Soutenance mémoire
Les universités face à la gestion de leurs personnels
Dans la plupart des pays européens (OCDE, 2005), notamment en France , le secteur public fait l’objet, depuis plus de vingt ans, de critiques généralisées sur sa lourdeur bureaucratique, son manque d’efficience et le coût jugé trop élevé des services rendus, dans un contexte de dérégulation et de remise en question de la dépense publique. Regroupées sous le vocable de New Public Management (NPM), des réformes ont ainsi émergé et produit différents effets pour les acteurs publics, leurs organisations et leurs personnels.
Une transformation profonde des pratiques de GRH dans la fonction publique française
Les universités françaises s’inscrivent dans le cadre du service public, ce qui rend utile de livrer un regard rétrospectif sur les transformations globales qui ont traversé la sphère publique durant les dernières décennies. Cette mise en perspective historique générale (1.1), en particulier en France (1.2), permettra d’introduire différentes définitions et concepts en matière de gestion et de management (1.3) et en particulier de management public. Nous pourrons ensuite considérer les présupposés et les implications de ces réformes dans le champ de la gestion des ressources humaines (1.4).
De l’administration à la gestion publique
Parmi les vocables fréquemment mobilisés pour qualifier la fonction publique, il est courant d’en parler comme étant « l’Administration ». Nous présenterons dans un premier temps les différentes vagues de réformes du secteur public en montrant qu’elles ont été en partie dictées par une volonté de rompre avec un fonctionnement « administratif ». Ce dernier étant décrit comme relevant d’une organisation bureaucratique, nous sommes invité à rappeler, en premier lieu, ce qui est entendu par ce terme.
Qu’est-ce que l’administration ?
Une première approche de la notion « d’administration » peut être de considérer le terme tel qu’il est entendu dans le langage courant, lorsque nous parlons de nos démarches et relations vis-à-vis de « l’administration ». Cette acception du terme nous invite à nous tourner vers les définitions des dictionnaires. Ainsi, le dictionnaire Larousse propose quatre définitions du mot « administration » :
• « ensemble des services de l’État (avec une majuscule) ; ensemble des fonctionnaires chargés d’un service public. (On dit aussi Administration publique) » : l’administration renvoie ici, au travers d’une acception d’ordre englobante et générale, à un groupe d’organisations ou d’individus ; • « service public concernant un domaine particulier : L’administration des Douanes » : cette définition constitue une déclinaison sectorielle de la définition précédente, liée à des politiques publiques particulières ;
• « action d’administrer des affaires publiques ou privées ; gestion » : l’administration est ici entendue comme une action, sans que cette acception ne soit nécessairement destinée au seul secteur public. Ce faisant, une entreprise peut tout à fait être administrée, tout comme le rappelle le titre du célèbre ouvrage d’H. Fayol (1916) : Administration industrielle et générale.
• « action de donner, de faire prendre » : cette dernière définition renvoie également à une action, celle par exemple d’administrer la preuve dans un procès, ou d’administrer un médicament.
Ces différentes définitions nous rappellent que l’administration peut renvoyer à la fois à « l’acte d’administrer » ainsi qu’à l’organisation qui en a la charge. Pour P. Bezes (2014), ce vocable fait écho à la division du travail au sein des États, entre une administration de nature politique qui prend des décisions comme dépositaire d’une légitimité de pouvoir (éventuellement démocratique) et une administration chargée de les exécuter sur la base d’une légitimité qui repose sur ses compétences et son expertise. Cette question de la légitimité renvoie par ailleurs aux approches développées par M. Weber (1921, p. 289) des différentes formes de domination et d’autorité pouvant exister au sein d’une organisation :
• traditionnelle, « reposant sur la croyance quotidienne en la sainteté de traditions valables de tous temps et en la légitimité de ceux qui sont appelés à exercer la domination par ces moyens » ;
• charismatique, au travers de « la soumission extraordinaire au caractère sacré, à la vertu héroïque ou à la valeur exemplaire d’une personne, ou encore [émanant] d’ordre révélés ou émis par celle-ci » ;
• rationnelle, « reposant sur la croyance en la légalité des règlements arrêtés et du droit de donner des directives qu’ont ceux qui sont appelés à exercer la domination par ces moyens ». On parle alors de domination légale, cette dernière s’appuyant en grande partie sur l’élaboration et la formalisation de règles objectives et partagées.
C’est de cette dernière domination que M. Weber tire et développe l’idée d’une «domination légale à direction administrative » et finalement, l’idéal-type de l’organisation bureaucratique et de son fonctionnement, fortement marqués par le poids des lois, des règlements, de la formalisation de processus. Ce fonctionnement repose alors sur quelques principes majeurs, que P. Bezes (2014, p. 40) propose de résumer comme étant « la structure hiérarchique et impersonnelle de l’autorité, le recrutement par concours et sur la base d’un diplôme pour mettre un terme au patronage et favoriser la compétence, des garanties de carrière contre l’arbitraire politique, la séparation des fonctionnaires et des moyens d’administration, la subordination de l’administration aux organes politiques élus ».
Ainsi, comme vecteur d’une action publique légitime et dépositaire de l’intérêt général, l’existence de l’administration est consubstantielle de celle des États comme entités publiques et organisées : les services publics sont mis en œuvre dans le cadre d’un fonctionnement bureaucratique, assis sur des règles issues de la volonté politique. Cette dernière étant mouvante (par exemple suite à des élections ou changements de régimes), l’administration est également susceptible de faire l’objet de réformes en conséquence.
De l’administration au management : rompre avec la bureaucratie par le New Public Management ?
La réforme du secteur public n’est pas un phénomène récent. Elle constitue un enjeu récurrent des politiques publiques, chacune d’elles ambitionnant de « moderniser » la fonction publique et ses organisations dans le but d’améliorer le service public rendu aux citoyens. La volonté de réformer l’administration semble ainsi aller de pair avec l’existence de cette administration (B. Guy, 2014), par exemple au travers de la volonté de simplifier la relation de l’usager avec le service public (Bartoli, Jeannot et Larat, 2016).
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Table des matières
Introduction
Partie 1 – Le contexte de la recherche
Chapitre 1 – Les universités face à la gestion de leurs personnels
1 Une transformation profonde des pratiques de GRH dans la fonction publique française
2 La GRH dans les universités françaises
Conclusion du chapitre
Chapitre 2 – L’entretien professionnel, révélateur des pratiques de GRH
1 Étudier la GRH en étudiant ses outils
2 L’entretien professionnel
Conclusion du chapitre
Chapitre 3 – Problématique, design de recherche, présentation des terrains
1 Problématique et questions de recherche
2 Un design de recherche contextualiste et constructiviste : l’analyse d’un instrument de gestion pris dans son environnement
3 Les terrains de recherche sélectionnés
Conclusion du chapitre
Conclusion et synthèse de la première partie
Partie 2 – Les résultats de l’enquête empirique
Chapitre 4 – L’entretien professionnel prévu par les textes : une pince universelle ?
1 Une procédure qui se juxtapose à d’autres
2 L’entretien, un outil à tout faire
Conclusion du chapitre
Chapitre 5 – Les contextes où se déploie l’entretien professionnel
1 Deux universités à l’autonomie relative
2 Quatre services, quatre contextes différents
Conclusion du chapitre
Chapitre 6 – L’entretien professionnel, révélateur des contextes locaux
1 Scol A et Com B : services paisibles, entretiens paisibles
2 Com A et Scol B : l’entretien pris dans les conflits
3 Une préparation inégale de l’entretien qui interroge sur son utilité perçue par les agents
Conclusion du chapitre
Chapitre 7 – Management d’équipe et formation : deux utilisations fragiles
1 Le management du service, seule visée consensuelle
2 Une gestion des compétences limitée à la formation
Conclusion du chapitre
Chapitre 8 – Une gestion des avancements sans l’entretien
1 Une visée non mise en œuvre
2 Des critères qui font débat
3 L’entretien concurrencé par les rapports d’activité et d’aptitude
Conclusion du chapitre
Chapitre 9 – Une analyse contextualiste de la GRH universitaire
1 Une GRH qui reste objectivante
2 Faire de l’entretien un outil cohérent et utile dans un cadre objectivant ?
Conclusion du chapitre
Conclusion et synthèse de la seconde partie
Conclusion générale
Bibliographie
