Points communs
6.1.4 Points de différenciations
6.2 Enquête auprès des entreprises industrielles
6.2.1 Enquête quantitative
6.2.1.1 Échantillonnage
6.2.1.2 Retraitement des réponses
6.2.2 Enquête qualitative
6.2.2.1 Remarq SA
6.2.2.2 AFManagement SA
7. Détermination des meilleures pratiques
7.1 Elaboration du cahier des charges
7.1.1 Processus
7.1.1.1 Forme du cahier des charges
7.1.1.2 Approche par processus
7.1.1.3 Processus stratégiques
7.1.1.4 Equipe de projet
7.1.2 Fonctionnalités
7.1.2.1 Modules majoritairement utilisés
7.1.2.2 Utiliser les standards
7.1.2.3 Référence métier
7.1.3 Appel d’offres
7.1.3.1 Connaissance du marché
7.1.3.2 Short list
7.2 Critères de sélection
7.2.1 Documents
7.2.2 Forme d’évaluation
7.2.3 Critères de sélection fréquemment utilisés
7.2.3.1 Critères selon les entreprises industrielles de Suisse romande
7.2.3.2 Critères selon les éditeurs et/ou intégrateurs interrogés
7.2.4 Visites de références
8. Mise en place d’un document de bonnes pratiques
9. Conclusion
Bibliographie
Annexe 1 : Retranscription de l’entretien avec M. Bastian Regondeau, expert avant-ventes, Solvaxis SA
Annexe 2 : Retranscription de l’entretien avec M. Jean Jacques Pierre, expert avant-ventes, Oracle Software (Schweiz) GmbH
Annexe 3 : Retranscription de l’entretien avec M. Marc-Antoine Siegler, Managing Partner, Swissgenia SA
Annexe 4 : Retranscription de l’entretien téléphonique avec M. Alain Eternod, Head of sales, Logico SA.
Annexe 5 : Retranscription de l’entretien avec M. Jean-Pierre Jost, directeur opérationnel, Remarq SA
Annexe 6 : Retranscription de l’entretien avec M. Nicolas Curty, directeur, AFManagement SA
Annexe 7 : Matrice de synthèse des résultats
Annexe 8 : Fiche de bonnes pratiques
Annexe 9 : Données reçues du questionnaire en ligne
Télécharger le rapport complet
