Soutenance mémoire
La naissance et la construction progressive de l’objet étudié dans la thèse ne prennent tout leur sens qu’à la condition d’être réinsérés dans le cours de l’histoire qui unit, dans notre cas, le chercheur à son objet. C’est en effet dans cette relation particulière qui s’inscrit dans une pratique professionnelle d’une douzaine d’années qu’émerge progressivement l’objet de notre étude.
Le détour biographique
La restitution la plus fidèle possible de la genèse de l’objet de thèse n’est réalisable qu’au prix du dépassement de l’illusion biographique assez fréquente de la vocation (« j’ai toujours voulu devenir… »), tout comme il convient également de résister à la tentation de la révélation soudaine (« à ce moment là j’ai senti le déclic… »). Nous ne serons pas plus indulgent à l’égard du mirage rationaliste selon lequel toute action résulte d’un calcul des fins et des moyens visant à optimiser son utilité (« d’après mes calculs, il était logique de… »). Au contraire, ce projet est un lent processus d’accumulation d’expériences et de sens qui se forme peu à peu en ordre parfois dispersé au gré des circonstances dont il serait malaisé d’identifier les causalités exactes sans courir le risque de reconstruction erronées ou forcées par des recherches de cohérence post-rationalisatrice. Nous insistons beaucoup sur le fait qu’ici, le contrôle et la rationalité, sans être absents, sont relatifs et autrement bien plus limités que le donnent à penser la théorie de la rationalité très souvent invoquée dans les sciences de gestion (March et Simon, 1958). Aussi convient-il de réinsérer l’individu dans son histoire pour donner du sens aux actes et d’accepter l’augure de la maîtrise plus que partielle des événements du cours de la vie.
Il n’est nullement question de se livrer à un récit de vie. Pour autant, la genèse du projet ne peut se réduire à l’instant où l’on croit avoir l’idée de quelque chose. C’est toute l’histoire qui précède et qui rend possible cette « idée » qui n’est jamais donnée dans l’instant qu’il convient de restituer. « La science, comme le dit Bachelard, réalise ses objets sans jamais les trouver tout faits […]. Elle ne correspond pas à un monde à décrire, elle correspond à un monde à construire […]» (1968 : 61). La restitution de quelques éléments constitutifs majeurs de ce projet passe donc par un retour (ou un détour) biographique indissociable de la construction de l’objet de recherche. Deux épisodes ont beaucoup compté : celui de notre formation dans l’enseignement supérieur et celui notre parcours professionnel en entreprise. Ce retour en arrière n’est pas seulement motivé par le désir de faire « complet » et « au plus près » des conditions d’actualisation du projet. Il trouve aussi sa justification dans les conditions de l’accès sinon à l’objectivité dite « pure » des sciences dites « dures », du moins à un travail d’«objectivation du sujet objectivant » (Bourdieu, 1992) , c’est-à-dire à un effort d’objectivation de notre point de vue qui n’est autre qu’une vue émise à partir d’un point social (donc courant le risque du partiel et du partial), et à ce titre justiciable de reproches qui peuvent se traduire par des condamnations pour « manque d’objectivité scientifique » ; risque a fortiori élevé lorsque le chercheur est très proche de son objet comme c’est le cas ici puisque nous projetons d’analyser dans notre thèse le secteur professionnel au sein duquel nous exercions il y a peu de temps encore , à savoir le champ organisationnel des agences conseil en communication.
Les origines disciplinaires et professionnelles
La formation supérieure reçue et les personnes rencontrées ont beaucoup pesé dans l’élaboration de l’objet. Le terme élaboration prête ici à confusion. Il peut laisser entendre une approche résolument consciente des finalités et des objectifs visés. Comme si tout ce que nous avions entrepris avait été tourné vers l’atteinte délibérée d’une fin donnée, ici la préparation de la thèse de doctorat. Ce qui est faux. Pour plus de précision, nous pourrions dire que le projet s’est fait au fil de l’eau : la vie faisant le projet plutôt que le projet guidant la vie. En l’occurrence, le projet de thèse est un moyen a posteriori de réappropriation des actes passés. Il est générateur de cohérence et de sens à partir d’une succession d’expériences qui finissent par former une histoire (de vie). Il est une espèce de reconstruction théorique de la pratique, quelque chose de l’ordre du « sensemaking » (Weick, 1995).
Le projet est issu d’une combinaison des expériences scolaires et professionnelles. Issus d’un cursus en sciences de l’information et de la communication à l’université Paris III Sorbonne nouvelle et d’un cursus en sociologie à l’Ecole des Hautes Etudes en Sciences Sociales, nous avons mené nos études jusqu’au diplôme d’études approfondi (DEA) dans chacune de ces disciplines, traduisant par là notre intérêt pour la réflexion et la recherche que la la pratique professionnelle est venue enrichir.
Durant douze ans, de 1996 à 2007, nous avons principalement exercé des fonctions commerciales dans plusieurs agences conseil en communication proposant des prestations différentes : l’agence Austin Knight, par la suite devenu TMP France était spécialisée en communication de ressources humaines et dans l’édition d’entreprise ; Deslegan BBDO était une agence de publicité grand public et « business to business » ; BBDO Corporate, proposait des services dans la communication corporate ; Publipanel devenu Publicorp proposait des prestations dans la communication de ressources humaines et dans l’édition d’entreprise ; la web agency Orange Art s’était spécialisée dans la réalisation de sites Internet et d’opérations de marketing en ligne ; la régie médias en ligne Public Idées, proposait des services dit d’affiliation sur Internet. Ce parcours effectué dans six agences, offre un « échantillonnage » d’expériences et d’observations pour notre thèse. Ainsi, dans le cadre de nos relations commerciales, nous avons personnellement vécu et éprouvé la pression exercée par ceux qui, chez l’« annonceur » (depuis les directeurs du marketing ou les directeurs de la communication jusqu’aux plus modestes chefs de produits), répondent souvent sur leur poste d’avoir accordé à leurs agences conseil en communication des budgets parfois pharaoniques de plusieurs dizaines de millions d’euros et qui, en retour, très inquiets quant au bien fondé de leur engagement, exigent toujours davantage de justifications sur la rentabilité des actions menées. Par ailleurs, les technologies Internet ont représenté un bouleversement pour le conseil en communication. Elles ont tout d’abord fait une entrée discrète vers 1994-1996 en France. Leur utilité n’était pas encore bien identifiée par les professionnels du conseil en communication français. La plus grande majorité d’entre eux ne voyait pas encore le lien direct entre les technologies Internet et leur activité. A cette époque, le «Web» n’est qu’une immense toile reliant des sites dits de 1ère génération dans laquelle on va puiser de l’information de qualité très inégale à l’aide de moteurs et de méta-moteurs. L’interactivité demeure rudimentaire et limitée. Mais avec le boom de la fin des années 1990, les technologies Internet se développent à une vitesse surprenante ; la sophistication des langages ou codes informatiques de programmation (html, javascript, xml…), la plus grande sécurisation des transactions de paiement en ligne, l’accumulation d’information sur les internautes dans les bases de données, les systèmes de reconnaissance des internautes et de suivi de leurs parcours en ligne (tags de tracking)…, rendent possible la mise à disposition de sites toujours plus interactifs, d’information répondant de façon plus pertinentes aux requêtes des internautes et la commercialisation de nombreux produits et services en ligne.
Face à un tel essor et face à de tels enjeux économiques, les professionnels du conseil en communication, si prompts à capter les « nouvelles tendances » ne peuvent demeurer sans réagir d’autant qu’un nouveau type de conseil est en train de se développer à la marge des agences conseil en communication (traditionnelles), celui de conseil en communication on-line proposées par les Web agencies ou les régies médias en ligne qui captent dans une large part les budgets que les « annonceurs » consacrent à leur présence sur Internet. Cette présence toujours plus grande de la technologie Internet dans le conseil en communication va engendrer des transformations dont nous serons le témoin. En son temps, l’arrivée de l’ordinateur a bouleversé la chaîne de production de la création publicitaire en améliorant la productivité et la qualité technique de l’exécution créative. Les technologies Internet créent un nouveau canal de communication qui oblige les agences à proposer à leurs clients (les annonceurs), des stratégies différemment pensées, des stratégies dites de « communication intégrées » qui obligent des experts aux profils et aux cultures professionnelles différentes (techniciens et créatifs par exemple) à des collaborations parfois difficiles. Nous avons personnellement vécu les rapports de force entre techniciens informatiques et non techniciens dans une Web agency de 1999 à 2002, chacun revendiquant une forme de légitimité spécifique : les commerciaux celle de la légitimité économique qui consiste à vendre des services donc à rapporter de l’argent à l’agence ; les techniciens informatiques celle de la compétence technique sans laquelle les opérations marketing vendues ne voient pas le jour ; les créatifs celle de la créativité, de l’originalité et de l’esthétique sans lesquelles les opérations passent inaperçues et ne réussissent pas.
Notre parcours en agences nous a également permis de prendre conscience de l’usure prématurée des équipes en charge des « gros budgets » ou des « comptes clés », leur remplacement au bout de six mois n’était pas rare. Nous avons vécu la pression des fonds de pension qui exigent des progressions à deux chiffres dont les incidences sont très réelles sur la vie quotidienne des femmes et des hommes qui animent les groupes de communication internationaux tels que BBDO, DDB, Euro-RSCG, J. Walter Thomson, Ogilvy, Publicis, TBWA, Young & Rubicam, et bien d’autres encore : les dirigeants sont régulièrement renouvelés dans des cycles courts, ils sont congédiés du jour au lendemain sans ménagement, les salariés restent sur leur garde, ils sont inquiets, les journées ne finissent plus pour se poursuivre dans des séances de travail nocturnes, le droit du travail est très souvent une abstraction quand il n’est pas tout simplement ignoré du plus grand nombre. Nous avons également constaté que la fantaisie et la liberté prêtées à l’univers des agences conseil en communication sont très exagérées. Ceux qui n’appartiennent pas à ce petit monde s’en font une idée assez fausse d’après l’esthétique des images et l’originalité formelle des messages livrées dans les campagnes « grands médias » (télévision, radio, presse, cinéma) que l’on regarde dans le canapé du salon et qui font quelquefois rêver. En réalité, la fantaisie et la liberté sont souvent de pure apparence. Elles se cantonnent à des pratiques cosmétiques et vestimentaires car, au fond, le monde de la communication est très normé, les idées « originales » sont rares tant l’industrialisation de la création publicitaire pousse à reproduire pour être rentable les « bonnes pratiques », c’est à-dire les bonnes idées (qui sont parfois celles des autres). De même, la liberté d’expression est entravée par une auto-censure inhérente à la « pression » économique qui s’exerce sur chacun et qui fait craindre pour son poste ». Nous avons aussi assisté à une opération de rachat d’ampleur internationale, celui du groupe Austin Knight par le groupe TMP Worldwide et la lutte sans merci de ses chefs parisiens pour la conservation du pouvoir local. Nous avons été engagés dans la tourmente d’une fusion entre deux filiales de BBDO Paris qui a vu se rapprocher les agences Deslegan BBDO et BBDO Corporate avec son cortège de licenciements et d’économies de bouts de chandelles sur les fournitures, les photocopies, les notes de frais dérisoires des subalternes…, pendant que dans le même temps des associés s’octroyaient des augmentations qui pouvaient atteindre les 100% que, malheureusement, les économies précédemment générées ne parvenaient pas à supporter, entraînant ainsi de nouveaux plans de licenciements. L’immersion dans la nouvelle économie fut aussi saisissante en termes d’irrationalité organisationnelle et de contre productivité dans la gestion des ressources humaines. Poussés par des actionnaires aux tempes grisonnantes et des financiers prétendument avisés, les jeunes associés fondateurs de la web agency Orange Art furent vivement incités à introduire la société en bourse . Cette procédure dite d’« IPO » (« Initial Public Offering »), dont la préparation fut longue et coûteuse (embauches de nouvelles compétences pour rendre la société plus attractive au moment de sa mise sur le marché boursier, honoraires des sociétés d’audit comptables, honoraires de la banque conduisant le projet, etc.), ne vit jamais le jour en raison de l’éclatement de la bulle Internet fin 2000. Pour autant, les coûts liés à la préparation de cette IPO demeuraient bien réels et Orange Art enchaîna rapidement avec une procédure de redressement judiciaire qui aboutit à sa mise en liquidation durant l’été 2002.
L’émergence du projet de recherche
L’expérience ayant fourni le matériau, la distance au rôle n’ayant jamais rendu l’action en entreprise « naturelle », il ne manquait « plus » qu’un événement catalyseur permettant de donner vie à la problématique : la fameuse « idée ». La fusion entre deux agences d’un même groupe de communication nous est véritablement apparue surprenante. Dans le courant du premier trimestre 2004, Maurice Levy, Président de Publicis, l’un des plus importants groupes de conseil en communication au monde comprenant un réseau international d’agences présentes dans les pays industriellement les plus développés de la planète (Etats-Unis, Europe, Japon…), décide de fusionner deux agences parisiennes : Publicis Dialog, agence boulonnaise de marketing direct dirigée par Arnaud de Baynast, un trentenaire diplômé d’HEC Paris à la tête d’une cinquantaine de personnes, absorbe Publics Etoile, une agence de publicité de 114 personnes donnant sur les Champs Elysées. A première vue le « petit » mange le « gros ». Soit, cela peut surprendre mais l’histoire des fusions acquisitions a déjà connu de tels cas de figure. L’effet taille n’est pas le plus marquant. L’étrangeté du phénomène c’est que l’agence de marketing direct absorbe l’agence de publicité. Si l’on raisonne en terme de « spécialité métier », c’est du jamais vu, c’est une rupture, un renversement, un bouleversement de l’ordre des hiérarchies traditionnelles de la profession. En qualité de spécialité « reine » des métiers de la communication, la publicité était indétrônable (non absorbable) il y a quelques années encore. Toute logique capitalistique et financière exceptées, pour qu’une agence de marketing direct parvienne à absorber une agence de publicité, quelque chose de singulier dans le champ du conseil en communication avait dû se produire.
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Table des matières
INTRODUCTION
DU PARCOURS à l’OBJET
1. Le détour biographique
2. Les origines disciplinaires et professionnelles
3. L’émergence du projet de recherche
1ère Partie : Fixer le cadre théorique et méthodologique
CHAPITRE I. S’INSCRIRE DANS LA LITTERATURE
1.1. Situer les théories de l’environnement organisationnel dans l’environnement des théories organisationnelles
1.2. Origines et fondements théoriques de l’institutionnalisme organisationnel
1.2.1. Les origines théoriques de l’institutionnalisme organisationnel
1.2.2. La formation conceptuelle de l’institutionnalisme organisationnel
1.2.3. Le réforme théorique de l’institutionnalisme organisationnel
1.3. Trois limites de l’institutionnalisme organisationnel
1.3.1. L’éterenelle querelle des « anciens » et des « modernes »
1.3.2. Changement, individu, intérêt : des objets retrouvés
1.3.3. Technologie et institutionnalisme : une convergence nécessaire
1.4. Présentation de la théorie du champ et de l’habitus
1.4.1. Les raisons de ce choix théorique
1.4.2. Le champ : une « structure structurée »
1.4.3. L’habitus : une « structure structurante »
1.4.4. Le capital, l’investissement et l’intérêt
1.5. Opérationnaliser l’habitus avec le « portefeuille institutionnel »
1.5.1. Rendre opérationnelle la notion d’habitus
1.5.2 La dialectique de l’individu institutionnalisé institutionnalisant
1.5.3. Interroger la lisibilité du champ : effets d’ouverture ou de fermeture
1.6. Synthèse de la revue de littérature
1.6.1. Origines et fondements de l’institutionnalisme organisationnel
1.6.2. Les limites de l’institutionnalisme organisation
1.6.3. Le champ, l’habitus et son opérationnalisation
CHAPITRE II. DESIGN DE LA RECHERCHE ET METHODOLOGIE
2.1. Objet et question de recherche
2.2. Positionnement épistémologique : un positivisme aménagé
2.3. Démarche de recherche
2.3.1. Une logique déductive
2.3.2. Concilier approche qualitative et approche quantitative
2.4. Sous questions et hypothèses de recherche
2.4.1. Sous question de recherche n°1
2.4.2. Sous question de recherche n°2
2.4.3. Sous question de recherche n°3
2.5. Méthodologie : terrain, recueil et traitement des données
2.5.1. Du terrain « naturel » au terrain raisonné
2.5.2. Questions de méthode
a) La construction du champ par l’étude documentaire
b) La construction du champ par les interviews
La structure de l’échantillon
L’accès au terrain : identification et prise de contact
Le recueil des données
Le traitement des données
c) La construction du portefeuille institutionnel
La structure de l’échantillon
Recueil des données
Traitement des données : statistiques descriptives
2ème Partie : Le champ, ses transformations, ses agents
CHAPITRE III. ELEMENTS CONSTITUTIFS DU CHAMP
3.1. Emergence du champ du conseil en communication
3.1.1. Apparition de la publicité « moderne » avec l’agence conseil
3.1.2. Rationaliser et scientifiser la médiation
3.1.3. Le digital : un nouveau média, un nouveau métier
3.2. Structuration du champ du conseil en communication
3.2.1. De l’agence nationale au réseau international : suivre le client
3.2.2. Le groupe comme consolidation des réseaux
3.2.3. Et maintenant travailler ensemble !
3.2.4. Inversement des investissements médias
3.3. Portrait de l’agence
3.3.1. Socio-économie des agences
a) Répartition des revenus
b) Localisation géographique
c) Répartition des effectifs
3.3.2. Organisation du travail en agence
3.3.3 Robustesse des catégories de pensée publicitaire
3.4. Portrait de l’annonceur
3.4.1. Les annonceurs qui accèdent aux « grands médias »
3.4.2. L’organisation de la défense des intérêts des annonceurs
3.4.3. L’annonceur dans sa relation avec les agences
3.5. La mesure comme révélateur des logiques rivales
3.5.1. La logique des annonceurs
3.5.2. La logique publicitaire
3.5.3. La logique du marketing direct et du marketing digital
CHAP. IV. LES PRESSIONS SUR LE CHAMP : L’« EXTERNAL JOLT »
4.1. La législation encadrant la communication commerciale
4.1.1. Le cas emblématique de la loi sapin
4.1.2. La fin de l’âge d’or
4.1.3 Redéfinir le modèle de rémunération
4.1.4. Politique RH : paupérisation et dégradation des conditions de travail
4.2. Le consommateur force les codes publicitaires
4.2.1. Saturation des messages et professionnalisation des acteurs
4.2.2. L’évolution du rapport de force entre l’offre et la demande
4.2.3. Internet : le dialogue come code
4.3. La fracture digitale
4.3.1. De l’invention à l’innovation
4.3.2. Effacement des repères et des catégories traditionnels
4.3.3. Effondrement du modèle de communication
CHAP. V. L’INDIVIDU FACE AUX TRANSFORMATIONS DU CHAMP
5.1. Structuration et volume du portefeuille institutionnel des top managers
5.1.1. Les origines et les trajectoires sociales
5.1.2. Le capital culturel
5.1.3. Le capital économique
5.1.4. Le capital social et le capital symbolique
a) Les réseaux de sociabilité
b) Les annuaires
c) Le « hasard » des rencontres utiles
d) Les prix et les récompenses
5.2. Publicitaires vs. Entrepreneurs innovants
5.3. Quelle place aux entrepreneurs innovants dans les groupes traditionnels ?
5.4. Mais alors qui sont les entepreneurs innovateurs qui réussissent ?
5.4.1. Hugues : la demi-victoire d’un ancien « pure player »
5.4.2. Marc-Antoine : bâtisseur d’empire
DISCUSSION
CONCLUSION
