L’impact de la culture sur le management stratégique des entreprise : cas du groupe Andriantsitohaina et de Disneyland Paris.

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La Culture d’entreprise : un constituant de la culture nationale

La culture nationale est un constituant essentiel de la culture d’entreprise.
Elle est l’ensemble des éléments propres à un groupe humain spécifique, qui sont explicatifs des façons de penser et d’agir des membres de ce groupe.
Plusieurs définitions cherchent à expliquer le concept de culture nationale et à montrer la dépendance du fonctionnement social (rôle de l’état, des institutions) envers les valeurs culturelles. Ainsi, la notion de culture est elle perçue comme générale et partagée, c’est-à-dire qu’elle explique le comportement de l’ensemble du corps social.
Ces valeurs peuvent être stéréotypées et mal interprétées par un autre groupe sociale qui ne les connaît pas. Ces images déformées sont révélatrices des barrières culturelles et des sentiments de rejet que peuvent exprimer des individus appartenant à des groupes sociaux différents. La connaissance de la culture de l’autre procure une meilleure compréhension des valeurs convergentes et divergentes qui s’établissent entre deux groupes. Connaître l’autre, c’est connaître sa cult ure, son identité en tant que membre d’un corps social spécifique. Vouloir imposer ses propres valeurs, c’est établir une relation de domination. Celle- ci se manifeste dans le processus de colonisation, mais également à l’intérieur d’une même société. Les membres d’un groupe minoritaire doivent adopter ces valeurs jugées normale.
La culture nationale englobe l’ensemble des valeurs, des mythes, des rites et des signes partagés par la majorité du corps social. Les valeurs représentent les idées, les croyances fondamentales, la morale qui sont transmises d’une génération à l’autre. Les valeurs conditionnent les comportements admis, acceptés. La religion en tant que croyance, fait partie des valeurs culturelles et dans les sociétés religieuses elle devient la valeur centrale.
Les mythes sont associés à l’histoire nationale et fabriqués pour renforcer les valeurs admises. Quant aux rites, ce sont toutes les cérémonies quifont revivre les valeurs et les mythes. Les fêtes nationales, les mariages, les funérailles sont commémorées d’une façon spécifique par les différents groupes sociaux. Le rituel de la représentation du pouvoir est un rite fondamental dans la mesure où il conditionne les rapports de forces instaurés dans la société.
Les signes sont des émetteurs qui permettent à ceux qui ne font pas partie du groupe social de référence de capter certains éléments de la culture du groupe. Le langage, les symboles nationaux, la danse et la musique, les vêtements folkloriques sont des exemples de ces signes émis par un groupe spécif que.
La bonne réception du message dépend de la volontéde comprendre l’autre avant de porter un jugement de valeur.
La culture nationale n’est pas figée. Elle est évolutive. L’introduction de nouvelles valeurs, l’apparition de nouveaux mythes ou rites sont fortement marqués par l’ouverture de la société sur l’environnement.
La culture est vitale pour la survie d’un groupe qui a besoin d’être structuré, c’est-à-dire d’avoir des règles, des normes qui guident les actes de leurs membres et servent à résoudre les conflits internes.
Elle apparaît comme le lien social à partir duquel le groupe bâtît son identité. Le partage des tâches entre les membres du groupe, les relations de dominations admises, les symboles et plus particulièrement le langage sont les traces visibles de la culture d’une société.

La Culture et l’Entreprise :

La culture est à l’entreprise ce qu’elle est à n’im porte quel autre système sociale : un ensemble de croyances, de pratiques et de mythes communs à un groupe de personnes, au point qu’elles se sentent investie les unes par rapport aux autres, avec un sentiment d’appartenance. Si l’on ne tient pas comp te des convictions spécifiques partagées par le personnel, on peut dire que la culture d’une entreprise est forte quand elle soude tous les employés ; A l’inverse, elle est faible quand ceux-ci affichent des opinions divergentes, voire contradictoires, pour se sentir différents les uns des autres.
Pour assurer la cohérence de cette mosaïque, l’entreprise a besoin de créer une identité collective, qui deviendra le point de repère de tous ses membres.
Au fur et à mesure que l’entreprise se transforme e n institution, elle tend à développer une culture d’entreprise qui est l’élaboration d’un système à la fois culturel, symbolique et imaginaire. L’entreprise n’est pas épargnée par cette emprise ulturalistec. Elle se découvre des vocations nouvelles et contrastées. L’excellenc et les métiers, l’homme et ses motivations, font en effet le pendant d’un intérêtpour la cité avec les gammes de l’entreprise citoyenne confrontée à l’exclusion, aux problèmes d’environnement, au développement local.
En un temps extrêmement bref, on a ainsi vu apparaître différents thèmes et termes nouveaux : projet d’entreprise, management participatif, éthique, qualité qui se réfèrent à une nouvelle intelligence du phénomène entreprise », au travers de son histoire, ses valeurs et de façon plus globale et s ynthétique à sa culture.
Désormais, jusqu’alors occultés, la logique de l’honneur, l’interrogation sur l’âme de l’entreprise habitent des espaces inhabituels où régnaient en maîtres mots: l’économie, la finance, la technique, le commerce,l’industrie. Pris entre responsabilité strictement économique et responsabilité humaine etsociale, des dirigeants s’interrogent désormais sur leur rôle, leur motivation, leurs pratiques et leurs valeurs.
Confrontés à des aspirations et à des questions plu s ouvertes et complexes que jadis, des chefs d’entreprise vivent douloureusement les injonctions d’efficacité totale lorsque toute leur culture professionnelle les a entraîné à en éliminer les « états d’âme ». De plus, les ordinateurs, les machines, les méthodologies et les instruments technologiques semblent avoir leurs lois propres, systématiques, mécaniques en rapport avec des « sciences du management » qui ont instrumentalisé les hommes.
De ce fait, une refonte des modes de compréhension de l’entreprise dans ses aspirations et fonctionnement a paru nécessaire. En tant qu’incarnation du « sens de l’humain » (voir les approches du philosophe et chef d’entreprise Gaston Berger sur ce thème : « L’homme moderne et son éducation » PUF, 1962), la culture a paru présenter un élément de réponse à ces multiples interrogationsC’est. ce repositionnement vis à vis du sens donné et acquis au sein des organisations entreprenarial qui a permis l’éclosion formelle de la culture d’entreprise.
Ayant progressivement découvert que l’entreprise était dans son fonctionnement sous la dépendance de la dynamique des individus etde la dynamique des rapports de ces individus, il est apparu qu’elle construisait ces rapports et leur donnait du sens, qu’elle était pourvu en plus de ses structures, d’un supplément « d’âme », qu’elle possédait un esprit subjectif, dès lors une culture propre. Celle-ci, en raison de la variété du contexte social et économique a connu un essor important. De plus, l’émergence des questions de sens, au travers de différentes préoccupations qui font référence aux valeurs humaines et à l’engagement des responsabilités, a entraîné à découvrir que Diriger, c’est donner le sens.
C’est une des raisons pour lesquelles, les dirigeants d’entreprise ont cherché à développer une vision de l’entreprise qui s’y prête, n l’occurrence une vision culturelle ou culturaliste. L’entreprise sous entend un acte d’entreprendre, un acte humain par excellence. On entreprend ce qui en vaut la peine ce qui à de la valeur pour des personnes pour une cité, une société.
Entreprendre conjointement c’est prendre collectivement le chemin de réussir qui passe par :
· Sa finalité : la survie, le profit, la croissance
· sa réalité : une cellule sociale insérée dans un ntexteco tout aussi social qu’il faut recruter, gérer et fidéliser (qu’il soit client ou membre de l’entreprise), une structure sociale.
· ses modalités : des fonctions, des rôles, des structures adaptées à ces modalités, des opérations
En raison des exigences de plus en plus variées et complexes du marché, de l’environnement direct et indirect, la pensée concernant l’entreprise a évolué, passant d’une forme linéaire à une forme plus complexe, c’est-à-dire globale et globalisante. Cette nouvelle approche a poussé les décideurs à créer un climat, un champ de communication jusque-là assez inédits. En fait, pour chaque entreprise la résolution des problèmes et le fondement de sa stratégie se sont posés autrement. Comment concrètement manager l’entreprise d’une façon pertinente, cohérente et performante en considérant ses spécificités ? Comment Maîtriser leSens dans l’action au travers de structures et de fonctions qui doivent trouver leur unité dans la vocation de l’entreprise, dans la diversité des acteurs, des activités et desmoyens d’action et du temps imparti qui se réduit souvent (ne doit on pas rendre désormaisdes dossiers « pour hier») ? Comment maîtriser et maintenir tout en évoluant un systèmed’information pertinent, intelligent ? C’est alors résoudre pratiquement l’intégration dela détermination des finalités humaines et des moyens efficaces d’y satisfaire dans une dimension multiple, une dimension dès lors culturelle.
Clé de toute responsabilité, comprendre, orienter,agir sont les trois registres où l’art d’entreprendre s’effectue. La rationalité seule ne suffit plus à légitimer l’action et son management. Devant la complexité du marché, desmodes de communication, la gestion plus grande des données internes et externes de l’entreprise, toute action pour être désormais maîtrisée doit être rattachée à unens, (ou un réseau de sens) précis et justifié, avant d’être profondément maîtrisé.
Pour cela encore faut-il redéfinir cette notion deSens qui devient si cruciale et se doter des moyens de pensée et d’action pour développer et posséder un nouveau niveau de maîtrise des entreprises humaines. Or la Culture d’entreprise en offre la première véritable réponse qui soit complète, cohérente etpérationnelle. C’est elle qui a permis d’élaborer le concept d’entreprise citoyenne et d’échafauder une conception et des méthodes pour la mettre en œuvre. Pour répondre aux questions auxquelles l’entreprise fait face, il est fait appel à un nouveau niveau d’évolution du management, plus profond, plus global, plus intégrateur, qui se retrouve en ce thème générique de « culture d’entreprise » hautement galvanisé durant les années90.
Les nombreux titres et commentaires parus durant cette période, dans la presse écrite en témoignent: le » contrecoup d’une modernisation accélérée: de laPoste à la SNCF en passant par EDF, ce sont deux millions de salariés qui redoutent la nouvelle culture d’entreprise imposée, au nom de la concurrence, par Bruxelles. »(Libération, 19 novembre 1992). Ou encore à l’occasion de l’introduction de nouveaux produits et de nouvelles technologies, dans les groupes PSA et FIAT, la presse titre immédiatement « la nouvelle philosophie industrielle et sociale de PEUGEOT », avec en sus un petit commentaire sur sa culture jugée « traditionnelle ».(Le Monde, 29 octobre 1992).
La culture fascine, au point que, désormais, lorsqu’un problème surgit, quelque soit sa nature, et quelque soit le domaine concerné, elle est citée, à la fois comme cause (d’immobilisme notamment) et comme remède. (Il n’a en effet, plus s’agit d’apporter des solutions globales, mais bien une généralité de solutions.).
Il est intéressant de remonter à la source de cet essor culturel appliqué au monde des affaires, à la fois dans les textes théoriques et dans son approche concrète.
Théoriquement, une forte culture d’entreprise renforce la performance économique d’une société en réduisant ses coûts, tammentno d’encadrement. Les convictions, pratiques et mythes communs qui définissent la culture d’entreprise constituent un mécanisme de contrôle informel coordonnant les efforts des salariés. Ceux qui dévient de la pratique acceptée peuvent être identifiés et mis en garde plus vite et plus discrètement par des amis que par leur employeur. Les objectifs et les pratiques de l’entreprise sont plus clairs, ce qui diminue la crainte, pour les salariés, d’effectuer une action inappropriée et leur permet de réagir plus rapidement face aux évènements. Les nouveaux venus s’alignent plus rapidement sur les employées déjà en place parce qu’ils entendent moins de versions différentes sur les objectifs et les pratiques de l’entreprise. De plus, cette culture n’est pas tant imposée aux salariés que construite socialement par eux. Par conséquent, leur motivation et leur moral sont meilleurs que lorsque les contrôles sont exercés par un supérieur selon la voie de l’autorité hiérarchique.
C’est donc l’histoire qui élabore la Culture d’une entreprise, car elle est une affaire de société marquée par la culture nationale.
Les composantes culturelles sont expressément définies. Selon le modèle proposé par PETERS et WATERMAN la culture d’entreprise intègre en effet, « les concepts directeurs et les valeurs partagées » c’est-à-dire des Shared Values, pour W.
OUCHI, elle combine :
· la tradition,
· le climat et
· les valeurs qui constituent le caractère dominant, le noyau de la culture.
C’est en effet autour de ces valeurs partagées que gravite et s’imbrique le système tout entier, comme le figure le modèle Mc KINSEY (cf. : annexe) avec ces « sept clefs de l’organisation », pivots et leviers indispensables pour assurer le succès général de l’entreprise.
Pour bien comprendre en quoi consiste ces composantes culturelles il est important de s’imprégner de ce qui constitue à la fois son essence et sa fin. C’est-à-dire d’expliquer le modèle en lui-même, ainsi que sa dynamique, sans lesquels il est difficile d’embrasser les raisons qui ont fait le succès de cette approche et donc indirectement le processus par lequel les lecteurs d’alors ont intégré cette nouvelle notion.

Table des matières

INTRODUCTION
PARTIE I : Le cadre théorique de la culture et du management stratégique de l’entreprise :
CHAPITRE I : La Culture d’Entreprise : Définition
I.1. La Culture d’entreprise : Un constituant de la culture nationale.
I.2. La Culture et l’Entreprise
I.2.1. Le model Mac KINSEY
I.2.2. Une Culture harmonisante
I.2.3. La culture d’entreprise
I.3. Historique et Définition
I.4. Comment se forme le Culture d’Entreprise
CHAPITRE II : Management et Culture d’Entreprise :
II.1 l’Activité de Management
II.2 Le Management stratégique
II.2.1. La Stratégie d’entreprise
II.2.2. Piloter la Stratégie par la culture d’entreprise
II.2.3. Leadership et Culture
II.3 Le besoin de référence.
II. 4 La culture en pratique.
II.5. Un concept polarisant.
PARTIE II : Le cadre Pratique de la culture et de la stratégie de l’entreprise :
CHAPITRE III : L’impact de la culture sur le management stratégique des entreprise : cas du groupe Andriantsitohaina et de Disneyland Paris.
III. 1. Les méthodes d’investigations dans les entreprises étudiées
III.1.1. Le groupe Andriantsitohaina
III.1.2. Disneyland Paris
III. 2. Analyse de l’impact de la Culture sur les groupes étudiés.
III.2.1. Groupe Andriantsitohaina
III.2.2. Disneyland Paris
III.3. Leadership et Culture
III.3.1. Normes des pratiques exemplaires
III.3.2. Analyse
CHAPITRE IV : La culture, un atout stratégique ? Analyse des entreprises étudiées
IV.1. Le groupe Andriantsitohaina
IV.2. Disneyland Paris
IV.3. Quand est-ce que la Culture d’entreprise est-elle un atout stratégique ?
CONCLUSION
ANNEXES
BIBLIOGRAPHIE.

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