Soutenance mémoire
L’importance du rôle du dirigeant dans le système de contrôle selon la taille de l’entreprise
Dans les 6 TPE sur les 8 enquêtées (environ 80% du total), toutes les actions sont concentrées autour du Chef d’entreprise ; c’est-à-dire, le Gérant. En guise de rappel, les TPE sont celles qui comptent au plus 10 personnes dans leur effectif. C’est dire que tout en l’occurrence ; la propriété, la responsabilité et le risque sont concentrés sur un seul homme : le « One man show ». Cela sousentend que rien ne lui échappe et que tout est sous son contrôle.
Par contre, lorsque la taille augmente, le Gérant ne devrait plus être le seul acteur sur scène. Pour les PME de petite taille (ayant entre 10 et 50 employés), on constate encore une activité importante du Gérant dans environ 45% des entreprises sondées (5 entreprises sur les 11 enquêtées). Encore une fois, cela pourrait se justifier par la nécessité pour le chef d’entreprise de contrôler son activité et d’être au courant en permanence de la situation de son entreprise. Toutefois, nous notons que dans certaines organisations (55% du total, voir tableau 12), l’activité commence à se formaliser, et donc le patron n’intervient plus de façon significative. Lorsque l’effectif dépasse les 50 salariés, le Chef d’entreprise n’intervient plus que pour superviser et contrôler. Il est dans ce cas l’Invigilator qui met en place un mécanisme de contrôle organisationnel lui permettant d’avoir un regard élargi sur toutes les affaires de son entreprise sans intervenir directement. Nous envisageons donc deux scénarios possibles dans les entreprises de petite taille. Dans le premier scénario, le Gérant est le contrôleur, tout dépend donc de lui et dans le second, le Chef d’entreprise sera aidé par la mise en place d’un système de contrôle adapté pour connaitre la situation de son entreprise.
Les raisons de l’intervention significative du Gérant d’une TPE et d’une PME de petite taille
Dans les microentreprises et certaines PME, le Gérant, soucieux ou non, de connaitre à tout instant la situation de son entreprise, fait tout lui-même ou enfin presque. Ce comportement a d’ailleurs été constaté lors des descentes sur terrain à plusieurs reprises dans ces types d’entreprises. Il y a des causes non volontaires (I.1.1) et des causes volontaires (I.1.2) qui sont à l’origine de ce trait comportemental.
Les causes non volontaires
La TPE dispose d’un effectif très limité et réduit. La plupart du temps, les hommes constituant l’essentiel de la main d’œuvre ne sont pas aptes à effectuer telle ou telle tâche nécessitant une expérience et des connaissances particulières. D’ailleurs, lors du dépouillement du questionnaire, les répondants (lorsque le cas échéant, il s’agissait d’une TPE) ne mettaient rien dans la case « nombre de cadres supérieurs». Et même, s’ils répondaient, les chiffres parlent d’eux même ; ces entreprises ne comprennent pas plus de 2 cadres supérieurs, parfois, il n’y en a même pas. Nous pouvons constater d’ailleurs que les employés titulaires d’un diplôme de BACC + 2 ou de Licence sont en très petit nombre. Face à ce manque de compétence et d’efficacité, l’entrepreneur se trouve à lui tout seul confronté aux différentes tâches quotidiennes. Son travail est alors pénible : il passe les commandes (de biens ou de services) auprès des fournisseurs, il s’occupe de la comptabilité, il est responsable de la caisse et donc, le détenteur des fonds et pour finir, il gère le stock (le suivi des entrées et des sorties). Les Histogrammes (Histogramme 1 à 10, voir page 44 à 46) élaborés dans la partie « résultats » montrent clairement à quel point, dans les microentreprises, c’est le Gérant de l’affaire qui a la charge de presque toutes les tâches, y compris celles élémentaires (vente, réception de marchandises, …). D’autre part, même si le One man show disposait d’un personnel qualifié, il est souvent obligé de prendre les choses en main à cause de l’insuffisance de l’effectif. De surcroit, s’il décide d’embaucher des employés, cela engendrerait des charges financières qu’il ne peut supporter. Il intervient alors dans tous les aspects et dans les domaines de la vie de son entreprise. Cela a néanmoins ses avantages car bien que laborieux, il permet au Gérant d’exercer un autocontrôle à tous les niveaux : relations/fournisseurs, relations/clients, contrôles comptables, contrôle de trésorerie et contrôle des stocks.
Les causes volontaires
Les causes volontaires concernent tout aussi bien les TPE que les PME de petite taille. Nous tenons à rappeler que dans 45% des PME de petite taille, le chef d’entreprise se comporte comme le « One man show ». Deux principaux facteurs influencent ce comportement : la non confiance ou la confiance, mais seulement partielle envers les employés ou les tiers et le désir de faire les choses par lui-même. D’un côté, le Chef d’entreprise peut se montrer méfiant car les employés peuvent falsifier les comptes, encaisser des recettes de façons illégales ou encore dissimuler des marchandises en stock. Pour toutes ces raisons, il n’a guère le choix, il doit faire les choses par lui-même. D’ailleurs, se confirme par un adage bien courant qui dit : « On n’est jamais bien servi que par soi-même ». D’un autre côté, lorsque l’activité de l’entreprise est florissante et son volume d’affaire augmente, le Gérant ressent le désir de contrôler et il intervient à tous les stades. A titre de rappel, nous sommes partis de l’effectif pour délimiter les catégorie d’entreprises. Etre une TPE ne signifie pas réaliser de faibles volume de ventes. Une petite entreprise offrant des produits à haute valeur ajoutée peut réaliser un volume d’affaire conséquent si elle est bien gérée. A l’inverse, des entreprises comprenant une trentaine d’employés exerçant dans un secteur à forte consommation de main d’œuvre (le secteur textile par exemple) peuvent ne pas atteindre cette performance. Plus l’activité est en pleine expansion, plus il y a nécessité pour le Dirigeant de contrôler car plus grande est l’intérêt qui s’y rattache. En somme, pour faire fonctionner correctement son entreprise, le Gérant ne peut compter que sur lui. Si elle fait faillite, il en sera le premier responsable mais aussi la première victime. Il évite toute collaboration extérieure car cela peut s’avérer très couteux pour lui. D’après les statistiques, 12% (voir histogramme 22, page 54) seulement des TPE sondées utilisent les services d’un cabinet spécialisé ou encore d’un expert-comptable.
Evolution de la taille et diminution de l’emprise du Gérant/Dirigeant
Nous avons prouvé dans le précédent chapitre qu’au fur et à mesure que la taille augmente, il soit plus probable que le Gérant se comporte autrement. Cette hypothèse nous a déjà été confirmé dans le chapitre « résultats ». Lorsque l’effectif dépasse la barre des 10 employés, le Gérant peut commencer à organiser le travail de manière à limiter son intervention. Selon Stéphane FOLIARD (2010) : « Les seuils inférieurs de quatre, cinq ou huit salariés, correspondent à la limite supposée de la gestion d’entreprise de manière interpersonnelle ; directement entre le dirigeant et tous ses salariés » . Cela est également qualifié de « supervision directe » par STEINMETZ (1969). A entendre FOLIARD (2010), il sera difficile pour le Gérant de gérer son entreprise de façon directe à partir du seuil de 8 employés. Il doit au préalable mettre en place un système de contrôle pour pouvoir à la fois retracer les actions individuelles de chaque individu travaillant pour lui et connaitre les détails sur l’évolution de son activité.
Comme nous avons pu observer, à travers le tableau des effectifs observés (Tableau 12, voir page 54), Lorsque la taille de l’entité dépasse le seuil de 50 salariés, le Dirigeant n’intervient de façon importante. Cette intervention si elle se fait, se passe de manière indirecte. En effet, l’emprise du Dirigeant n’a pas disparu. Par exemple, il ne passe plus directement les commandes directement auprès du fournisseur car il existe déjà un service spécialisé (service achat) assigné à cette tâche. Par contre les commandes doivent recevoir son aval, ainsi le service achat doit informer le grand patron de toute décision d’achats. Dans les entreprises C3, la disponibilité de ressources financières ne constitue plus un problème pour le Gérant, contrairement à ce qui se passe dans les TPE. Lorsque la situation l’exige, il pourra embaucher des salariés supplémentaires pour combler les manques intellectuels. La seule contrainte pour le Gérant, c’est la « contrainte temps ». En effet, le Chef d’entreprise n’a plus de temps à consacrer pour le contrôle à tous les niveaux puisque sa journée est maintenant prise par les nombreux contrats d’affaires, le marketing, le développement de nouveaux produits/services, le développement de stratégies à long terme, la prospection de nouveaux marchés, … A ce stade, le Dirigeant ne pense qu’à faire deux choses : comme faire tourner son activité et faire encore plus d’argent. Contrôler n’est-il plus alors important pour lui ? Au contraire, c’est là, une de ses préoccupations majeures. Mais cette fois-ci, il agira en tant que superviseur. Pour ce faire, il met en place un système de contrôle interne en organisant tous les cycles d’activités (achats, ventes, personnel, trésorerie, investissements) de façon à empêcher les vols et les manœuvres frauduleuses. Puis, il a recours aux services d’un cabinet d’audit (dans la plupart des cas) pour détecter les failles de celui-ci. De plus, le cabinet, en faisant une analyse par cycle, assure les contrôles à tous les niveaux : comptabilité, trésorerie, paie, stock de biens … Le Gérant a ainsi la certitude que rien ne lui échappe. Il peut aussi choisir de mettre en place une fonction « audit interne » pour renforcer l’assurance qu’il a déjà. Les données que nous avons collectées le confirment ; pour la tranche « entre 50 et 100 », on obtient 100% (Histogramme 19 et 22, page 53 et 54).
On passe alors du « One man show » à l’« Invigilator » ; de « l’homme multitâche » à « l’homme superviseur». Par contre, dans la tranche « entre 10 et 50 », beaucoup d’entreprises sont encore gérées de façon interpersonnelle (5/11 entreprises). Nous avons déjà expliqué précédemment que cela était principalement dû au manque de confiance envers les employés et à l’initiative personnelle du Gérant à contrôler. Toutefois, dans 6 entreprises sur les 11 sondées, nous pouvons constater que le gérant intervient peu. Autrement dit, une organisation a été mise en place par le propriétaire de l’affaire ; il ne se charge donc plus des tâches élémentaires. A la limite, le Dirigeant de ces entités n’intervient que dans les opérations à risque élevé comme le rapprochement des journaux comptables et des fonds en caisse (voir histogramme 8, page 46) ou encore assurer la qualité de l’information (véracité des comptes, situation des stocks, …) comme nous pouvons l’observer sur l’Histogramme 10 (page 46). Il intervient lorsqu’il s’agit de la comptabilité, la réception de marchandises ou encore d’encaissement des recettes issues des ventes (voir histogramme 2,4,6,7 ; page 45 et 46). Nous concluons alors que le Patron de l’entreprise peut déjà se permettre d’employer un comptable, un caissier ou encore magasinier apte à remplir ces rôles. Si on fait la comparaison, dans les microentreprises, c’est le Gérant qui se charge des taches énoncées dans le précédent paragraphe. Dans les entreprises qui ont entre 10 et 50 salariés, le Gérant le fait par lui-même dans certaines entreprises, alors que dans d’autres, ces tâches sont laissées à des employés compétents. Dans les plus grandes entreprises, elles sont affectées à des services spécialisés. Le Gérant intervient donc de moins en moins. Néanmoins, ce que nous pouvons déduire à partir de tout ce que nous avons déjà vu, c’est que dans les TPE, le Chef d’entreprise doit être polyvalent et dans les PME de petite taille, le Dirigeant doit savoir qu’il faudrait déjà établir un minimum d’organisation pour pouvoir mieux contrôler (histogramme 1) en accord avec le postulat de FOLIARD (2010). Il doit alors être formé.
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Table des matières
INTRODUCTION GENERALE
CHAPITRE I : MATERIELS ET METHODES
SECTION I : MATERIELS
SECTION II : METHODES
CHAPITRE II : RESULTATS
SECTION I : LE CHEF D’ENTREPRISE EN TANT QUE « CONTROLEUR »
SECTION II : LA FORMALISATION DES PROCEDURES DE CONTROLES DANS LES ENTREPRISES DE PETITE TAILLE
CHAPITRE III : DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS
SECTION I : L’IMPORTANCE DU ROLE DU DIRIGEANT DANS LE SYSTEME DE CONTROLE SELON LA TAILLE DE L’ENTREPRISE
SECTION II : « PROCEDURES ET CONTROLES » DANS LES ENTREPRISES AYANT MOINS DE 101 SALARIES
SECTION III : CONTROLE ET GESTION BUDGETAIRE
SECTION IV : ANALYSE FINANCIERE ET CONTROLE PAR LES INDICATEURS
CONCLUSION GENERALE
BIBLIOGRAPHIE
WEBOGRAPHIE
ANNEXE
