Liens entre compétitivité et performance commerciale

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Fondements de la compétitivité

Les problématiques et débats relatifs à la compétitivité d’une entreprise sont multiples. Il est parfois difficile de cerner précisément les contours de ce concept. Qu’est ce que la compétitivité exactement? Quels sont les indicateurs utilisés pour la mesurer ? Ce volet expose ces points importants.

Quelques définitions sur la compétitivité

« La compétitivité d’une entreprise est généralement définie comme sa capacité à faire face à la concurrence : à maintenir et à accroître ses parts de marché face à la concurrence des autres entreprises nationales ou étrangères »28.
« La compétitivité est le degré selon lequel une entreprise est apte à pénétrer un marché et à conquérir ses parts. Elle repose soit sur un avantage de différenciation, soit sur un avantage de coût, soit sur un avantage commercial »29.
Définie de façon très générale, « la notion de compétitivité désigne la capacité d’une entité économique à déployer une activité et à générer un revenu, l’activité étant soumise à concurrence »30.
La vision de DOMINIQUE Bureau et MICHEL Mougeot sur la compétitivité s’énonce ainsi:« La compétitivité a un sens relativement clair dès lors qu’on se place au niveau d’une entreprise individuelle en situation de concurrence. Si, par, exemple, ses coûts unitaires sont supérieurs aux prix qui prévalent sur ses marchés, elle ne pourra vendre ses produits qu’en faisant des pertes, et finira par disparaître. On peut ainsi parler de compétitivité. Par ailleurs, si cette entreprise est en situation de concurrence aussi bien sur le marché de ses produits que sur ceux de ses facteurs de production, elle ne peut influencer aucun de ces prix et la seule façon pour elle d’accroître sa compétitivité est d’augmenter sa productivité. Si cela s’avère impossible, l’entreprise disparaitra »31.
Pour HUMBERT Lesca, deux sortes de compétitivité existent : la compétitivité du produit et la compétitivité de l’entreprise. « La compétitivité du produit (ou du service, selon le cas), est une des conditions nécessaires à la compétitivité globale de l’entreprise. Elle tient compte du prix de revient, du prix de vente, de la qualité du produit, de sa bonne adaptation au marché visé, et de la qualité du service rendu à la clientèle»32.
« La compétitivité de l’entreprise s’évalue en tenant compte de toutes les marges des produits d’une part, et de toutes les marges de l’entreprise d’autre part, parmi lesquelles
figurent notamment les coûts de structure, les frais financiers, etc. Ainsi est-il possible de rencontrer des entreprises dont les produits dégagent de bonnes marges, mais dont les marges de structure (frais généraux, frais de recherche et de développement, frais financiers, etc.) excèdent largement les marges en question de telle sorte que l’entreprise est en perte. En d’autres termes, le diagnostic de la compétitivité de l’entreprise nous oblige à nous interroger sur la structure générale de celle-ci et sur les composantes précises du coût de la structure »33.
« La concurrence est un concept économique se définissant par l’existence sur un marché d’une rivalité entre les vendeurs et/ou les acheteurs d’un même produit. Qu’elle soit parfaite ou imparfaite, elle joue un rôle majeur dans la stratégie des entreprises»34.
En matière de concurrence,TERNISIEN Michel et DIGUET Anne François présage que « la compétitivité suppose un préalable indispensable : l’existence d’une économie de marché organisée où les concurrents viennent librement offrir leurs biens et services. La concurrence, la capacité d’entreprendre et la liberté des prix sont trois conditions pour que puisse naître la compétition et alors la compétitivité. L’un ne va pas sans l’autre »35.
« L’analyse de compétitivité est une des branches du marketing stratégique qui a pour objectif d’identifier le type d’avantage concurrentiel dont une entreprise ou une marque peut se prévaloir et d’évaluer la mesure dans laquelle cet avantage est défendable, compte tenu de la situation concurrentielle, des rapports de forces existants et des points faibles des positions occupées par les concurrents »36.
« L’analyse de la concurrence ou analyse concurrentielle consiste à identifier et comparer les données relatives aux concurrents d’une entreprise, telles que leur position sur le marché, les actions de communication déployées, etc. afin d’en dégager les points forts et les points faibles »37.
En se fondant sur le concept de TERNISIEN Michel et DIGUET Anne François« Une entreprise est compétitive si elle dispose, à un moment donné, d’un ou plusieurs avantages sur ses concurrents. Le moment « avantage » signifie que l’entreprise est en avance sur ses concurrents en disposant à leur égard et momentanément d’un avantage relatif que nous désignerons dans la suite de ce rapport sous le terme « rente »38.

Notions d’avantage concurrentiel

Dans leur ouvrage, JEAN-JACQUES Lambin et CHANTAL de Moerloose définissent que « L’avantage concurrentiel est l’ensemble des caractéristiques ou attributs détenus par un produit ou une marque et qui lui donnent une certaine supériorité sur ses concurrents. Ces caractéristiques ou attributs peuvent être de nature variée et porter sur le produit lui-même (le service de base), sur les services nécessaires ou ajoutées accompagnant le service de base, ou sur les modalités de production, de distribution ou de ventes propres au produit ou à l’entreprise ».39 Ces deux auteurs affirment qu’il existe un avantage concurrentiel interne et un avantage concurrentiel externe.
Un avantage concurrentiel est « interne » lorsqu’il s’appuie sur une supériorité de l’entreprise dans la maîtrise des coûts de fabrication, d’administration ou de gestion du produit, supériorité qui apporte une « valeur au producteur » en lui donnant un prix de revient inférieur à celui du concurrent prioritaire 40.
Un avantage concurrentiel est « externe » lorsqu’il s’appuie sur des qualités distinctives du produit qui constituent une valeur pour l’acheteur soit en diminuant ses coûts d’utilisation, soit en augmentant sa performance d’utilisation et qui permettent d’adopter un prix de vente supérieur à celui de la concurrence41.

Différents types de compétitivité

Globalement, deux types de compétitivité se distinguent, qui par ailleurs peuvent être mis en rapport l’un avec l’autre, la compétitivité prix et la compétitivité hors prix. Le premier type repose sur les prix. L’entité économique est en mesure de répondre à la concurrence en ajustant ses prix. Lorsque l’entité est une entreprise particulière et que le prix désigne le prix de vente du produit, la capacité de réponse à la concurrence de l’entreprise est étroitement associée à la structure des coûts relatifs à laquelle elle-même et ses concurrents sont confrontés. Dans une perspective dynamique, la position concurrentielle de l’entreprise dépend très étroitement des gains de productivité qu’elle est en mesure de faire découler de l’intégration du progrès technique et qui se traduisent par la diminution du coût unitaire de production42.
La compétitivité peut être d’un second type. Ainsi, la compétitivité structurelle ou compétitivité « hors prix » indique la capacité d’une entité économique à se démarquer de la concurrence et ce, par d’autres moyens que le prix. La différenciation recherchée s’inscrit dans le temps. Elle s’effectue pour l’essentiel par la qualité des biens et services produits, individuellement ou en assortiment, et par l’image et la réputation que le marché concourt à leur attribuer ou qui sont forgées par le marketing. La capacité de différenciation de l’entité doit être mise en rapport avec sa capacité d’innovation. Cette dernière est déterminée par l’allocation des ressources de l’entité vers l’accroissement et l’amélioration de facteurs particuliers tels que la Recherche et Développement et le capital humain43.

Caractéristiques de la compétitivité

Pour TERNISIEN Michel et DIGUET Anne François, la notion de compétitivité englobe un certain nombre de caractéristiques. D’abord, la compétitivité ne peut être analysée que dans le cadre d’une vision globale de l’entreprise. Ce qui signifie qu’une entreprise est souvent compétitive sur un ou plusieurs aspects mais pas forcément sur tous les aspects. En plus, la compétitivité n’est pas exclusivement financière car la rentabilité, la productivité et le rendement sont la conséquence de la compétitivité et non son origine. En revanche, une absence de dimension financière condamne la compétitivité toute entière. Ensuite, l’aptitude de l’entreprise à faire face à la concurrence inclut une dimension sociale. Une entreprise est compétitive si elle est en mesure d’en redistribuer ses bienfaits en faveur de ceux qui en sont les contributeurs. D’ailleurs, elle exprime une potentialité parce qu’elle désigne une capacité. Ainsi, elle n’est pas réductible à la seule performance. En outre, il s’agit d’un avantage momentané, inscrit dans le temps. Bref, un avantage concurrentiel n’est jamais acquis définitivement pour la seule raison que la concurrence existe pour rendre précaire cet avantage. Enfin, elle s’apprécie de plus en plus mondialement. La compétitivité des entreprises nationales à l’égard des concurrents internationaux n’est pas assurée en cas d’existence des barrières à l’entrée sur le marché intérieur. En effet, ces entreprises peuvent se trouver dans l’incapacité d’affronter la concurrence en cas de libéralisation du commerce44.

Facteurs de compétitivité

En s’inspirant de l’ouvrage de TERNISIEN Michel et DIGUET Anne François, cinq grands vecteurs de compétitivité existent. Ces vecteurs sont des éléments générateurs de capitaux immatériels et d’avantages concurrentiels. Ce sont le Capital Humain, le Capital Innovation, le Capital Organisation, le Capital Clients, et le Capital Apporteurs de fonds45.
• Facteurs de compétitivité du Capital Humain
Le Capital Humain intègre plusieurs facteurs de compétitivité. Il s’agit du recrutement, de la formation, de la promotion, de la rémunération, de l’organisation hiérarchique, de l’accès à la technologie de la communication et de l’ouverture aux idées. Le partage des objectifs, de l’existence des valeurs, l’esprit d’entreprise et l’esprit qualité s’ajoutent à ces éléments.
• Facteurs de compétitivité du Capital Innovation
Le Capital Innovation traduit la capacité d’une entreprise à produire des services nouveaux et à anticiper l’évolution technologique de l’industrie pour mieux répondre aux besoins futurs. Ce capital s’identifie par la veille concurrentielle, l’ouverture aux idées, la capacité à sortir des produits, idées et services nouveaux, et l’effort de développement.
• Facteurs de compétitivité du Capital Organisation
Le Capital Organisation comprend tous les éléments qui permettent à une entreprise de s’assurer la maitrise des flux entre elle-même et ses fournisseurs, d’adapter rapidement son organisation à la demande des clients et de se préparer aux fluctuations du marché. Ces facteurs de compétitivité se composent de l’intégration entreprise-clients et entreprises-fournisseurs, de l’organisation en unités opérationnelles autonomes, de l’appartenance à un réseau de professionnels experts et de la réactivité au marché.
• Facteurs de compétitivité du Capital Clients
Le Capital Clients regroupent les éléments permettant à une entreprise de tirer parti des avantages de son rapport à la clientèle, en ayant fidélisé une clientèle à forte capacité contributive ou en ayant devancé les besoins du client. Ces facteurs de compétitivité regroupent la stratégie de recherche de clients stratégiques, de la politique de fidélisation de la clientèle, de la capacité à anticiper les besoins du client, du contrôle de la satisfaction de ce dernier et de la stratégie de marque et de notoriété.
• Facteurs de compétitivité du Capital Apporteurs de fonds
Ce Capital comprend les éléments qui permettent à une entreprise de s’appuyer sur des apporteurs de fonds fidèles, capables de comprendre les évolutions de ses métiers et de la soutenir lors d’aléas stratégiques importants et comportant des risques. Les facteurs de compétitivité de ce dernier capital sont la fidélisation des apporteurs de fonds, l’existence d’un « noyau dur », la transparence de l’information et l’ouverture du capital aux employés.

Mesure de compétitivité

En réalité, il n’existe pas d’indicateur officiel unique de la compétitivité. Celle-ci peut être évaluée en fonction de nombreux indicateurs, qui varient selon l’acteur économique concerné et l’approche retenue. Ainsi, quelques indicateurs de compétitivité sont tout de même à retenir à savoir le coût de production, le prix de vente, l’évaluation du chiffre d’affaires, la part de marché, la rentabilité, la productivité, la comparaison des produits avec ceux des concurrents, le rapport prix qualité et le jugement de la clientèle46.
Le chiffre d’affaires correspond aux recettes d’une entreprise obtenues en effectuant le produit du prix de vente unitaires et des quantités vendues47.
La part de marché est un indicateur clé qui permet de préciser l’importance d’un produit, d’une marque ou d’une société sur son marché pour une période donnée48.
La rentabilité est le rapport entre les revenus (gains) procurés par l’activité de l’entreprise et les capitaux investis49.
La productivité se définit comme le rapport entre la quantité de biens et services produits par l’entreprise et les moyens mis en œuvre pour y parvenir (niveau de travail et de capital)50.

Table des matières

INTRODUCTION
PARTIE I : MATERIELS ET METHODES
CHAPITRE 1: MATERIELS
Section 1 : Justification du choix de la zone d’étude
I-1-1-1- Pérennité de l’entreprise
I-1-1-2- Champ d’application de l’entreprise
I-1-1-3- Raisons économiques
I-1-1-4- Nature juridique de l’entreprise
Section 2 : Présentation de l’entreprise
I-1-2-1- Renseignements généraux
I-1-2-2- Historique
I-1-2-3- Objectifs de l’entreprise
I-1-2-3-1- Objectifs globaux
I-1-2-3-2- Objectifs nouveaux
I-1-2-4- Organisation et structure de l’entreprise
Section 3 : Supports théoriques
I-1-3-1- Généralités sur les assurances
I-1-3-1-1- Définitions des termes usuels
I-1-3-1-2- Principes de base de l’assurance
I-1-3-1-2-1- Principe indemnitaire
I-1-3-1-2-2- Loi des Grands Nombres
I-1-3-1-2-3- Notion de plein
I-1-3-2- Concepts sur la compétitivité
I-1-3-2-1- Rappels
I-1-3-2-2- Fondements de la compétitivité
I-1-3-2-2-1- Quelques définitions sur la compétitivité
I-1-3-2-2-2- Notions d’avantage concurrentiel
I-1-3-2-2-3- Différents types de compétitivité
I-1-3-2-2-4- Caractéristiques de la compétitivité
I-1-3-2-2-5- Facteurs de compétitivité
I-1-3-2-2-6- Mesure de compétitivité
I-1-3-2-2-7- Liens entre compétitivité et performance commerciale
I-1-3-2-3- Notion de rivalité « Rivalité élargie»
I-1-3-2-3-1- Menace des nouveaux entrants
I-1-3-2-3-2- Menace des produits de substitution
I-1-3-2-3-3- Pouvoir de négociation des fournisseurs
I-1-3-2-2-4- Pouvoir de négociation des clients
I-1-3-2-4- Généralités sur les trois stratégies de base de Porter
CHAPITRE 2 : METHODES
Section 1: Démarche globale aux hypothèses
I-2-1-1- Méthodes de collecte de données
I-2-1-1-1- Etude préliminaire
I-2-1-1-1-1- Documentation interne
I-1-1-1-1-2- Recherches personnelles
I-2-1-1-2- Collecte d’informations
I-2-1-2- Méthodes de traitement des données
I-2-1-2-1- Synthèse des informations collectées
I-2-1-2-2- Traduction des données synthétisées
I-2-1-3- Méthodes d’analyse de données
Section 2 : Démarche spécifique à chaque hypothèse
I-2-2-1- Démarche spécifique à la première hypothèse
I-2-2-1-1- Méthode de collecte de données
I-2-2-1-1-1- Observations directes
I-2-2-1-1-2- Ecoutes
I-2-2-1-1-3- Entretien individuel
I-2-2-1-2- Méthode de traitement des données
I-2-2-1-2-1- Phase de préparation des données
I-2-2-1-2-2- Phase de synthèse de données
I-2-2-1-3- Méthodes d’analyse des données
I-2-2-2- Démarche spécifique à la seconde hypothèse
I-2-2-2-1- Méthodes de collecte de données
I-2-2-2-1-1- Observations directes participantes et non participantes
I-2-2-2-1-2- Entretiens individuels
I-2-2-2-1-3- Observations de l’environnement externe
I-2-2-2-2- Méthode de traitement des données
I-2-2-2-2-1- Phase de préparation des données
I-2-2-2-2-2- Phase de synthèse de données
I-2-2-2-3- Méthodes d’analyse de données
I-1-2-2-4- Limites de l’étude
I-2-2-2-5- Chronogramme des activités
PARTIE II : RESULTATS
CHAPITRE 1 : PRESENTATION DE L’ENVIRONNEMENT INTERNE DE NY HAVANA
Section 1 : Présentation des ressources humaines et matérielles de Ny Havana
II-1-1-1- Ressources humaines de Ny Havana
II-1-1-1-1- Description des postes
II-1-1-1-1-1- Directeur d’agence
II-1-1-1-1-2- Comptable
II-1-1-1-1-3- Agent commercial
II-1-1-1-1-4- Coursier
II-1-1-1-2- Conditions de travail
II-1-1-1-3- Culture de l’entreprise
II-1-1-2- Ressources matérielles de Ny Havana
Section 2 : Présentation des ressources financières et informationnelles de Ny Havana
II-1-2-1- Ressources financières de Ny Havana
II-1-2-2- Ressources informationnelles de Ny Havana
CHAPITRE 2 : PRESENTATION DE L’ENVIRONNEMENT EXTERNE DE NY HAVANA
Section 1 : Présentation des concurrents actuels de Ny Havana
II-2-1-1- Concurrents de Ny Havana
II-2-1-1-1- Produits offerts par les entreprises d’assurances
II-2-1-1-2- Zone de couverture des entreprises d’assurances
II-2-1-1-3- Chiffres d’affaires des entreprises d’assurances
II-2-1-1-4- Part de marché
Section 2 : Présentation des entrants potentiels et les produits de substitution de Ny Havana
II-2-2-1- Entrants potentiels de Ny Havana
II-2-2-2- Produits de substitution de Ny Havana
II-2-2-2-1- Produits des banques, des institutions de micro finance et autres
II-2-2-2-2- Etablissements sanitaires
II-2-2-2-3- Autres sources de produits de substitution
Section 3: Présentation des clients et des fournisseurs de Ny Havana
II-2-3-1- Clients de Ny Havana
Section 4 : Evaluation préliminaire du plan interne et externe de Ny Havana
II-2-4-1- Evaluation préliminaire de l’environnement interne de Ny Havana
II-2-4-2- Evaluation préliminaire de l’environnement externe de Ny Havana
PARTIE III : DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS
CHAPITRE 1 : DISCUSSIONS
Section 1 : Discussions relatives à l’environnement interne de Ny Havana
III-1-1-1- Forces au niveau de l’environnement interne de Ny Havana
III-1-1-1-1- Au niveau des Ressources Humaines
III-1-1-1-2- Au niveau des ressources matérielles
III-1-1-1-3- Au niveau des ressources financières
III-1-1-1-4- Au niveau des ressources informationnelles
III-1-1-2- Faiblesses au niveau de l’environnement interne de Ny Havana
III-1-1-2-1- Au niveau des ressources humaines
III-1-1-2-2- Au niveau des ressources matérielles
III-1-1-2-3- Au niveau des ressources financières
III-1-1-2-4- Au niveau des ressources matérielles
III-1-1-3- Vérification de la première hypothèse
III-1-1-3-1- Vérification de la première sous-hypothèse
III-1-1-3-2- Vérification de la deuxième sous-hypothèse
III-1-1-3-3- Infirmation de la première hypothèse
Section 2 : Discussions relatives à l’environnement externe de Ny Havana
III-1-2-1- Opportunités sur l’environnement externe de Ny Havana
III-1-2-1-1- Au niveau des concurrents actuels
III-1-2-1-1-1- Produits offerts
III-1-2-1-1-2- Chiffre d’affaires
III-1-2-1-1-3- Part de marché
III-1-2-1-1-4- Zone de couverture
III-1-2-1-2- Au niveau des entrants potentiels
III-1-2-1-3- Au niveau des produits de substitution
III-1-2-1-4- Au niveau des clients
III-1-2-1-5- Au niveau des fournisseurs
III-1-2-2-1- Au niveau des concurrents actuels
III-1-2-2-1-1- Produits offerts
III-1-2-2-1-2- Chiffre d’affaires
III-1-2-2-1-3- Part de marché
III-1-2-2-1-4- Zone de couverture
III-1-2-2-2- Au niveau des entrants potentiels
III-1-2-2-3- Au niveau des produits de substitution
III-1-2-2-3-1- Produits de substitution aux assurances vie et retraite
III-1-2-2-3-2- Produits de substitution aux assurances de personne
III-1-2-2-3-3- Produits de substitution aux assurances santé
III-1-2-2-3-4- Produits de substitution aux assurances automobiles
III-1-2-2-3-5- Autres produits de substitution
III-1-2-2-4- Au niveau des clients
III-1- 2-2-5- Au niveau des fournisseurs
III-1-2-3- Vérification de la deuxième hypothèse
III-1-2-3-1- Vérification de la première sous-hypothèse
III-1-2-3-2- Vérification de la deuxième sous-hypothèse
III-1-2-3-3- Infirmation de la deuxième hypothèse
CHAPITRE 2 : RECOMMANDATIONS
Section 1 : Solutions
III-2-1-1- Solutions relatives aux faiblesses des ressources internes de Ny Havana
III-2-1-1-1- Solutions liées aux faiblesses des ressources humaines
III-2-1-1-1-1- Recrutement de deux agents commerciaux et d’un secrétaire caissier
III-2-1-1-1-2- Suppression des cumuls de fonction et des surcharges de travail
III-2-1-1-2- Solutions liées aux faiblesses des ressources matérielles
III-2-1-1-2-1- Acquisition d’une photocopieuse, des imprimantes et d’un groupe
III-2-1-1-2-2- Installation d’une connexion internet à haut débit
III-2-1-1-3- Solutions liées aux ressources financières
III-2-1-1-3-1- Bonification annuelle des contrats d’assurances exemptes de sinistres
III-2-2-1-3-2- Pénalisation des contrats d’assurances ayant subi des sinistres
III-2-2-1-4- Solutions liées aux ressources informationnelles
III-2-2-1-4-1- Conception d’un système d’information organisationnel
III-2-2-1-4-2- Conception et mis à jour des tableaux de bord
III-2-2-1-4-3- Agencement chronologique des classements
III-2-2-2- Solutions relatives aux menaces de l’environnement externe sur Ny Havana
III-2-2-2-1- Solutions relatives aux menaces des concurrents actuels
III-2-2-2-1-1- Différenciation des produits
III-2-2-2-1-2- Amélioration de la qualité de services
III-2-2-2-1-3- Innovation des offres
III-2-2-2-1-4- Multiplication des agences de Ny Havana
III-2-2-2-1-6- Adhésion dans des groupes internationaux d’assureurs
III-2-2-2-1-7- Fixation de la certification ISO 9001comme objectif
III-2-2-2-2- Solutions relatives aux menaces des entrants potentiels
III-2-2-2-2-1- Intégration régionale
III-2-2-2-2-2- Augmentation du besoin de capitaux
III-2-2-2-2-3- Difficulté à l’accès au circuit de distribution
III-2-2-2-2-4- Recours aux pressions gouvernementales
III-3-2-2-3- Solutions relatives aux menaces des produits de substitution
III-2-2-2-3-1- Augmentation du taux d’intérêt générées aux assurances vie et retraite complémentaire
III-2-2-2-3-2- Recours aux monnaies électroniques
III-2-2-2-3-3- Repositionnement des assurances santé
III-2-2-2-3-4- Sensibilisation sur l’importance des assurances des biens et des personnes
III-2-2-2-3-5- Intégration des assurances santé et prévoyance dans la loi
III-2-2-2-4- Solutions relatives aux menaces du pouvoir de négociation des clients
III-2-2-2-4-1- Traitement de faveur et bonification d’un assuré ayant plusieurs polices d’assurances
III-2-2-2-4-2- Priorisation du règlement à l’amiable en cas de sinistre
III-2-2-2-5- Solutions relatives aux menaces du pouvoir de négociation des fournisseurs
III-2-2-2-5-1- Diminution de la caution à payer par les courtiers locaux au Ministère des Finances et Budget
III-2-2-2-5-2- Renforcement de la capacité institutionnelle de la CEAM
III-2-2-2-5-3- Restriction des implantations des sociétés de courtage étrangères
Section 2 : Plan d’action
III-2-2-1- Plan d’action relatif aux faiblesses de l’environnement interne de Ny Havana
III-2-2-1-1- Plan d’action relatif aux faiblesses des ressources humaines
III-2-2-1-2- Plan d’action relatif aux faiblesses des ressources matérielles
III-2-2-1-3- Plan d’action relatif aux faiblesses des ressources financières
III-2-2-1-4- Plan d’action relative aux faiblesses des ressources informationnelles
III-2-2-2- Plan d’action relatif aux faiblesses sur l’environnement externe de Ny Havana
III-2-2-2-1- Plan d’action relatif aux menaces des concurrents actuels
III-2-2-2-1-1- Recherche de financement pour la création des nouvelles agences
III-2-2-2-1-2- Augmentation du budget de communication
III-2-2-2-1-3- Mise en place d’un système de management qualité
III-2-2-2-2- Plan d’action relatif aux menaces aux entrants potentiels
III-2-2-2-3- Plan d’action relatif aux menaces des produits de substitution
III-2-2-2-4- Plan d’action relatif aux menaces des clients
III-2-2-2-5- Plan d’action relatif aux menaces des fournisseurs
CONCLUSION
BIBLIOGRAPHIE
WEBOGRAPHIE
ANNEXES

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