L’improvisation en milieu de gestion de projet

L’improvisation en milieu de gestion de projet

   L’improvisation est une notion dont la définition ne s’avère pas facile . Dans la définition littérale, on peut avouer que c’est le fait d’accomplir une action sans s’y être préparé à l’avance. D’après le dictionnaire Larousse, on peut le définir comme le fait de faire quelque chose d’emblée et sans préparation aucune, avec les moyens de bord. Le dictionnaire « Le petit Robert » édifie que le verbe « improviser» vient de l’italien improvisere qui est tiré du latin improvius ou imprévu qui signifie l’action d’organiser à la hâte. Dans la littérature managériale, on a remarqué un intérêt de plus en plus croissant pour cette notion même si au départ les premières attentions venaient du domaine artistique (Schuller en Musique en 1968). Ainsi donc plusieurs disciplines telles que la gestion de projet (Leybourne et Sadler-Smith, 2006; Morman et Miner, 1998; Vera et Crosan, 2005), le management (Crossan et Sorrenti, 1997), l’innovation (Kamoche et Kunha, 1998), le management des organisations (Miner et al. 2001) et la stratégie (Mintzberg, 1987) ont bénéficié de travaux pour une meilleure compréhension du phénomène. En gestion de projet, l’ improvisation qui est souvent étudiée est celle organisationnelle, la nature individuelle de celle-ci a encore beaucoup à nous en apprendre. Selon Crossan et Sorrenti(1997), l’improvisation est un fait guidé par l’intuition qui se traduit par une action et s’identifie par la mise en œuvre de cette dernière en temps réel et sa nature délibérée (Vera et Crossan, 2004 et 2007; Cunha et Kamoche 1999). Pour Crossan(l 998), Weick(1998) et Moorman(1997), l’improvisation est caractérisée par sa spontanéité et son caractère impromptu. C’est la pensée et l’acte qui s’agencent simultanément (Baker et al. 2003). En gestion de projet, l’improvisation peut vouloir signifier le fait de faire concourir les diverses phases à savoir celles de conception, de planification et d’exécution (Moorman & Miner, 1998) suivant un processus continu qui débouche le plus souvent sur une innovation (Miner & al., 2001; Cunha & al., 2007; Gong, Baker & Miner, 2006) sans pour autant s’écarter (trop) des prévisions de départ. Le caractère imprévu n’identifie pas toujours l’improvisation, ainsi pour Garud & Kamoe (2001) cité par Adrot (2010), elle est aussi parfois le processus d’un résultat intentionnel impliquant un risque sous maitrise ou des actions conscientes. Aussi l’improvisation implique parfois du bricolage souvent en temps de pression, de crise temporaire ou quand les ressources s’amoindrissent (Baker et Nelson, 2005).

Les situations en gestion de projet

  Le concept de situation en gestion souffre un peu comme celui de l’improvisation mais dans une plus grande envergure, d’un manque d’intérêt difficile à comprendre. Les situations de gestion sont étroitement liées à l’improvisation car générateur de ce dernier. La diversité des situations nous pousse à essayer de les comprendre et de déterminer les contextes favorables à l’improvisation. Pour Girin (1990), l’un des rares à avoir étudié ce concept, il y’ a situation de gestion lorsque des participants sont réunis et doivent accomplir dans un temps déterminé, une action collective conduisant à un résultat soumis à un jugement externe. A travers cette définition, l’action occupe une grande place. En effet, la notion de situation nous indique fermement que la gestion des projets ou des affairesse réalise à travers des actions. Notre recherche trouve son intérêt sur ce thème car, les diverses formes ou caractéristiques de situations possibles en gestion sont aux origines de ce qui provoque l’improvisation. Le contexte, la forme, l’environnement, le temps sont plusieurs de ces variables qui déterminent la manière de fonctionner de chaque gestionnaire ou acteur de projet. Ces variables sont l’essence de notre étude, comment pouvons-nous passer à côté d’un tel attrait? Kant avouait par exemple qu’on ne peut comprendre réellement une action sans en connaitre les circonstances de sa réalisation. Ceci est aussi le cas pour les jugements au tribunal où le coupable peut être jugé libre à cause des circonstances atténuantes de son crime, ceci pourrait être considéré comme un clin d ‘œil aux gestionnaires et autres chercheurs qui considèrent d’office l’improvisation comme une déviation qui ne peut être admise. Après l’improvisation et les situations, un troisième concept devrait nous interpeller, celui de la gestion de projet. C’est donc évidemment ce que nous allons essayer de mieux comprendre prochainement.

La gestion de projet face au recours à l’improvisation

   Selon l’AFNOR sous la norme X50-105, le mot projet est défini comme un processus unique qui consiste en un ensemble d’activités coordonnées et maîtrisées, comportant des dates du début et de fin, entrepris dans le but d ‘atteindre un objectif conforme à des exigences spécifiques, incluant des contraintes de délais, de coûts et de ressources. D’après le Wikipédia, on appelle projet un ensemble finalisé d ‘activités et d’ actions entreprises dans le but de répondre à un besoin défini dans les délais fixés et dans la limite d’une enveloppe budgétaire allouée. De par ces deux définitions, on peut remarquer que le proj et est donc caractérisé par :
– des actions bien cordonnées
– un objectif clair
– des contraintes
– des ressources et des compétences disponibles pour y arriver et
– une durée fixée. Que voudrait donc signifier la gestion de projet?
Bellanger et Couchaère (1992) expliquent que la gestion de projet consiste à prendre en charge le plan d’ action et le plan d’animation, en admettant que le fondement du projet soit bien établi (objet, motif, objectif … ). Elle revient donc à mettre l’accent sur les aspects humains et organisationnels des projets: il s’agit d’animer un groupe, de planifier, de mettre des moyens (humains, matériels et financiers), de réaliser la mise en place du projet et enfin son suivi et son contrôle (N aaranoja, Haapalainen, Lonka (2007). Par rapport à l’improvisation, Bernard Lalonde dans une discussion affirmait «II reste que le management de projets est une fonction stratégique dans les organisations et il faut dorénavant des individus compétents en gestion de et par projet. Et il n’y a plus de place pour l’improvisation. C’est une preuve du combat entre la forte formalisation de la gestion des projets (car ceci aidant à réduire les risques de non-respect de délai, budget, … ) et une flexibilité souhaitée d’autre part (Takeuchi et Nonaka (1995). Une chose est certaine, l’improvisation continue toujours et continuera de diviser même si de plus en plus de chercheurs tentent de trouver des méthodes de conceptualiser le concept d’improvisation organisationnelle par exemple. Lewis(2000), tenant des deux théories nous indique les bienfaits de cela. Ainsi donc l’équipe de projet doit rechercher un équilibre entre la discipline, le respect des programmations et l’efficience, et l’implication, la confiance et la créativité. Iansiti et MacCormack (1997) indiquent que la flexibilité permet d’intégrer facilement toute nouvelle information au projet.

Le mode de pensée et l’environnement du projet face au recours à l’improvisation

   Cette partie du questionnaire vise à exposer les modes de pensée et la façon dont en tant que gestionnaire de projet, ils recourent à l’ improvisation. Aussi, elle nous permettra d ‘exposer quatre questionnaires traitant de l’environnement des projets. Le questionnaire comprend 20 items mesurés à l’aide de J’échelle à 7 variables de Likert. Nous présenterons les résultats obtenus à chacune des questions. Les figures 12 à 34 décrivent le degré d ‘ approbation des participants à l’étude. On remarque que 32.65 % des répondants ont indiqué que réfléchir longuement donnait peu de satisfaction. Seulement 2.72 % sont totalement en accord avec ça, 6. 12 % le pensent presque toujours, 13.61 % le pensent souvent quand 15.65 % et 18.37 % le pensent successivement rarement et très rarement. Enfin 10.88 % réfutent cette affirmation.

CONCLUSION GÉNÉRALE

    Depuis des années, les organisations recourent à la gestion de projets afin de gérer leurs activités et conduire à bien leurs visions. Ceci afin de répondre à un milieu devenu très concurrentiel et dynamique. Que ce milieu de fonctionnement soit informatique, administratif, médical, sportif, ludique ou militaire, la gestion de projet trouve sa place dans le quotidien. La gestion de projet n’est donc plus à présenter, au contraire de plusieurs de ces facettes. Jusque là, la grande partie de la littérature et des recherches en gestion de projet se sont plus concentrées sur des aspects des projets autres que celui du recours à l’improvisation. Le thème de l’improvisation n’a pas bénéficié de nombre d’intérêts. Au nombre de ces auteurs qui s’y sont aventurés, on peut citer entre autres Adrot(2010), Morman et Miner(1998), Kamoche et Cunha(1998) ou Leybourne (2006 et 2010). Ce dernier à travers ces travaux nous a permit d’avoir un socle pour notre recherche. Jusque là, l’improvisation a beaucoup plus été étudiée dans sa façon organisationnelle, l’aspect individuel souffre encore de travaux. C’est fort de ce constat que nous avons bien voulu nous y lancer et ainsi contribuer à une meilleure caricature de la gestion de projet dans son ensemble. Ainsi, notre objectif a été derépondre aux interrogations que nous nous posions. Ces questions étaient de savoir quelles sont les relations entre le recours à l’improvisation et le type de projet, l’incertitude, le niveau d’expérience ou encore leur propension à accepter l’improvisation. Pour répondre à ces questions de recherche, nous avons choisi de réaliser un questionnaire avec le site internet surveymonkey. Des gestionnaires et acteurs de projets du Québec principalement malS aussi des autres provices du Canada et de la France ont répondu à notre requête.

Table des matières

RÉSUMÉ
ABSTRACT
LISTE DES TABLEAUX
INTRODUCTION GÉNÉRALE
CHAPITRE 1 REVUE DE LITTÉRATURE
1.1 L’IMPROVISATION EN MILIEU DE GESTION DE PROJET
A- DIMENSIONS TIREES DES DEFINITIONS EXISTANTES
B- CARACTERISTIQUES DE L’IMPROViSATION
1.2 LES SITUATIONS EN GESTION DE PROJET
1.3 LA GESTION DE PROJET FACE AU RECOURS A L’IMPROVISATION 
CHAPITRE 2 METHODOLOGIE DE RECHERCHE
2.1 L’OBJECTIF DE LA RECHERCHE
2.2 LA METHODOLOGIE DE RECHERCHE
2.3 LA COLLECTE DES DONNEES
CHAPITRE 3 ANALYSE DES RÉSULTATS DE LA RECHERCHE
3.1 CARACTERISTIQUE DES PERSONNES INTERROGEES
3.2 LE MODE DE PENSEE ET L’ENVIRONNEMENT DU PROJET FACE AU RECOURS A L’IMPROVISATION
3.3 ANALYSE EN COMPOSANTES PRINCIPALES POUR TOUS LES REPONDANTS 
3.4 ANALYSE COMPARATIVE DES DONNEES FAVORISANT LE RECOURS A L’IMPROVISATION
CHAPITRE 4 CONCLUSION GÉNÉRALE
ANNEXES
ANNEXE 1
ANNEXE 2
ANNEXE 4
RÉFÉRENCES BIBLIOGRAPHIQUES

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