Les types de modèles d’innovation ouverte

Les types de modèles d’innovation ouverte

Comment mettre en place sa gestion ouverte de l’innovation ?

La suite de cette revue de littérature se penche sur le côté concret et apporte des réponses à ceux qui sont convaincus des bienfaits de l’innovation ouverte et qui aimeraient concrètement savoir comment mettre en place un environnement managérial d’innovation de cette sorte. Pour répondre à cette question, (Marcolin et al., 2017) ainsi que d’autres auteurs ont étudié comment une entreprise pouvait effectivement lancer un processus d’innovation ouverte. Il en est ressorti qu’ « une structure claire de la matière n’existe pas. En d’autres mots, il est possible que plusieurs essais pour créer une marche à suivre pour l’implémentation de l’IO aient été menés, mais les résultats sont incomplets, pas clairs, confus, ambigus, équivoques, se chevauchent partiellement, et/ou généralement inutilisables. ». Cependant, (Chiaroni et al., 2010) ont réussi à mettre en lumière trois phases de bases par lesquelles n’importe quelle entreprise devrait passer.

« LA PHASE DE DÉGEL est constituée par certains aspects qui sont ici rapportés.

a) Refonte de la structure organisationnelle. C’est la première dimension managériale qui implique l’IO, et elle conduit à la création d’une unité indépendante dédiée à la R&D et d’un bureau de la propriété intellectuelle pour gérer les connaissances existantes et nouvelles.

(b) Adoption d’une approche de transition pour identifier les responsables de l’office de la propriété intellectuelle et de l’unité de R&D nouvellement créés. De nouveaux gestionnaires ayant une forte expertise professionnelle et ayant mûri dans des entreprises plus « ouvertes » pourraient être engagés au cours de cette phase.

(c) Le réseau établi de clients et de fournisseurs de l’entreprise joue un rôle marginal dans l’élaboration des phases initiales de l’IO. De nouvelles unités organisationnelles et de nouveaux rôles sont donc nécessaires à ce stade du processus. » (Marcolin et al., 2017).

« LA PHASE DE DÉPLACEMENT est celle de la mise en pratique de l’IO. Voici les caractéristiques de cette étape du processus. a) Mise en place d’un projet pilote, à titre expérimental, pour tester la mise en oeuvre de l’IO. La première grande partie du réseau d’innovation des entreprises est créée. (b) Création d’un réseau au niveau de l’entreprise qui pourrait explorer de nouveaux domaines de connaissance. Dans le cadre de ce réseau, les entreprises doivent établir des relations formelles à long terme afin de maximiser les effets d’apprentissage. Les partenaires privilégiés sont les universités, car elles sont moins risquées que les fournisseurs, les clients et les concurrents. (c) Introduction d’un processus d’évaluation plus formel pour les projets IO dans le but d’évaluer le potentiel et l’opportunité d’accéder aux sources externes de technologie. (d) Introduction et renforcement des outils de technologie de l’information (TI) pour soutenir à la fois la gestion des projets et les activités de recherche d’innovation. Ainsi, un réseau exploratoire avec des acteurs externes est établi et testé au cours de cette phase. » (Marcolin et al., 2017).

« LA PHASE D’INSTITUTIONNALISATION consiste à consolider la mise en oeuvre des activités entrantes d’IO. Deux activités sont entreprises. (a) La refonte partielle de la structure organisationnelle, y compris de nouveaux rôles, tels que ceux de « gate-keepers », qui travaillent sur les activités de prospection, et de champions de l’innovation, qui gèrent et rationalisent l’évaluation et le développement des projets d’innovation. (b) Adoption d’une mesure de performance visant à évaluer les résultats d’une entreprise du point de vue de l’IO. Ces trois phases ont toutes été théorisées par Chiaroni et al. (2010, 2011) […]. Selon Chiaroni et al, on peut identifier quatre structures organisationnelles dans lesquelles les entreprises doivent passer d’une innovation fermée à une innovation ouverte : les réseaux inter-organisationnels, les structures organisationnelles, les processus d’évaluation et les systèmes de gestion des connaissances. » (Marcolin et al., 2017).

Les outils d’innovation ouverte

Certaines entreprises spécialisées jouent le rôle de consultants et aides des structures à mettre en place des systèmes d’innovation ouvertes. En voici certains leaders : InnoCentive a été créée en tant que spin-off du département R&D interne de l’entreprise pharmaceutique Eli Lilly. Elle constitue un portail d’échange en ligne et agit à la fois comme un agent et comme un marché virtuel pour le transfert de technologie. Elle fonctionne essentiellement par le biais de salles Internet privées, grâce auxquelles l’éventuel solutionneur du problème du demandeur échange des informations avec le membre du personnel d’InnoCentive, qui choisit finalement la proposition la plus intéressante et paie le solutionneur. Les identités du demandeur et du résolveur ne sont révélées qu’après acceptation de la proposition. Il traite spécifiquement des secteurs de la chimie et de la biotechnologie.

NineSigma est un agent qui peut se référer à une énorme base de données de listes de courriels, et qui travaille avec ses clients pour envoyer des demandes de propositions à des segments sélectionnés de la base de données. La société a récemment élargi son propre site web afin de solliciter des propositions en ligne, en plus de celles qu’elle reçoit par courrier électronique. NineSigma identifie publiquement le demandeur lorsqu’il sollicite une proposition par le biais de la base de données ou du site web. Outre les biotechnologies, elle dessert un large éventail de secteurs : automobile, produits de grande consommation, emballages et matériaux pour l’ingénierie. Big Idea Group (BIG) est un intermédiaire, certes de faible technicité, qui agit dans l’industrie du jouet, ainsi que dans les domaines des meubles de maison et des matériaux de jardin. Agissant en tant qu’agent et travaillant comme développeur/co-développeur de concepts, il accueille les idées d’inventeurs externes et hétérogènes qui sont peut-être encore « loin » du marché, les sélectionne, puis affine et améliore les plus précieuses en utilisant ses propres connaissances. Enfin, BIG les présente aux entreprises afin qu’elles les vendent. Elle aide donc les inventeurs à protéger leurs idées par le biais de marques et de droits d’auteur. Son site web est un outil qui peut être utilisé pour solliciter des idées auprès des inventeurs.

Recommandations Maintenant que nous avons pu mieux comprendre les frustrations, les envies et les attentes de chaque groupe de répondants concernant la production participative, nous pouvons avancer les conclusions suivantes : L’enquête a déjà montré qu’une infime partie de l’échantillon a déjà participé à un projet de production participative. C’est un système encore peu connu du grand public et ce dernier n’est pas forcément toujours tenu au courant des développement et des avancés dans ce domaine. Pourtant, bon nombre des répondants ont accueilli théoriquement le concept très positivement. Les gens ont envie et ont en quelque sorte besoin que les entreprises s’ouvrent à eux. Participer à un projet qui les passionnent peut autant leur apporter des avantages tangibles que des avantages intangibles comme tout simplement être fier d’avoir pu participer à un projet qui leur tenait à coeur. Les répondants « négatifs », malgré leurs réticences ou leurs déceptions, s’attendent sensiblement aux même éléments que les répondants « positifs ».

Tous veulent de leur marque fétiche un projet stimulant, ergonomique, qui puissent leurs permettre de s’exprimer et d’interagir avec les autres membres de la communauté ou avec la marque. Sans oublier une communication claire et précise qui leur fera bien comprendre que leur avis compte et qu’ils seront récompensés pour leur collaboration. Ce dernier point est apparu de loin comme un des facteurs les plus importants. Car les déceptions exprimées pendant l’enquête étaient reliées à cela. Toute entreprise désirant lancer un projet de production participative devrait mettre une attention toute particulière sur les différents stades de la communication du projet. Il est ici primordial de bien connaître sa cible pour déterminer sur quel support il est préférable d’échanger avec elle, quel type de langage utiliser, et surtout bien exposer et transmettre l’information sur l’utilisation des contributions du participant. Cependant, malgré la meilleure des volonté, il est important de garder à l’esprit que l’on ne peut pas plaire à tout le monde. Il est alors primordial de bien choisir sa cible qui rapportera le plus et qui bénéficiera de la plus grande valeur de ce projet. La communication dans un projet de production participative, de même que pour tout autre système d’innovation ouverte, est généralement ce qui différenciera un projet fructueux d’un projet raté.

Conclusion

Nous l’aurons vu à travers la revue de littérature que l’innovation ouverte est un concept relativement jeune et que de nombreuses précisions peuvent être apportées à la littérature existante pour compléter les savoirs. La démarche d’ouverture, que ce soit auprès d’acteurs concurrents, de différents réseaux d’échanges de compétences et de savoirs ou auprès de sa communauté de clients, ne se fait pas si facilement. À travers ce travail, nous cherchions à apporter des compléments d’information utiles pour les entreprises et les marques souhaitant donner une autre dimension à leur force d’innovation, et de finalement savoir si n’importe quelle entreprise (start-up, PME, grande ou multinationale) pourrait profiter de cette tendance. Après avoir pris conscience des éléments que nous apporte la littérature ainsi que des données récoltées grâce à l’enquête, la réponse à cette dernière question reste mitigée. Car oui toute entreprise pourrait s’intéresser d’avantage à l’opinion et aux idées de ses fidèles clients et les exploiter grâce des outils simples et peu couteux de production participative.

Néanmoins, même de telles solutions pourraient faire que peu de sens dans certaines structures, notamment les marques ou entreprises ne possédant pas une communauté de clients engagés et prêts à s’investir relativement forte. De plus, certaines limites de cette pratique pourraient se transformer en piège pour des exploitants de la production participative peu aguerris. Un projet de production participative devrait rester un outil de R&D et de marketing supplémentaire à une gestion de l’innovation optimale. Malgré cela, la production participative rencontre un accueil plus que positif auprès des jeunes adultes qui sont bien plus demandeurs d’ouverture, de sens, et de partage que les générations précédentes. Ils seront les consommateurs principaux des entreprises de demain. Et c’est à ces dernières de décider quelles valeurs et quelle image elles veulent proposer à leurs futurs clients.

Table des matières

Déclaration
Remerciements
Résumé
Liste des figures
1.Introduction
2.Revue de littérature
2.1 Effet de mode ou nécessité ?
2.2 Comment mettre en place sa gestion ouverte de l’innovation ?
2.3 Les types de modèles d’innovation ouverte
2.3.1 Production participative
2.3.2 Coopération entre concurrents
2.3.3 Acquisition scientifique
2.3.4 Réseau
2.4 Le point de vue comptable
2.5 Les outils d’innovation ouverte
2.6 Le production participative dans la littérature
2.6.1 Définition
2.6.2 Contexte théorique
2.6.3 Un nouveau modèle commercial
2.6.4 Les 4 étapes de la production participative
2.6.5 Principaux avantages et inconvénients de la production participative
2.7 Etude de cas LEGO
2.7.1 L’apprentissage organisationnel
2.7.1.1 Définition
2.7.1.2 Schéma simplifié de Crossan
2.7.1.3 L’intuition dans l’apprentissage organisationnel
2.7.2 Les 4 étapes de la production participative appliquées au cas LEGO
2.8 Le vote : un système important
2.9 Conclusion et limites à l’exemple LEGO
2.10 Valeur de co-création : avantage marketing
2.10.1 Valeur expérimentale
2.10.2 Valeur d’identité
2.10.3 Contrôle perçu
3.La production participative comme avantage concurrentiel et marketing : étude de marché quantitative
3.1 But du travail
3.2 Méthodologie
3.2.1 Questionnaire
3.2.2 Publication et récolte des données
3.3 Analyse de l’enquête
3.3.1 Données générales
3.3.2 Données du « chemin positif » (P)
3.3.3 Données du « chemin négatif » (N)
3.3.4 Combinaisons des 2 chemins, positif et négatif
3.4 Limites de l’enquête
3.5 Recommandations
4.Conclusion
Bibliographie
Annexe 1 : Questionnaire de l’enquête Google Forms
Annexe 2 : Données récoltées lors de l’enquête

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