L’importance du management stratégique dans la profession des dirigeants d’entreprise

Essai de définition

   Un essai de définition de ce concept est encore du domaine de l’arbitraire. Nombreux sont les théoriciens, les chercheurs qui ont essayé d’avancer leur conception pour trouver un consensus dans ce domaine. Un des figures mythiques du management stratégique était Adam S.17. Il faisait partie des chercheurs voulant d’une manière ou d’une autre définir, limiter et mettre en avant à son époque l’importance du management stratégique. Il a énoncé explicitement de ce fait les avantages, les atouts et/ou les bénéfices pour la société, pour l’entreprise elle-même économiquement parlant qu’ils pourraient avoir par la division du travail dans son système. Ansoff I, Chandler A., Porter M, Hamel G.18, et bien tant d’autres encore permettent de concevoir, dans un premier temps, une définition approximative de la notion de management stratégique. Il faut noter cependant le fait que définir la notion de management stratégique requiert des travaux de recherches approfondies sur le plan essentiellement doctrinal. Les chercheurs n’ont pas pu offrir jusqu’ici un consensus comme devant clore les divergences ou les nuances se rapportant à la notion. Il n’en demeure pas moins que par l’analyse du management stratégique, l’essentiel est de déceler l’interaction des actes du dirigeant et de ses subordonnées ou l’absence de cette interaction au sein de l’entreprise. Le problème principal est alors de savoir dans quelles conditions le management stratégique peut-il servir à la construction d’un style pouvant contribuer au renforcement des activités de l’entreprise et quels sont les intérêts primordiaux à prendre en compte pour parvenir à l’efficacité et à la performance au sein de l’entreprise. Une étude de la contribution de l’approche managériale dans des entreprises publiques cas de JIRAMA, RNCFM (ex), SIRAMA, … nous montre une certaine confusion dans l’usage de ce terme « management stratégique ». Une institution sociale naît, vit et se développe par et selon les fonctions des individus qui la composent. Elle se différencie en ce cas des systèmes techniques, dont la logique d’action est soit simple soit compliquée, mais pas complexe. Lorsqu’un individu intervient, il agit pour solutionner des problèmes relativement identifiables par une cascade de causes et d’effets qui s’enchaînent. Ces systèmes techniques favorisent le clivage entre les exécutants de l’« ici et maintenant » d’une part, et les « gérants » qui prévoient et pensent l’avenir d’autre part. « Le management stratégique est un mode de gestion qui vise à assurer un couplage étroit entre stratégies et opérations […] toute décision opérationnelle qui n’est pas une décision de gestion courante est systématiquement examinée dans une perspective stratégique»19 Pour Koenig Gérard, il définit comme un « savoir en cours d’organisation et art appliqué au profit d’une organisation, le management stratégique consiste à mobiliser, à combiner et engager des ressources à des fins d’efficience, d’efficacité et de réduction de l’incertitude ». « C’est un processus du management stratégique : orientant l’évolution de l’entreprise […], consistant en un ensemble de décisions […] relatives au diagnostic des ressources, à la formation des objectifs généraux et au choix parmi des options possibles […] consistant en un ensemble d’actions…plans opérationnels. […] concernant tout autant le domaine externe […] que le domaine interne […], impliquant la participation d’un nombre de personnes qui peut varier.» Ansoff I22 mettait plutôt l’accent sur le fait que ce concept se résume à un ensemble de critères de décisions qui guident le comportement d’une organisation. Il ajoute dans son étude la nécessité de mesurer les performances actuelles et futures de l’entreprise, de voir les rapports de l’entreprise avec l’environnement extérieur, de gouverner les rapports internes et les procédures à l’intérieur de l’entreprise […] sans oublier les grandes opérationnelles.

Hypothèses de base du management stratégique

   « La politique générale de l’entreprise » appelée communément bien avant « stratégie d’entreprise » se base sur deux hypothèses bien précises en matière de mise en œuvre dans l’entreprise pour les dirigeants.
– En premier lieu, la nécessité pour l’entreprise de disposer des marges de manœuvres et de possibilités en matière d’actions stratégiques. Cela présuppose en tout cas pour les dirigeants et l’entreprise elle-même de pouvoir exercer librement sur la détermination de ses domaines stratégiques et sur la répartition, la mobilisation des parties prenantes et ressources à la fois ;
– En deuxième lieu, l’existence au préalable des facteurs motivants ou incitatifs à la gestion stratégique pour faire face à un environnement incertain, changeant et turbulent prôné par les dirigeants eux-mêmes.

Limites théoriques

   De nouvelles priorités ont refait surface dés que nous évoquons ce concept. Les manières de voir et de considérer les clients, les produits, la concurrence, le marché ne sont plus comme avant. De nouveaux paramètres entrent en jeu car l’environnement n’est plus stable mais il est devenu changeant au gré des besoins, des tendances nées par la naissance de nouvelles donnes économiques. Pendant plus de cinquante ans, les préoccupations de la stratégie en elle-même restent sujettes à discussion. Et, l’arrivée en scène du management stratégique découlant surtout du glissement de la stratégie était venue à point nommée. De nouveaux concepts étaient nés avec lui et qui sont en fait des réponses plus constructives aux critiques reformulés autour de la stratégie. Les paradigmes n’ont pas survécu. Elles ont laissé la place à des manières tout à fait différentes de voir, de définir, de concevoir, de modeler les préoccupations existantes de l’époque d’après la deuxième guerre, les trente glorieuses et bien d’autres encore. Tout ne reste pas figé mais évolue avec le temps. La fin des années 90 a mis en évidence deux facteurs importants pour les dirigeants et l’entreprise elle-même : la mode de la valeur pour l’actionnaire « shareholder model » et la nécessité de prendre en compte le déferlement des NTIC. Le contexte a certes changé. Les pratiques restent le même quand il s’agit de vendre, de créer des produits et les mettre de nouveau sur le marché actuel. Les dirigeants face à tous ces problématiques, ces nouvelles visions n’auront plus de choix que de chercher à acquérir et à agrandir leur part de marché par des fusions, des acquisitions systématiques par exemple soit encore de considérer d’autres valeurs qui étaient autrefois non-considérés, négligés par les théoriciens d’avant. Comme nous dit Brilman. J., « le bon management stratégique, c’et d’abord l’art de poser les bonnes questions »34 et que Kennedy disait d’une autre manière que « la mission de la direction […] a évolué dans le sens d’un processus d’adaptation stratégique de l’organisation, […] d’un changement généralisé et continu ».

Concept théorique du management culturel

   Choc des cultures, problèmes de cultures, phénomène d’acculturation, des salariés déboussolés, entreprise en faillite, et bien tant d’autres encore tout le monde reconnaît a priori que tous ses problèmes découlent surtout du fait qu’ils ont des rapports plus ou moins directs avec la culture d’entreprise ou plus exactement sur le management culturel. Cela s’explique juste par la seule idée que ce concept de la « culture » relève de l’« irrationnel ». Les dirigeants d’entreprises s’accordent à dire et à reconnaître à la fois que dans ce type de cas, ils ont dû mal à mettre en synergie l’optimisation de la production et des échanges en rapport avec celle de la gestion culturelle de l’entreprise. Et puis, dans un contexte très large de fusions, d’acquisitions, de réorganisations, de redressements, de réorientations stratégiques, de crises économiques, il est plus qu’important de mettre en avant le fait que les fondamentaux culturels voire les valeurs culturelles précèdent et déterminent à la fois l’efficacité du management stratégique pour les dirigeants.

Rôle des dirigeants

   Les dirigeants sont appelés à diriger. Pour Fayol, cette action consiste à « prévoir et planifier, organiser, commander, contrôler ». Mais, pour Drucker P. cité par Kennedy, elle équivaut à « définir les objectifs, organiser, motiver et communiquer, mesurer, former les gens et se former soi-même ». MINTZBERG H cité par Kennedy, énonce le fait que : « Le dirigeant réagit en individu conditionné par son travail en préférant l’action directe à l’action différée. » Il trouve que le dirigeant passe également beaucoup de temps dans ses contacts avec d’autres personnes, à l’extérieur comme à l’intérieur de l’entreprise. Il ne s’occupe pas des rapports écrits et de son courrier. » Il préfère obtenir ses informations véritablement, c’est-à-dire au cours de réunions ou au téléphone, se fiant plutôt aux commérages et aux ouï dire – entendus dans l’entreprise ou en dehors – pour se tenir au courant. »49 Il ajoute de ce fait sans hésiter que : « les cadres supérieurs observés – tous très compétents, au demeurant – sont fondamentalement les mêmes que leurs homologues d’il y a un siècle ». Les informations dont ils ont besoin sont différentes, mais ils les obtiennent de la même manière – oralement. Leurs décisions concernent la technologie moderne, mais ils utilisent les mêmes procédures que le dirigeant du XIXe siècle ». Il aboutit à un regroupement des rôles principaux des dirigeants.
Rôle interpersonnel Trois fonctions essentielles des dirigeants y découlent : « être un représentant de l’entreprise, un Chef (leader) et un intermédiaire entre tous les employés. Ils consistent notamment, à accomplir des fonctions officielles plutôt représentatives ou figures de proue. Ils embauchent, forment et motivent ses employés. Ils se concentrent sur la gestion du réseau de relations que ils se sont créés en dehors et dans l’organisation ellemême. C’est la raison pour laquelle les dirigeants passent autant de temps avec leurs pairs et des personnes extérieures qu’avec leurs propres subordonnés et très peu de temps avec leurs supérieurs.
Rôle lié à l’information Nous prenons les dirigeants comme « un guide; un propagateur et une porteparole ». Il a l’opportunité de savoir plus que ses subordonnés. C’est ainsi que le dirigeant exploite une importante base de données d’information. Nous pouvons affirmer qu’il doit maîtriser la communication quel qu’elles soient ses domaines d’activités.
Rôle décisionnel Nous pouvons affirmer que c’est le plus important. Il se répartit comme suit :
– Entreprendre ;
– Gérer les troubles ;
– Répartir les ressources ;
– Et négocier.
Les dirigeants cherchent par tous les moyens à améliorer la performance de son unité et à l’adapter aux changements de l’environnement. Ils doivent gérer plusieurs projets différents à la fois sans oublier le fait qu’ils ont l’obligation de réagir aux événements et aux changements qui échappent à ses contrôles ou qu’ils n’avaient pas prévu. En d’autres termes, ils décident de la meilleure manière d’employer les actifs de l’organisation – y compris le capital humain –. Ils sont alors les seuls responsables des décisions prises. Il est nécessaire que les dirigeants sachent exploiter les compétences acquises, gérer les relations avec ses pairs, résoudre des conflits, mener à bien des négociations.

Table des matières

INTRODUCTION
Première partie : Parcours théorique de la notion de management stratégique 
Chapitre I : Concept de management stratégique 
Section 1 : Vers le management stratégique
1.1- Essai de définition
1.2- Fondement du management stratégique
1.2.1- Hypothèses de base du management stratégique
1.2.2- Préoccupations du management stratégique
Section 2 : Historique du management stratégique
2.1- Survol historique de la notion de « management stratégique »
2.2- Origine du concept de « management stratégique »
2.3- Modèle et évolution du management stratégique
2.4- Fondements actuels
Section 3 : Limites et perspectives d’avenir du management stratégique
3.1- Limites théoriques
3.2- Problématique du management stratégique
Chapitre II : Analyse du management stratégique par rapport à ses relations avec le management culturel 
Section 1 : Choix stratégique de ce système de management
1.1- Enchaînement succinct des types de management
1.2- Choix du management culturel
1.3- Concept théorique du management culturel
1.3.1- Autour du management culturel
1.3.2- Origine du management culturel
1.4- Éléments moteurs du management culturel
1.5- Limites et perspectives d’avenir du management culturel
Section 2 : Etude comparative des deux systèmes de management
2.1- Domaine d’étude
2.2- Etymologie
2.3- Influence sur les décisions stratégiques à prendre
2.4- Limites du management stratégique par la culture
Section 3 : Synthèse de cette analyse comparative
3.1- Management culturel et management stratégique
3.2- Management culturel et profession des dirigeants
Chapitre III : Management stratégique et profession des dirigeants de l’entreprise 
Section 1 : Dirigeants de l’entreprise
1.1- Essai de définition
1.2- Profil des dirigeants
1.3- Rôle des dirigeants
1.3.1- Rôle interpersonnel
1.3.2- Rôle lié à l’information
1.3.3- Rôle décisionnel
1.4- Fonctions des dirigeants
1.4.1- Donner de l’énergie
1.4.2- Soutenir
1.4.3- Communiquer
1.4.4- Observer et écouter
1.5- Qualité des dirigeants stratèges
1.6- Compétences des dirigeants
1.6.1- Compétences générales
1.6.2- Facteurs de compétences
1.6.3- Maintenir et développer les compétences au meilleur niveau
Section 2 : Rôle et utilité de management stratégique dans la profession des dirigeants
2.1- Rôle de management stratégique dans la profession des dirigeants
2.2- Utilité du Management stratégique dans la profession des dirigeants
Section 3 : Facteurs clés de réussite des dirigeants par la mise en application du management stratégique
3.1- Atouts à mettre en œuvre par les dirigeants en management stratégique
3.1.1- Tâches fondamentales des dirigeants stratèges
3.1.2- Atouts majeures des dirigeants stratèges
3.2- Facteurs clés de réussite pour les dirigeants
3.2.1- Aptitude à s’organiser
3.2.2- Être les meilleurs investigateurs
3.2.3- Savoir prendre les bonnes décisions
3.2.4- Prendre des mesures pour assurer définitivement la validité des actes
Deuxième partie : Méthodologie de recherche et méthodes, analyses et résultats de la recherche 
Chapitre I : Méthodologie de recherche 
Section 1 : Méthode de recherche
1.1- Etape de réalisation de l’étude
1.1.1- collecte des informations
1.1.2- Echantillonnage
1.1.3- Conception générale de l’enquête
1.1.4- Traitement et analyse des données
1.2- Démarche proprement dite
Section 2 : Présentation de l’outil d’analyse et déroulement de l’enquête
2.1 Présentation de l’outil d’analyse
2.1.1 Grille d’entretien
2.1.2 Canevas de la grille d’entretien
2.2 Déroulement de l’enquête
2.2.1- Démarche préliminaire
2.2.2- Conception de la grille d’entretien
Chapitre II : Etude de cas des entreprises enquêtées 
Section 1 : AIR MADAGASCAR
1.1- Présentation succincte de AIR MADAGASCAR
1.1.1- Fiche d’identification
1.1.2- Historique
1.1.3- Organigramme
1.1.4- Missions et activités de la compagnie
1.1.5- Réseaux de la Compagnie AIR MADAGASCAR
1.2- Management stratégique et profession des dirigeants chez AIR MADAGASCAR
1.2.1- Conception d’un cadre dirigeant d’entreprise
1.2.2- Management stratégique et dirigeants d’entreprise
1.2.3- Autres styles de management
Section 2 : CONCEPT
2.1- Présentation succincte de CONCEPT
2.1.1- Fiche d’identification
2.1.2- Historique
2.1.3- Organigramme
2.1.4- Organisation, missions et activités de la compagnie
2.2- Management stratégique et profession des dirigeants chez CONCEPT
2.2.1- Conception d’un cadre dirigeant d’entreprise
2.2.2- Management stratégique et dirigeants d’entreprise
2.2.3- Autres styles de management
2.2.4- Rapport des enquêtes effectuées : étude comparative des résultats
Chapitre III : Synthèse des résultats 
Section 1 : Analyse des résultats
1.1-. Evaluation de la position stratégique des dirigeants
1.1.1- Cas AIR MADAGASCAR
1.1.2- Cas CONCEPT
1.2-. Diagnostic des dirigeants d’entreprise
1.2.1- Analyse de certains dysfonctionnements
1.2.2- Evaluation des compétences professionnelles des dirigeants
Section 2 : Evaluation de la cohérence du management stratégique/profession des dirigeants
2.1- Place du management stratégique dans la profession des dirigeants
2.2- Identification des facteurs de compétitivité
2.3- Identification des facteurs clés de succès du management stratégique
CONCLUSION GENERALE

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