Soutenance mémoire
« Le contrôle de gestion a pour but d’aider la direction générale et les responsables opérationnels à maîtriser leur gestion pour atteindre leurs objectifs, dans les délais et avec les moyens disponibles. C’est un processus qui a lieu tout au long de l’année entre la direction générale et les responsables opérationnels, qui ont la charge de mener les opérations de l’entreprise, et le contrôleur qui a pour rôle de les informer et d’éclairer leurs décisions ».
L’enjeu de la mondialisation est double. Elle ouvre des perspectives mais présente également des risques. Sur ces derniers, on peut dire qu’elle peut menacer la stabilité macroéconomique, elle peut aussi être source d’instabilité et de changement inopportuns, menaçant l’emploi par l’afflux des importations comme c’est le cas actuellement à Madagasikara. En cette époque troublée, les entreprises doivent se préoccuper d’améliorer leurs performances afin de répondre à ces besoins. Ces entreprises qui ont été crées en vue de servir de moteur au développement économique et au progrès social se trouvent soumises à des pressions en vue d’améliorer leur capacité de fournir les biens et les services.
Le développement de cette capacité, au niveau de la gestion a depuis longtemps été l’une des préoccupations de chaque responsable des entreprises. Pour atteindre cet objectif, ces personnes concernées quelques soient leur niveau devront contribuer à améliorer les performances sur leur domaine respectif. Le contrôle de gestion va devoir s’intégrer dans l’entreprise en s’adaptant tant aux apparences formelles qu’aux réalités informelles. Les objectifs seront atteints si l’organisation est bonne.
Outils quantitatifs et qualitatifs utilises
Dans l’étude, on cherche principalement à évaluer la qualité de la fonction contrôle de gestion. Pour ce faire, on fait appel à des méthodes relatives sur l’ingénierie de projet et à la qualité. Les résultats de la présente recherche sont essentiellement obtenus grâces aux méthodes du cadre logique et à l’analyse de la valeur.
Cadre logique
Le cadre logique est largement reconnu par le spécialiste du développement international comme un instrument important de planification et de suivie des projets. Il aide les partenaires à élaborer des projets bien conçu, réaliste et objectif.
Historique
Selon l’Agence Canadienne de développement international(ACID), la méthode du cadre logique (MCL) fut tout d’abord élaborée en 1969 par Practical Concepts Inc., pour le compte de la U.S. Agency for International Development (USAID). Par la suite, la communauté internationale donatrice l’a adoptée et adaptée partout dans le monde. Elle est en effet maintenant utilisée sur une base participative pour planifier des projets, et comme outil d’analyse aux fins d’approbation de projets ou comme cadre de suivi et d’évaluation. Au fil des ans, la MCL a été utilisée à des fins diverses, ce qui constitue un témoignage de sa valeur en tant qu’outil de gestion.
Depuis son invention en 1969, le cadre logique a connu plusieurs changements. La plupart des organismes qui l’on adopté, ont investi dans une méthodologie plus élaborée et plus élargie aboutissant logiquement à la mise en place du cadre logique en fonction de leurs exigences respectives.
C’est ainsi qu’au début des années 80, l’agence allemande de développement GTZ, lui ajoute la phase d’analyse et y introduit la technique visuelle (panneaux muraux et cartons de couleurs, colle etc.) appelée metaplan (PCM GROUP 2002). Cette méthode appelée ZOPP en allemand (Ziel-Orientierte Projekt-Planung), GOPP en anglais (Goal Oriented Project Planning) et PPO ou PIPO en français (respectivement Planification des Projets par Objectifs ou Planification des Interventions par Objectifs), est une combinaison de cadre logique, de techniques de communication et de planification participative ainsi qu’une étude plus systématisée des données.
L’ACDI quant à elle a adopté au milieu des années 90 la méthode de la gestion axée sur les résultats (GAR) ou MdR en Anglais (managing développement result), comme outil principal de gestion pour accroître l’impact de ses résultats grâce à une efficacité accrue. Cette méthode pertinente se fonde sur une approche participative qui s’applique à orienter les efforts d’une organisation ou d’un projet vers les résultats attendus. Elle contribue par ailleurs à une meilleure évaluation des retombées de l’aide et permet à l’ACDI de procurer des informations justes et pertinentes à la population canadienne quant à l’utilisation des fonds publiques. Toutes ces méthodologies ont pour fondement le cadre logique dont elles sont nées et c’est ainsi qu’au fil des ans, la MCL se répandait et se faisait utiliser à des fins diverses, ce qui constitue un témoignage de sa valeur en tant qu’outil de gestion.
Nul ne peut nier en effet que depuis ces 4 décennies d’invention par les américains, le cadre logique a été adopté par une large gamme d’organismes internationaux de développement. Parmi les adeptes on peut citer l’USAID lui même, l’ACDI, l’UE,… et plus récemment la banque mondiale en 1997.
Définition
Les concepteurs du cadre logique, PCI (1971) définit ce dernier comme suit : « Un ensemble de concepts reliés les uns aux autres et qui doivent être utilisés concurremment de façon dynamique pour permettre l’élaboration d’un projet bien conçu en termes d’objectifs et dont on pourra subséquemment évaluer les résultats. » .
Le cadre logique est une matrice qui résume d’une manière logique le plan général d’un programme en exposant les éléments clés compris dans les différents niveaux de sa planification. C’est un outil dynamique qu’il faut réévaluer et réviser au cours de la mise en œuvre du projet en fonction de l’évolution de la situation.
La méthode de cadre logique est en résumé ce qui suit :
– Un instrument qui permet de cibler sur les objectifs la planification, l’analyse, l’appréciation, le suivi et l’évaluation de projets et de programmes.
– Un outil qui sert à effectuer une analyse logique et à réfléchir de façon structurée lors de la planification d’un projet et qui s’assure que le projet est pertinent, réalisable et viable.
– Un cadre, une série de questions qui, si elles sont utilisées comme un ensemble, donne une structure et sert de support au dialogue entre les différents acteurs d’un projet.
– Un outil de planification qui permet de donner un cadre aux différents éléments d’un processus évolutif (problèmes, objectifs, acteurs, plan de mise en œuvre, etc.).
– Un moyen servant à créer participation/responsabilité/propriété.
|
Table des matières
Introduction générale
PARTIE I : CADRE CONCEPTUEL
CHAPITRE I : OUTILS QUANTITATIFS ET QUALITATIFS UTILISES
CHAPITRE II – DEMARCHES UTILISEES
PARTIE II : RESULTATS
CHAPITRE I – DIAGNOSTICS
CHAPITRE II – ANALYSE DE LA VALEUR
PARTIE III : ORGANISATION ORIENTEE STRATEGIE
CHAPITRE I : TRADUCTION DE LA STRATEGIE EN TERMES OPERATIONNELS
CHAPITRE II : METTRE L’ORGANISTATION EN ADEQUATION AVEC LA STRATEGIE POUR CREER LA SYNERGIE
Conclusion générale
Table des matières
Bibliographie
Liste des annexes
Annexes
