L’industrie automobile audits de contrôle des « 5S »

Mémoire de fin d’études master génie industriel

Mesure des temps d’étapes principales des postes de travail

La mesure de temps consiste à chiffrer le temps à partir de relevés effectués directement sur le travail en cours d’exécution, à l’aide d’un chronomètre électronique. Ces temps vont permettre d’identifier la durée des étapes principales dans des FOS Analyse.

La méthode suivie

On peut distinguer trois étapes principales dans la détermination du temps :  Avant la prise de temps, une phase préparatoire qui consiste à :
a. Grouper les documents : Les FOS Analyse.(voir annexe 1)
b. Choisir l’opérateur : Il faut effectuer la mesure sur l’opérateur dont l’activité se rapproche le plus de l’optimum.
c. Choisir le moment : Au cours d’une journée de travail, le rythme de l’exécutant subit des variations dues à la fatigue ainsi qu’aux conditions psychologiques ou techniques telles que périodes de démarrage, approche d’une pause, perturbation dans l’avancement de la matière, événements extérieurs fortuits.

La mesure de temps proprement dite qui consiste à

a. Décomposer le travail en éléments :
Le relevé d’un temps par chronomètre implique par TOP (repère séparant deux éléments successifs).
b. Relever les temps :
On mesure le temps de chaque élément avec trois prises, en utilisant la méthode retour à zéro. Par la suite, l’enregistrement des temps nets dans les Feuilles de chronométrage.

Après la prise de temps

a. Calculer le temps opératoire :
Calculer les temps moyens d’après les valeurs inscrites dans la feuille de chronométrage.
b. Validation des temps mesuré :
Après la mesure des temps, ils ont été validés par les chefs d’unité et par suite saisis dans le PROSPR.

Engagement de la main d’œuvre

Chaque opérateur est chargé d’effectuer un certain nombre d’opérations sur la pièce tout en  respectant les FOS engagement. Toutefois, afin de pouvoir accomplir sa tâche l’opérateur est  amené à effectuer des Opérations Associées (OA) englobant notamment des déplacements, des Projet de fin d’études Standardisation des postes de travail prises et des déposes des pièces et outillages dont il a besoin. Certes, ces opérations n’ont aucune valeur ajoutée par rapport au véhicule, mais doivent être prises en considération pour le calcul du taux d’engagement des opérateurs. Autrement dit, le temps opératoire correspond à la somme des temps nécessaires pour effectuer les Micromouvements exigés par chacune des opérations élémentaires résultant de la décomposition du travail de montage. On les décompose en deux grandes familles :
• Les Temps des Etapes Principales (TEP) : comportent deux sous familles de temps, les Temps des Etapes Principales de la FOS Analyse (TEP FOS A) et les Mouvement Inter-Opératoires (MIO).
– Les TEP FOS A sont les activités de prises et déposes de pièces ou d’outils, de mise en position opérateur, d’assemblage ou de contrôle.
– Les MIO sont les activités de lecture d’information, exécution des opérations de maintenance premier niveau …
• Les Opérations Associées (OA) : regroupent les déplacements, les prises et déposes intermédiaires d’outils et la manipulation d’ouvrant.

Le taux d’engagement est le pourcentage du temps disponible et effectivement utilisé par un poste de travail pour la production :
D’après le standard du SPR, les temps des OA sont définit comme suit : 1 pas = 1 cmin 1 prise = 2 cmin 1 dépose = 1 cmin
Rq : 1 min= 100 cmin

Perte d’engagement

Le temps de cycle ne peut être pleinement utilisé à tous les postes. À l’inverse, il peut ne pas  suffire pour réaliser des opérations indissociables. Il peut aussi être volontairement dépassé pour  ne pas créer un poste supplémentaire qui serait “sous engagé”. Il y a donc un écart entre le temps  de cycle et le temps opératoire à chaque poste. Le solde de ces écarts, toujours positif, s’ajoute au temps global, et constitue une perte appelée “perte d’engagement”.

Tableaux des engagements

Après avoir chronométré les temps des étapes principales, le nombre de pas, des prises et des déposes (les opérations associer) ont été calculées et par la suite l’engagement de chaque poste par zone a été déterminé.

Table des matières

Introduction générale
Partie I : Contexte général du projet
Chapitre 1 : Présentation de l’entreprise d’accueil
1. Groupe RENAULT
1.1 Présentation générale du groupe
1.2 Chiffre d’affaire
1.3 Implantation mondiale du groupe
2. Organisme d’accueil SOMACA-RENAULT
2.1 Secteur d’activité
2.2 Organisation générale de la SOMACA
3. Système de Production Renault (SPR)
3.1 Objectif
3.2 Processus du déploiement du SPR
Chapitre 2 : Cadre du projet
1. Mise en situation du sujet
2. Raison de choix de l’UET 2
3. Cahier de charges
4. Démarche adoptée
5. Outils utilisés de la SPR
Partie II : Etude préliminaire
Chapitre 1 : Diagnostic de l’existant
1. Définition de la productivité
2. Description du périmètre d’étude
2.1 Description de l’UET 2
2.2 Produits
3. Indicateurs de l’UET 2
3.1 Calcul des indicateurs de l’UET 2
3.2 Disponibilité machines …
4. Mesure les temps des étapes principales des postes de travail
4.1 Présentation
4.2 La méthode suivie
5. Engagement de la main d’œuvre
5.1 Généralités
5.2 Tableaux des engagements
6. Axes de l’amélioration
6.1 Diagramme causes effet
6.2 Détermination des axes d’amélioration
7. Etude de la priorité des axes d’amélioration
7.1 Matrice de sélection
7.2 Détermination de l’ordre de l’amélioration
Chapitre 2 : Standardisation des postes de travail
1. Observation des différents postes de travail et vérification du respect des standards
1.1 Observation des postes de travail de l’UET 2
1.2 Diagnostic des FOS Analyse existantes
1.3 Relevé des écarts des feuilles standards par rapport au terrain
1.4 Ecarts détectés dans le terrain
2. Mise à jour des feuilles d’opération standards
2.1 Logiciel Pro-SPR
2.2 Mise à jour
3. Formation des opérateurs
Partie III : Amélioration de la productivité de l’UET 2
Chapitre 1 : Chantier 5S
1. Signification et utilité des « 5S »
1.1 Définition des « 5S »
1.2 Concrétisation des «5S»
2. Méthode d’application des «5S»
2.1 Établissement du km0 (selon la boucle PDCA)
2.2 Transition du PDCA vers SDCA
3. Diagnostic et actions d’amélioration
3.1 Préparation du Chantier « 5S »
3.2 Diagnostic de l’état actuel
4. Déploiement des trois premiers «S»
4.1 Tri-Débarras
4.2 Ranger et arranger
4.3 Nettoyer et tenir propre
5 Standardisation
5.1 Etats de Référence «5S»
5.2 Feuille d’Opération Standard : Procédure de nettoyage
5.3 Feuilles d’Opérations Standards Synoptiques
5.4 Fiche de maintenance autonome
6 Pérennisation
6.1 Formation des opérateurs
6.2 Audits de contrôle des « 5S »
7. Conclusion
Chapitre 2 : Réengagement des postes de travail
1. Maitriser la répartition entre la VA et la NVA
1.1 Présentation
1.2 La méthode suivie dans l’identification de la VA/NVA
2. Etat actuel de l’UET 2
2.1 Maquette effectifs de la zone 1
2.2 Maquette effectifs de la zone 2
2.3 Maquette effectifs de la zone 3
3. Principes à respecter et méthode à adopter
3.1 Principes de l’amélioration de l’équilibrage des postes de travail
3.2 Réengagement des postes de travail
3.3 Mise à jour des documents
4. Autres chantiers Kaizen
5. Conclusion
Chapitre 3 : Maitrise du SSAR
1. Introduction
2. Definition
2.1 film ferme
2.2 SSAR (Scheduled Sequence Achievement Ratio)
2.3 L’importance du SSAR
3. Etat actuel de l’atelier X52
3.1 Analyse de l’historique
3.2 Principe de la méthode 5 pourquoi
4. Améliorations proposées
4.1 Analyse des rebuts
4.2 Solutions
5. Conclusion
Chapitre 4 : Gains du projet
1. Introduction
2. Evaluation des Gains
2.1 Les gains quantifiables
2.2 Gains non quantifiables
3. Conclusion

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