L’évolution du contrôle de gestion sous l’impulsion de l’instabilité environnementale

L’évolution du contrôle de gestion sous l’impulsion de l’instabilité environnementale

Le contrôle de gestion est à la fois né d’un environnement qui l’à rendu nécessaire ou utile et d’outils, disponibles, qui l’on rendu possible. L’apparition de cette discipline s’inscrit donc dans une évolution du monde technique, économique et social31. En fait, selon la conception de CHANDLER32, on peut expliquer l’émergence de la fonction contrôle de gestion comme une réponse des structures organisationnelles aux contraintes de leur environnement. Ainsi, pour de nombreux auteurs, le contrôle de gestion est en évolution profonde (BOUQUIN33et34, X. BOUIN et F-X. SIMON35, A. BURLAUD36, L. TOUCHAIS37, M. BOLLECKER, P.NIGLIS38), la cause selon LORINO39 est le fait que les systèmes de gestion ne sont pas adaptés à leur environnement instable puisqu’ils ont été conçus pour des environnements stables. Dans ce chapitre, on va essayer donc d’analyser l’évolution des définitions apportées au contrôle de gestion (section1), ainsi que le rôle et les misions du contrôleur de gestion (section 2) et pour que ce chapitre soie équilibré on va résumer les limites d’un système de contrôle de gestion (section 3).

Pour commencer, il importe, dans cette première section, de préciser le sens du lexique utilisé durant ce chapitre, donc on va essayer de préciser en premier lieu ce qu’on entend par la « gestion » (sous-section1) et le « contrôle » (sous-section 2). Par la suite on va présenter les causes qui appellent à l’implantation d’un système de contrôle de gestion (sous-section 3).

La gestion ou le management40 est un terme boite ayant plusieurs dimensions. Elle est, « d’une part, un savoir bicéphale et, d’autre part, un savoir faire »41. Un savoir bicéphale signifie que la gestion ou plutôt le management est un « art scientifique »42. Le management est un art premièrement car il touche l’humain et cela est l’un des importants points dans toutes les définitions apportées à ce terme, prenant par exemple la définition de R. Anthony43 (1988) ; un manager « doit atteindre un objectif par l’intermédiaire d’autres personnes »; et deuxièmement parce qu’il utilise l’initiative humain, le manager a un certain degré de liberté lui permettant de faire les choses à sa façon. « Même si la pratique du management est un art, ses praticiens comme ceux des autres domaines, auront avantage à connaitre et à appliquer leur science de façon pertinente »44 ; en fait R. THALVARD souligne « qu’il est demandé au gestionnaire certaines qualités spécifiques : intuition, esprit d’observation, esprit de synthèse, à coté d’autres connaissances techniques en statistiques, recherches opérationnelles, les études de marché, les modèles de simulation, etc.

Ces techniques sont les outils de gestion. »45 Cela signifie que le management est une science parce qu’il utilise les outils scientifiques tels que les statistiques, la comptabilité, les mathématiques ainsi que l’informatique, la recherche opérationnelle et les sciences humaines. Le management est un savoir faire, parce que celui-ci ne se limite pas à la décision stratégique, il s’étend à la mise en oeuvre de cette stratégie, c’est-à-dire la concrétisation du savoir par des actions. « Il s’agit d’organiser le travail et la coordination, de traduire les choix stratégiques en plans, programmes, budgets, de motiver et d’inciter les acteurs pour que leurs comportements convergent, suivre et contrôler les opérations pour éventuellement adapter et modifier. »46 « Gérer c’est optimiser, atteindre les objectifs en minimisant les moyens mis en oeuvre. »47 Donc il s’agit d’utiliser les moyens d’une manière rationnelle, ce qui évoque les concepts d’efficacité et d’efficience. De tous ce qui précède, on peut dire que manager c’est gérer les personnes ainsi que les moyens matériels alloués pour obtenir un but prédéfini d’une manière efficace et efficiente. Le management est un processus continu dont le contrôle fait une partie intégrante, la sous-section suivante est consacrée pour éclairer quelques points concernant cette notion.

Sous-section 06 : Les budgets sont-ils en cours de disparition ? Selon (BESCOS, CAUVIN, LANGEVIN et MENDOZA, 2003)139 les diverses critiques ont été formulées à l’encontre de l’approche budgétaire classique. Cependant nous allons dans la même voie que (KOMAREV, 2007)140 pour dire qu’on peur distinguer deux groupes de critiques, dont le premier est structuré à l’encontre de la vision traditionnelle du contrôle budgétaire : certaines de ces critiques datent de la période de consolidation de la théorie traditionnelle des budgets. Elles ont suscité des travaux importants qui ont abouti à des propositions d’amélioration de l’outil, assez adéquates pour leurs temps. L’apparition du Budget Base Zéro (BBZ), dont Texas Instrument a été l’un des pionniers dans la mise en place (PYRRH, 1976)141, constitue un exemple d’innovation budgétaire. Ces critiques font donc partie intégrante de la conception traditionnelle qui place les budgets au centre du dispositif de planification et de contrôle.

Le second groupe de critiques des budgets se construit dans les années 1990. Il concerne le fondement théorique de leur utilisation et propose des formules « assouplies » ou même alternatives comme la « gestion sans budget ». C’est dans ce contexte qu’une enquête de la DFCG (Association des directeurs financiers et des contrôleurs de gestion) se demandait au début des années 1990 : « Faut-il tuer le budget ?», le Cam-i, think-tank composé de managers, de consultants et de professionnels, a lancé l’idée, dans la deuxième moitié des années 1990, de supprimer le budget. Un groupe de réflexion a ainsi été créé : le Beyond Budgeting Roundtable (BBRT), ou « table ronde au-delà du budget ». [(CHATELAIN-PONROY S. & SPONEM S., 2007)142, (ALCOUFFE S.et al. 2008) 143, (BEN HAMADI Z. et al. 2014)144].

Ces critiques sont centrés principalement sur la « lourdeur et le formalisme excessif du dispositif budgétaire »145, leur inutilité dans le contexte actuel « les budgets reposent sur des prévisions dont le caractère hautement incertain dans le contexte actuel fréquemment dénoncé » (BERLAND, 2001 ; PRENDERGAST, 2000)146 , les effets négatifs consécutifs à l’existence des budgets « on lui reproche principalement de faire prévaloir le court terme sur le long terme, de rigidifier l’entreprise, de négliger la gestion de la valeur, d’inciter au marchandage pour obtenir des bonis, de provoquer de l’individualisme et du stress, d’être bureaucratique et de faire oublier la concurrence »147 Enfin, il faut dire qu’il est trop taux de dire si le budget va disparaitre de la boite à outil des managers. Un tel instrument centrale pour la gestion des organisations et qui existe depuis plus de 60 ans ne va pas être supprimé d’un seul coup.

Rappel du contexte et cheminement de la recherche

Ce travail de recherche s’inscrit dans le contexte de la rénovation des outils du contrôle de gestion à travers un ensemble d’instruments préexistants et formalisés; reprenons les mots d’A. BURLAUD « le contrôle de gestion est à la fois né d’un environnement qui l’a rendu nécessaire ou utile et d’outils, disponibles, qui l’on rendu possible. » En fait, Cette thèse met en évidence, le rôle que joue la turbulence de l’environnement externe (concurrentiel, technologique, juridique…) comme facteur essentiel qui incite l’évolution des outils dudit contrôle. En effet, et du fait que l’intelligence économique a été développée pour permettre aux entreprises d’anticiper les évolutions futures de leur environnement a fin d’y s’adapter ; elle constitue, à notre avis, un nouvel élément dans la boite à outil du contrôle de gestion. Ainsi le but fondamental de cette thèse est de mettre en lumière les domaines essentiels dans les quels l’intelligence économique constitue une aide ou un support au contrôle de gestion ; et de découvrir par la suite les facteurs susceptibles de favoriser cette relation.

Cette recherche nous a permis donc de défendre l’hypothèse centrale suivante : Pour cela nous avons abordé, en premier lieu, l’évolution dudit contrôle sous trois angles : les définitions classiques apportées à ce concept par rapport à sa redéfinition encours ; l’évolution des missions et du rôle du contrôleur de gestion ; et en fin les critiques apportées aux outils traditionnels et les alternatives proposées (outils traditionnels vs. outils rénovés). Puis nous avons présenté l’intelligence économique comme un outil susceptible d’apporter une solution globale à la question de la turbulence environnementale. En postulant que l’intelligence économique est le fruit d’une évolution dont une grande partie trouve son origine dans la planification stratégique, il nous a semblé indispensable, dans la perspective d’une meilleure compréhension de la méthodologie et des enjeux, d’étudier en profondeur ses différents cycles, tant dans leurs aspects conceptuels que fonctionnels.

Table des matières

Introduction générale
1ère partie: Contrôle de gestion, évolution des missions et des outils
Chapitre I: L’évolution du contrôle de gestion sous l’impulsion de l’instabilité environnementale
Introduction
Section 01 :L’objet du contrôle de gestion
Section 02 : Évolution de la fonction « contrôle de gestion »
Section 03: L’évolution du rôle du contrôleur de gestion
Section 04: Les limites du contrôle de gestion
Conclusion du chapitre
Chapitre II: L’évolution des outils du contrôle de gestion
Introduction
Section 1: La gestion budgétaire et le « beyond budgeting
Section 2: Les tableaux de bord et le balanced score card
Section 3 : La comptabilité de gestion et les nouvelles méthodes de mesure des coûts
Conclusion du chapitre
2ème partie: L’intelligence économique, concepts et outils
Chapitre I: De la planification stratégique à l’intelligence économique
Introduction
Section 01 : Évolution et définition encours de l’intelligence économique
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Section 02: Présentation de l’intelligence économique
Section 03 : Description de l’intelligence économique
Section 04: Distinction entre veille et intelligence économique
Section 05 : Objectifs, fonctions, et produits de l’intelligence économique
Conclusion du chapitre
Chapitre II: Les cycles d’intelligence économique: outils de surveillance et de maîtrise de l’environnement
Introduction
Section 01 : Le cycle de l’information (renseignement
Section 02: Cycle de protection et sécurité de l’information
Section03 : Les activités d’influence entre surinformation et désinformation
Conclusion du chapitre
3ème partie: Résultats de recherche
Chapitre I: L’apport de l’intelligence économique au contrôle de gestion
Introduction
Section 01 : L’analyse de l’environnement et l’aide à la définition de la stratégie
Section 02 : La prévision
Section 03 : L’aide à la prise de décision
Chapitre II: Étude explicative auprès des entreprises publiques économiques de la wilaya de Tlemcen
Introduction
Section 01 : Présentation et justification des choix méthodologiques
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Section 02: Étude explicative
Section 03: Analyse comparative
Section 04: Discussion des résultats
Conclusion du chapitre
Conclusion générale
Annexe
Entretien semidirectif
Bibliographie
Table des illustrations
Table des matières
1ère partie: Contrôle de gestion, évolution des missions et des outils.
Chapitre I: L’évolution du contrôle de gestion sous l’impulsion de l’instabilité environnementale.
Introduction :
Section 01 :L’objet du contrôle de gestion
Sous-section 01: La notion de gestion, essaie de définition :
Sous-section 2 : Quelques précisions concernant la notion de « contrôle »
La notion de « contrôle »:
Les types de contrôle
Sous-section 3 : Pourquoi mettre en place un contrôle de gestion ?
Un outil de pilotage
La résolution d’un problème « d’agence »
L’adaptation du système de contrôle
Section 02 : Évolution de la fonction « contrôle de gestion » :
Sous-section 01 : La naissance du contrôle de gestion :
Sous-section 02 : Les modalités du contrôle de gestion classique :
Sous-section 03 : La redéfinition en cours du contrôle de gestion :
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Sous-section 04: Le contrôle de gestion est un processus
Sous-section 05: Conditions de mise en oeuvre du contrôle de gestion
La formulation d’une stratégie claire
Le caractère non ambigu des objectifs :
La possibilité de mesurer les résultats
Section 03: L’évolution du rôle du contrôleur de gestion
Sous-section 01 : Caractéristiques du contrôleur de gestion
Sous-section 02 : Profil du contrôleur de gestion :
Sous-section 03 : Qualités du contrôleur de gestion
Sous-section 04 : Les trois rôles du contrôleur de gestion
La construction et l’animation du système budgétaire et le suivi des
performances
Le conseil et l’aide à la maîtrise des opérations :
La mise en place d’outils de pilotage :
L’aide à la décision stratégique et à la mise en oeuvre de la stratégie
Sous-section 05 : La place du contrôleur de gestion dans l’organigramme : On va essayer de résumer les différentes situations qui existent
Le rattachement direct à la direction générale
Le rattachement au directeur financier
Autre positionnement : le rattachement en râteau
Sous-section 06: Métier du contrôleur de gestion :
Section 04: Les limites du contrôle de gestion :
Sous-section 01 : Les limites techniques du modèle
Sous-section 02 : Les limites liées à l’idéologie véhiculée par le modèle
Conclusion du chapitre
Chapitre II: L’évolution des outils du contrôle de gestion
Introduction
Section 1: La gestion budgétaire et le « beyond budgeting »
Sous-section 01 : La conception traditionnelle du budget
Sous-section 02 : La gestion prévisionnelle, outil du contrôle de gestion stratégique
Sous-section 03 : Les rôles des budgets
Gestion des équilibres financiers
Coordination, prévision et simulation
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Evaluation, motivation et communication
Rôles informels
Sous- section 04: Hiérarchisation des budgets
Sous-section 05 : Le contrôle budgétaire
Les principaux rôles du contrôle budgétaire
Quelques difficultés de mise en oeuvre
Le budget flexible
L’analyse des écarts
Sous-section 06 : Les budgets sont-ils en cours de disparition ?
Section 2: Les tableaux de bord et le balanced score card
Sous-section 01 : Qu’est ce qu’un tableau de bord ?
Sous-section 02 : L’élaboration d’un tableau de bord
Présentation d’un tableau de board
Les instruments utilisés
Sous-section 03 : Tableau de bord et Balanced Score Carde
Tableau de board stratégique
Le Balanced scorecard
Section 3 : La comptabilité de gestion et les nouvelles méthodes de mesure des coûts Sous-section 01 : Définitions
La comptabilité de gestion
Caractéristiques et objectifs de la comptabilité de gestion
Le concept d’un coût
Sous-section 02 : Les méthodes de maitrise des coûts
Les limites des méthodes traditionnelles
Les méthodes récentes de maîtrise des coûts
Sous-section 03 : Principe de traitement des charges indirectes
Sous-section 04 : Déterminer la typologie des charges
Sous-section 05 : Construction des schémas analytiques
Les différents types des centres de responsabilité
Conclusion du chapitre
2ème partie: L’intelligence économique, concepts et outils.
Chapitre I: De la planification stratégique à l’intelligence économique
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Introduction
Section 01 : Évolution et définition encours de l’intelligence économique
Sous-section 01 : L’apparition de l’intelligence économique
Sous-section 02 : L’évolution des définitions apportées à l’intelligence économique
Section 02: Présentation de l’intelligence économique
Sous-section 01: La gestion des flux d’information
Sous-section 02 : Stratégie et information :
Sous-section 03 : Des données à l’information à la connaissance
Sous-section 04 : Données, informations, connaissances et intelligence
Section 03 : Description de l’intelligence économique
Section 04: Distinction entre veille et intelligence économique :
Section 05 : Objectifs, fonctions, et produits de l’intelligence économique:
Sous-section 01 : Objectifs et fonctions de l’intelligence économique
Sous-section 02 : Les produits de l’intelligence économique
Conclusion du chapitre
Chapitre II: Les cycles d’intelligence économique: outils de surveillance et de maîtrise de l’environnement
Introduction
Section 01 : Le cycle de l’information (renseignement)
Sous-section 01 : Le rôle central de l’animation
Sous-section 02 : L’expression des besoins
Identifier les besoins en information
Méthodologie d’expression des besoins d’information:
Sous-section 03 : La collecte d’information
Nature des sources les plus fréquemment rencontrées
Les méthodes de collecte d’informations
Sous-section 04 : L’exploitation de l’information
L’évaluation de l’information
L’analyse et l’interprétation de l’information
La synthèse
La diffusion de l’information
Sous-section 05 : Les critiques apportées au cycle de renseignement
Section 02: Cycle de protection et sécurité de l’information
Sous-section 01: Les méthodes de protection :
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Sous-section 02: Les points importants concernant la sécurité de l’information
Les divers types d’attaquesL’objectif du programme de sécurité d’information
Section03 : Les activités d’influence entre surinformation et désinformation
Sous-section 01 : La surinformation
Définition
L’arme de la surinformation
Sous-section 02: La désinformation :
Définition de la désinformation
Aspects techniques de la désinformation
Différences entre rumeur et désinformation
Les objectifs de la désinformation
Conclusion du chapitre
3ème partie: Résultats de recherche
Chapitre I: L’apport de l’intelligence économique au contrôle de gestion
Introduction
Section 01 : L’analyse de l’environnement et l’aide à la définition de la stratégie
Sous-section 01 : Les dimensions stratégiques du contrôle de gestion et de l’intelligence économique :
Sous-section 02: L’analyse de l’environnement externe de l’entreprise
L’environnement général de l’entreprise
L’environnement spécifique de l’entreprise
Sous-section 03 : Interaction contrôle de gestion-intelligence économique pour décrypter l’environnement afin de définir la stratégie de l’entreprise:
Section 02 : La prévision
Sous-section 01 : La planification, un outil lord de la stratégie
Les inconvénients de la planification formelle
Sous-section 02 : Prévision entre intelligence économique et contrôle de gestion
Section 03 : L’aide à la prise de décision
Chapitre II: Étude explicative auprès des entreprises publiques économiques de la wilaya de Tlemcen
Introduction
Section 01 : Présentation et justification des choix méthodologiques
Sous-section 01 : Choix du thème et méthode de recherche
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Sous-section 02 : Approche de recherche
Approche comparative utilisée et justification de son choix
Section 02: Étude explicative
Sous-section 01 : La méthode d’échantillonnage
Sous –section 02 : Description de l’échantillon.
Secteur d’activité
L’âge de l’entreprise
La taille de l’entreprise
Sous-section 02 : Collecte des données (entretiens semi-directifs)
Section 03: Analyse comparative
Sous-section 01 : Variables de recherche et critères de comparaison
Sous-section 02 : Résultats d’analyse et leur interprétation
La table de vérité
La minimisation booléenne
Section 04: Discussion des résultats
Sous-section 01 : Analyse des résultats qualitatifs
Les pratiques de contrôle de gestion
Les pratiques d’intelligence économique
Sous-section 02 : Analyse des conditions favorisant l’interaction entre le contrôle de gestion et l’intelligence économique
Sous-section 03 : Synthèse des résultats
Conclusion du chapitre
Conclusion générale

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