L’image du territoire de Ranomafana influencée par la diversité des variables contextuelles

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Intérêt du sujet de l’étude

D’où l’intérêt de la présente étude qui vise à mettre en place un cluster de type RechercheDéveloppement et Tourisme dans la commune de Ranomafana, en mettant en réseau les compétences de chaque acteur. Il s’agit également de déterminer le modèle économique de développement local durable qui correspond à ce type de système dans le cas de la Commune de Ranomafana.

Les institutions concernées par l’étude

L’Institut pour la Conservation des Environnements Tropicaux (ICTE) qui est l’organisme tuteur de cette étude (cf. Annexe XVIII), figure parmi les acteurs qui contribuent énormément à l’économie de Ranomafana. Ces acteurs mettent en œuvre divers plans d’action et de collaboration qui vise surtout à mettre en place des plateformes d’innovation telle que le « Namana Be Hall » afin de favoriser les activités de Recherche-Développement (R&D) et d’éducation de la ressource humaine. Ce type de plateforme contribue également au bien-être de la population locale à travers les activités de soutiens sociaux tels que les projets d’hygiène, de santé, d’éducation et de sensibilisation à la conservation en favorisant le partenariat avec les acteurs qui sont en contact direct avec la population riveraine du Parc National de Ranomafana (PNR). On note d’une part les acteurs locaux tel que le MNP, le CVB, le Comité de développement communal (CDC), Ainga Madagascar, etc. ; et d’autre part les partenaires financier et scientifique étrangers tel que les Universités et les bailleurs de fonds.

Approches théoriques

Approche de viabilité pour appréhender la durabilité

Pour pouvoir traiter la question de durabilité d’un système, il est nécessaire de considérer des ensembles de décisions qui permettent de maintenir le système dans des conditions acceptables au cours du temps. Comme on a vu récemment, dans la littérature, il existe déjà des outils proposant une modélisation du développement durable. Cependant, les méthodes existantes nécessitent de faire un choix ordonné entre les différents aspects d’un développement durable (Ramsey,1928). Cela peut consister par exemple à privilégier les aspects environnementaux d’un problème au détriment des aspects sociaux, ou de mettre en réseau les compétences des différents acteurs afin d’optimiser les actions de conservation. Ce modèle de développement durable se traduit par l’efficacité des stratégies et des décisions prises par les différents acteurs de différents niveaux qu’ils soient à l’échelle communautaire ou publique.

Approche systémique et multi-agents

Qu’il soit question de Développement durable ou de Cluster, ces deux concepts considèrent la multi-dimensionnalité des stratégies territoriales de développement. En effet, l’interrelation entre les acteurs ainsi que la simulation des différents flux (informations, production, compétence, …) sont primordiales pour pouvoir comprendre le mode de fonctionnement du territoire. Ce type d’interrelation est appelé « intelligence collective » (Dortier, 2006; Mallet, 2007). L’un des points sensibles consiste à modéliser des interdépendances et des comportements de compétences croisées, dans le but de permettre l’identification, la recherche et l’échange des compétences territoriales de développement durable à l’échelle régionale. Les travaux d’Olivier Chator et de Jean-Marc Salotti en 2012, proposent un modèle théorique qui peut illustrer ces interrelations. 

Le Cluster : atout de compétitivité pour le territoire

Dans le cas de cette étude, le type de réseau « cluster » est supposé être celui adéquat pour la Commune de Ranomafana. C’est toujours dans une vision d’optimisation spatio-temporelle du développement durable (DD) que naissent ces types de notions. Selon Michael Porter en 1990, un cluster peut être défini comme étant « une concentration géographique d’entreprises liées entre elles, de fournisseurs spécialisés, de prestataires de services, de firmes d’industries connexes et d’institutions associées (universités, agences de normalisation ou organisations professionnelles, par exemple) dans un domaine particulier, et qui s’affrontent et coopèrent ».

Méthodes

Démarches globales communes aux hypothèses

Lors de cette étude, les actions suivantes ont été menées : la recherche bibliographique, les entretiens auprès des personnes ressources, la confrontation des hypothèses émises, la détermination des variables d’enquêtes, l’élaboration et le test du questionnaire, l’échantillonnage, ainsi que l’enquête formelle et l’analyse et le traitement de données. En plus de ces démarches, il nous a paru indispensable de considérer quelques notions ou approches plus théoriques afin de mieux discerner les fondements scientifiques qui ont ramenés à l’évolution du thème de l’étude au fil des années.

Recherche bibliographique et webiographiques

Des recherches bibliographiques et webiographiques ont été effectuées continuellement pour prendre connaissance des principes, des méthodes relatives à l’ensemble de l’étude, des définitions à savoir d’un cluster, de l’intelligence territoriale, des modèles bioéconomiques de développement durable, de la viabilité du développement durable, des compétitions entre territoires, du diagnostic stratégique et de l’analyse de portefeuille d’activités.

Entretiens auprès des personnes ressources

Il s’agissait de mener des discussions auprès des responsables des organismes (cf. Annexe I) considérés et qui peuvent être considérés comme acteurs du développement. Les entretiens ont été axés sur l’identité de chaque acteur en tant que composante du réseau, la synergie et le dynamisme du système considéré comme complexe, et les caractéristiques de l’environnement économique du territoire.
Ces entretiens sont aussi très important du fait que certaines données quantitatives tel que les recettes-dépenses, les nombres de touristes, etc. ne sont accessibles qu’auprès des responsables des départements (écotourisme, comptabilité et recherche).

Confrontation des hypothèses émises et détermination des variables d’enquêtes

Les entretiens avec les personnes ressources ont été nécessaires pour confronter les informations disponibles et les hypothèses posés lors de l’étude bibliographique. Ainsi, les variables suivantes ont été choisies pour l’enquête :
– les localités cibles des activités des acteurs ;
– les contraintes du milieu qui affectent l’efficacité des acteurs ;
– la concordance des stratégies globales des acteurs avec la réalité locale ;

Elaboration et test du questionnaire

Le questionnaire a été élaboré en fonction des objectifs de recherche, en se référant aux hypothèses préétablies et des informations collectées préalablement. Ensuite, des tests ont été effectués afin de vérifier l’efficacité de ce questionnaire. Vu l’objet de l’étude, les entretiens semi directifs à question ouverte ont été choisie. Les questions portent sur trois thématiques, à savoir (i) la perception de la communauté sur les priorités en terme de développement, (ii) les contraintes environnementales qui bloquent la productivité et (iii) l’efficacité des acteurs.

Echantillonnage

L’échantillonnage se fait sur deux niveaux : (i) au niveau des acteurs et (ii) au niveau de la communauté cibles activités. Pour les deux cas, l’échantillonnage aléatoire a été adopté tout en tenant compte du niveau d’implication dans l’économie local pour les acteurs et de l’accessibilité pour les « Fokontany » à enquêter. De ce fait, 38 individus chef de familles éparpillés dans cinq « Fokontany » ont été retenus pour l’enquête communautaire. Quant aux acteurs, sur les 48 acteurs de notre base de sondage, on a retenu : la CDC, la Coopérative FAMIOVA, AINGA Madagascar, la Coopérative TIAVO, le Programme PROSPERER, l’Entreprise Malagasy de Génie Civil et de Travaux Publics (EMGCTP), le MNP, la JIRAMA Namorona, le CVB, l’hôtel CENTREST et l’association des Hôtelier ARATO.

Analyse et traitement de données

La saisie et compilation des données ont été effectuées dans le but de faciliter les traitements. Ainsi, ces derniers ont été effectués grâce aux logiciels XL-STAT.2008 et SPSS 17.0, avec lesquels les Analyses de Correspondances Multiples (ACM) et le test de corrélation non paramétrique de Spearman ont été effectués. Quant à la modélisation conceptuelle, l’outil PowerAMC designer a énormément facilité la tâche.

Démarches spécifiques à chaque hypothèses

Démarche spécifique à la première hypothèse

Hypothèse 1 : L’agglomération spatiale d’activités menées par les différents acteurs en partenariat présente des opportunités pour la mise en place d’un cluster d’innovation et d’investissement dans la Commune de Ranomafana
Cette démarche avait pour objectif d’analyser la synergie et la coordination des activités de Recherche-développement respectifs et collaboratifs entre les acteurs du territoire afin de faciliter la structuration de l’innovation et des investissements. Pour cela, l’adoption de l’approche « diagnostic territorial ou d’agglomération » de développement durable s’avérait être la plus adéquate.
Le diagnostic vise à évaluer l’impact local de la politique des acteurs et de se forger un point de vue sur les enjeux, les pertinences et les réalités, à travers des diagnostics destinés à être confrontés avec ceux des acteurs eux-mêmes. Ainsi, il met en exergue les caractéristiques et les relations d’interdépendance au sein du territoire, qu’elles soient spatiales et temporelles ou entre ses grandes composantes internes.
En se référant à la problématique de Jean-Jacques Duhayon1 sur l’importance de l’analyse du système d’acteurs locaux pour la compréhension du diagnostic territoriale, les étapes clés du diagnostic ont pu être synthétisées. 

Identification des acteurs locaux

Il s’agit de caractériser les acteurs du territoire notamment en fonction de (i) leur catégories, (ii) leur objectifs stratégiques, (iii) leurs partenaires, (iv) leur population cible et (v) leurs poids dans le processus décisionnel du réseau.
Afin d’obtenir ces informations, des interviews ont été effectués auprès des responsables de chaque institution grâce à une base de sondage obtenu auprès de la commune. Des fiches (cf. Annexe VII) à remplir ont été utilisées vu que les données sont facilement synthétisables et référencées dans le PCD et dans les manuels de procédure des acteurs.

Discernement des axes d’activités prioritaires

Pour ce qui est des axes d’activités les plus créatrices de valeur ajoutées, ils sont facilement déduits à partir des caractéristiques des acteurs, du partenariat et bien sur des données qu’ils ont collectées et synthétisées au fil des années.
Pour cela, on a procédé à la collecte de donnée à importance démographique et financier afin de dresser un bilan sectoriel des activités des acteurs.

L’étude des contraintes du territoire

A partir de cette étape, le diagnostic vise de plus en plus à établir une démarche prospective qui est à la fois complexe et probabiliste. De ce fait, la complexité du réseau implique la considération des quatre grandes dynamiques2 à savoir : (i) la dynamique économique, (ii) la dynamique sociale, (iii) la dynamique spatiale, et (iv) la dynamique environnementale. De cette manière, ces dynamiques imposent l’existence de contraintes spécifiques au territoire qui participent à l’efficience ou non des activités des acteurs. 

L’analyse des facteurs d’attractivités du territoire

Toujours dans une vision prospective du diagnostic territorial, les territoires entrent en concurrence et sont amenés à développer des propriétés attractives. Suivant que l’on considère la communauté, les visiteurs ou les entreprises, les attentes ne sont pas les mêmes et la vision de l’attractivité diffère. Vu qu’on a déjà évalué celles de la population locale via les enquêtes, l’analyse portera surtout sur deux points à savoir : (i) l’attractivité touristique et (ii) les indicateurs d’attractivité qui induisent l’implantation des entreprises.

L’attractivité touristique

Ce facteur dépend de l’activité des professionnels du tourisme qui relèvent de différents secteurs économiques énoncés précédemment. Pour se faire, l’identification des acteurs qui composent la filière est d’abord nécessaire à travers notre base de sondage. Ensuite, des interviews ont été effectuées avec le responsable de l’association ARATO (association des hôteliers) afin de caractériser l’offre touristique. Il s’agit de déterminer les caractéristiques des opérateurs, de la saisonnalité, de la clientèle ainsi que des produits touristiques. Et pour finir, il est nécessaire de discerner la demande touristique à travers le comportement et l’identité des visiteurs (nationalité, activités, etc.).
Faute de temps, l’analyse du niveau de satisfaction global des clients n’a pas pu se faire vu que ceci exige des enquêtes qui impliquent une population d’étude à effectif très élevée.

Indicateurs d’implantation des entreprises

L’enjeu est ici du côté des acteurs locaux, parties prenantes des processus d’implantation, internes ou externes au territoire. La rationalité limitée et locale de ces acteurs est à illustrer vu qu’ils réagissent par rapport à un « espace-ressource » plus ou moins attractif selon leur stratégie. En effet, selon Jean Daniel Reynaud (1989), un territoire dispose d’instruments de régulation3 qui régit les actions publiques intersectorielles et locales. Ces instruments agissent de façon transversale afin que les informations stratégiques soient accessibles et proches aux bénéficiaires finaux à savoir les bailleurs, les partenaires, etc.
Pour se faire, des interviews ont été effectués auprès des acteurs concernant les facteurs qui auraient induit leur implantation ou leur création à Ranomafana grâce à une fiche à remplir (cf. Annexe VII) qui contient la majorité des thématiques (informations) qui influencent leurs décisions.

Démarche spécifique à la deuxième hypothèse

Hypothèse 2 : La mise en place d’une stratégie cluster requiert une optimisation régulée des stratégies et des modes d’organisation des acteurs qui influencent l’économie localisée de Ranomafana.
Cette hypothèse sous-entend qu’avant la mise en place d’une stratégie « cluster » dans un territoire, il est nécessaire de mettre en exergue les étapes, la gouvernance et le budget y afférant. Selon Michel Crozier4, un diagnostic stratégique approfondi est nécessaire du fait que l’organisation considérée est complexe et dynamique. Selon l’auteur, il serait plus judicieux de réorienter les politiques vers leur principal but à savoir l’optimisation des facteurs de productions de chaque acteur sans entrainer des dégâts inattendus. En 1955, l’auteur Herbert Simon rajoute également que l’organisation est composée d’acteurs à rationalité limitée. Selon l’auteur, l’organisation est traversée par une multiplicité de buts et de contraintes tout en envisageant des effets de répulsions.
Ainsi, il est nécessaire de les regrouper selon leurs domaines d’activité grâce au diagnostic. Ce dernier se fera en trois démarches biens distinctes à savoir : (i) la segmentation stratégique, (ii) la détermination des facteurs clés de succès des acteurs et (iii) l’utilisation des modèles d’analyse de portefeuille d’activité.
En second lieu, il est important d’exécuter une phase d’ingénierie qui implique la mise en place d’un filtre ayant pour rôle de sélectionner les activités et projets dans le cluster en fonction de critères bien définis. Et enfin, la description du mode de gouvernance du pôle au niveau juridique, financier et innovation.

La segmentation stratégique

Comme on l’a affirmé précédemment, le diagnostic stratégique est le point de passage obligé vers la détermination des orientations stratégiques. Pour cela, la notion de domaine d’activité stratégique (D.A.S.) est au cœur des concepts de l’analyse stratégique. C’est l’unité d’analyse sur laquelle est fondé le raisonnement stratégique.
Ce concept de segmentation stratégique a été développé au sein de General Electric, en 1970, suite aux recommandations de McKinsey aux dirigeants de l’entreprise. Il s’agissait de découper les activités en unités autonomes. Aussi l’entreprise peut diviser son organisation en centres de profit, unités autonomes susceptibles d’être gérées d’une manière indépendante.
Elle cherche donc à effectuer le découpage qui permettra l’allocation des ressources la plus judicieuse pour remédier au problème de chevauchement des attributions. Ainsi, la segmentation stratégique se fera en deux étapes : (i) la détermination des activités élémentaires qui composeront les DAS adéquates et (ii) le test de validité des DAS

Les activités élémentaires

Concernant les activités élémentaires, les enquêtes auprès des acteurs permettront d’analyser les domaines d’activités auxquels ils se penchent le plus grâce à des notations qui illustrent en pourcentage l’importance de leurs activités selon différents thématiques. La fiche à remplir (cf. Annexe IV) comprend les thématiques suivantes : Construction, Commerce, Conception de projets, Conservation, Développement local, Valorisation de l’écotourisme, Education environnementale, Formation, Gestion du parc, Hôtellerie, Microfinance, Production de biens et de services, Recherche scientifique, Transport.
La comparaison des moyennes, permettra d’incruster ces activités dans les huit DAS qui correspondent aux objectifs de la présente étude à savoir : l’attractivité du territoire, le Développement local, la Conservation de la biodiversité, l’Aménagement du territoire, la Facilitation de la communication, la valorisation de la biodiversité, la Promotion des petites et moyennes entreprises, et l’Optimisation de la recherche. 

Table des matières

INTRODUCTION
Partie I : Cadre méthodologique de l’étude
1. Matériels
1.1. Présentation de la zone d’étude et justification du choix du sujet
1.1.1. Description géographique et intérêt économique de la zone d’étude
1.1.2. Intérêt du sujet de l’étude
1.2. Les institutions concernées par l’étude
1.3. Approches théoriques
1.3.1. Approche de viabilité pour appréhender la durabilité
1.3.2. Approche systémique et multi-agents
1.3.3. Le Cluster : atout de compétitivité pour le territoire
2. Méthodes
2.1. Démarches globales communes aux hypothèses
2.1.1. Recherche bibliographique et webiographiques
2.1.2. Entretiens auprès des personnes ressources
2.1.3. Confrontation des hypothèses émises et détermination des variables d’enquêtes
2.1.4. Elaboration et test du questionnaire
2.1.5. Echantillonnage
2.1.6. Analyse et traitement de données
2.2. Démarches spécifiques à chaque hypothèses
2.2.1. Démarche spécifique à la première hypothèse
a. Analyse du contexte local
b. Identification des acteurs locaux
c. Discernement des axes d’activités prioritaires
d. L’étude des contraintes du territoire
e. L’analyse des facteurs d’attractivités du territoire
2.2.2. Démarche spécifique à la deuxième hypothèse
a. La segmentation stratégique
b. La détermination des facteurs clés de succès (FCS) des acteurs
c. L’analyse de portefeuille d’activité selon Mc Kinsey
d. La phase de sélection des projets
e. La gouvernance du cluster
2.2.3. Démarche spécifique à la troisième hypothèse
a. Le modèle conceptuel du cluster
b. Le modèle de gestion territoriale de la ressource humaine et des compétences
c. Le modèle de gestion durable des ressources naturelles
d. Le modèle de système de production territoriale
Partie II : Résultats
1. L’image prospectif du territoire
1.1. Le contexte local vis-à-vis des indicateurs
1.2. Les caractéristiques des acteurs locaux du développement
1.3. Les axes d’activités majoritaires
1.4. Les contraintes spécifiques au territoire
1.5. Le trait d’attractivité territoriale
1.6. Conclusion partielle
2. L’organisation et les stratégies adaptés au système à mettre en place
2.1. Les segments stratégiques du territoire
2.2. Les facteurs clés de succès à maitriser
2.3. L’importance et les caractéristiques des DAS
2.4. Le mode de gouvernance d’un cluster
2.5. Conclusion partielle
3. Le modèle bioéconomique correspondant à un cluster
3.1. Le modèle conceptuel du cluster pour le cas de Ranomafana
3.2. La gestion prévisionnelle des emplois et de la connaissance
3.3. Le modèle de cogestion pour une conservation durable des ressources naturelles (RN)…
3.4. Le cluster en tant que système de production
3.5. Conclusion partielle
Partie III : Discussions et recommandations
3.1. Discussions
3.1.1. L’image du territoire de Ranomafana influencée par la diversité des variables contextuelles
a. La diversité des réalités locales
b. La rationalité procédurale et limitée des acteurs du développement
c. L’attractivité du territoire comme priorité
3.1.2. Le mode de gouvernance du cluster décrit par les Domaines d’Activités Stratégiques
a. Les segments stratégiques reflètent mieux la position sectorielle du territoire vis-à-vis des activités
b. La mise en place et le pilotage du cluster, les résultats de la caractérisation des segments stratégiques
3.1.3. Un modèle bioéconomique similaire à celui d’une firme et de son environnement
a. Le réseau d’acteur sources de compétitivité et de productivité des centres fonctionnels
b. Une chaîne de production bien structurée
c. La coordination des responsabilités vis-à-vis des ressources naturelles
d. La planification des tâches de production au sein du territoire
3.2. Recommandations
3.2.1. L’anticipation des effets d’agglomération d’acteurs
a. La mise en cohérence des stratégies globales avec les réalités locales
b. La description de l’offre territoriale à l’échelle nationale et internationale
3.2.2. L’intégration des politiques sectorielles à l’échelle territoriale
3.2.3. Penser globalement, et agir subsidiairement dans la gouvernance territoriale59
a. La gouvernance « multi-niveaux » horizontale
b. Une reconfiguration des modèles de production malgré la dynamique des territoires
CONCLUSION
Bibliographie

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