Les rôles et responsabilités des divers intervenants dans l’évaluation

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LES APPROCHES THEORIQUES SUR L’EVALUATION DU PERSONNEL ET L’ORGANISATION APPRENANTE

INTRODUCTION DE LA PREMIERE PARTIE

Cette première partie sera réservée aux approches théoriques de notre recherche, ce qui permettra de voir les différents points de vue des auteurs ayant déjà travaillé sur le présent thème, et apporté leurs opinions depuis des années.
Partis des avis des différents auteurs, nous avons pu rassembler les théories nécessaires à la construction théorique de notre recherche.
Elle sera divisée en deux chapitres. Le premier chapitre portera sur la généralité de l’évaluation du personnel et l’organisation apprenante et nous donnera l’occasion d’examiner les caractéristiques fondamentales ainsi que les éléments indispensables lors de la construction des deux, tandis que le deuxième portera sur la mise en cohérence de l’évaluation du personnel et l’organisation apprenante. Il nous montrera les parcours à suivre fondés sur les principes de base pour la mise en cohérence des deux.
Concernant la méthodologie adoptée pour cette première partie, nous avons consulté plusieurs ouvrages et autres documents traitant de l’évaluation du personnel et de l’organisation apprenante dans divers bibliothèques (le bibliothèque Municipale d’Antananarivo, le bibliothèque National, le bibliothèque de l’Université d’Antananarivo et le cite Ambatonakanga). Ce qui contribuait sans doute à l’enrichissement de notre recherche.
En outre, bien que ces moyens représentent plus des trois quarts de notre recherche, ils semblent encore insuffisants pour renforcer les théories. D’ailleurs, pour pouvoir actualiser notre étude, il nous a fallu recourir à des visites de quelques sites web.

GENERALITE SUR L’EVALUATION DU PERSONNEL ET L’ORGANISATION APPRENANTE

INTRODUCTION DU PREMIER CHAPITRE

Ce chapitre nous permettra de mettre en exergue les avis de quelques auteurs afin de pouvoir illustrer la notion de l’évaluation du personnel et l’organisation apprenante. Bien que, nous ayons consulté beaucoup d’ouvrages liés à notre sujet, nous n’avons cependant pris en considération que ceux auxquels notre réflexion pouvait s’adapter. Autrement dit, nous partageons les avis des auteurs cités ci-dessous.
Ce premier chapitre est divisé en sept sections, qui nous donnent les caractéristiques de l’évaluation du personnel, les types de l’évaluation du personnel, la méthode de l’évaluation du personnel, les rôles et les responsabilités des intervenants dans l’évaluation du personnel, les caractéristique de l’organisation apprenante, le système d’apprentissage au sein de l’organisation apprenante et enfin le management des hommes.
A travers ces sections, nous aurons pleinement l’occasion de cerner le contenu de notre sujet de manière explicite d’en apprécier le fond et l’intérêt et d’en mesurer ainsi en quoi se réfère l’apport de notre recherche

Les caractéristiques de l’évaluation du personnel

Avant d’entrer dans le vif du sujet, nous allons essayer d’abord de définir ce qu’est l’évaluation du personnel.

Définition

Evaluer, selon le dictionnaire Petit Larousse, c’est « apprendre, donner un prix, définir l’importance d’une chose ou d’un individu ».
En matière de la gestion des ressources humaines, (Marie Dominique Pujol, 2000)(11) évaluer, c’est analyser le travail accompli, effectuer le bilan des réalisations et des compétences, des savoirs, des savoir-faire, des savoir être. C’est aussi envisager le développement, la progression de ces compétences. Ce constat mène à une évolution qui se traduit par une plus grande complexité des missions, un accroissement du champ des (11) Marie Dominique Pujol, La boite à outil de l’entrepreneur, édition d’organisation 2000 10 connaissances, une augmentation des responsabilités. On évalue alors la prise de risque que l’on fait prendre à la personne concernée et le soutien, par le biais d’une formation, que l’on doit y apporter.

les objectifs de l’évaluation du personnel

Pour qu’un système d’évaluation du personnel ait un sens réel, il faut qu’il comporte des objectifs pertinents. Au fil de notre recherche nous avons gardé à l’esprit les idées de Roger Nifle (1994)(12), selon les quelles les objectifs de l’évaluation du personnel peuvent se catégoriser en fonction des aspects fondamentaux de l’entreprise les quels se déclinent à travers les quatre paramètres respectifs suivants :
• Objectifs organisationnels: ajustement dans la précision des missions et responsabilités, Clarifier les missions du collaborateur
• Objectifs psychologiques: le collaborateur a besoin de situer sa contribution par rapport aux normes de réussite et par rapport aux attentes de sa hiérarchie. Besoin de reconnaissance de ses efforts et de sa contribution. Apprécier leur contribution à la performance de l’entreprise.
• Objectifs de performance: le collaborateur a besoin d’objectifs ambitieux et réalisables. L’évaluation porte sur le degré de réalisation des objectifs, apprécier l’atteinte des objectifs de l’entreprise et la rapprocher à la progression du collaborateur par rapport à son objectif personnel. sur le contexte et les moyens mis à sa disposition. Identifier les attentes du collaborateur au regard des besoins et objectifs de l’entreprise, car objectivement, il faut néanmoins une partie des objectifs personnel qui contribue à l’atteinte des objectifs de l’entreprise.
• Objectifs de développement: adaptation au poste, à l’entreprise, développement de l’employabilité, progression de carrière. Evaluer les activités et les compétences mises en oeuvre, trouver les lacunes en même temps afin de pouvoir y remédier. Fixer des objectifs nouveaux pour la période à venir de manière à satisfaire la vision de la direction générale,

Le problème de l’évaluation du personnel :

Selon Jean – François Amadieu et Jacques Rojot, (1996)(13), la présence des problèmes est inévitable ; l’instauration de tout système d’évaluation est vouée à rencontrer plusieurs problèmes de différents ordres. Premièrement la question se pose éventuellement aux évaluateurs de savoir comment procéder à ce système et dans quel cas il se limite? Que devra-t-on faire face aux tentions. – de formuler des questions touchant la personne ou la vie privée les quelles ne sont pas nécessairement liées au domaine de la vie professionnelle, – ensuite de s’occuper de la situation de l’organisation interne et externe pour la préparation avant, pendant et après l’évaluation. D’habitude le problème de l’évaluation aussi survient devant une défaillance de technique où les évaluateurs se sont trompés de résultat, en d’autre terme, les techniques utilisées se sont avérées inadéquates et peu fiables.
Ces deux auteurs ont pu évoquer quelques problèmes lors d’une évaluation du personnel portant sur :

La recherche de la qualité :

La recherche de la qualité pour un système d’évaluation du personnel est fondamentale, dans la mesure où cela mène à la performance du système. Ainsi le système en question doit répondre à trois qualités indispensables :
– permettre d’évaluer différents cas de la même manière en utilisant la même approche, de façon à ce que les résultats obtenus pour des personnels différents réalisant des tâches différentes soient comparables ;
– écarter les préjugés, distorsions, stéréotype et biais de jugement humains ;
– permettre de procéder périodiquement à cette évaluation, compte tenu du fait que les personnels peuvent changer avec le temps.

La démarche de l’évaluation:

D’après ces auteurs, il y a trois chemins à parcourir au cours la démarche de l’évaluation du personnel, qui peuvent être illustrés par les trois cas suivants :
– La démarche est longue :
Du point de vue préparatif, l’évaluation prend beaucoup de temps, de nombreuse étapes à suivre «avant» pour l’information des collaborateurs et l’élaboration des documents et supports, «pendant» pour la collecte des données et enfin «après» pour les décisions a prendre en fonction des résultats obtenus.
– La démarche est difficile :
Lorsqu’elle exige beaucoup d’efforts en matière de compréhension car les freins psychologiques entravent la mise en jeu du système élaboré et l’exploitation des résultats qui doit être bien menée.
– La démarche est onéreuse :
Toute décision à un prix, si on ne parle que de la phase de préparation relative à l’élaboration des documents et supports.
Coûteuse car toute l’organisation est impliquée et soumise à une opération périodique et à ce coût d’opportunité en temps s’ajoutent les coûts essentiellement liés à l’élaboration des documents et à la mise en œuvre.

La fixation des objectifs :

Comme toute action a un objectif, selon Marie Dominique Pujol, (2000)(14), même chaque collaborateur doit référer ses actes à l’objectif prédéfini par l’entreprise si non il aura du mal à y rester longtemps. De cette manière, il parviendrait plus facilement à définir son rôle et à bien asseoir sa présence dans l’organisation pour accompagner l’entreprise vers la réussite.
Lorsque l’on fixe des objectifs à quelqu’un, il ne faut pas oublier de lui fournir les moyens nécessaires à la réussite. La difficulté est de bien concrétiser les objectifs, de ne pas trop en fixer mais, surtout, de ne pas confondre objectif et moyen.
La fixation des objectifs d’un système donné est une condition cruciale pour réaliser une évaluation auprès des collaborateurs. Par conséquent, avant de passer à l’évaluation, une constatation de ce qui a été réalisé s’avère utile, celle-ci pouvant être assimilée à un bilan qui permet de faire une comparaison plus dynamique, pour faire une analyse par rapport à un objectif donné.
Pour que l’objectif de l’évaluation soit porteur d’innovation et de succès au niveau du fonctionnement de l’entreprise, il doit comporter impérativement les caractéristiques suivantes :
– être réalisable ;
– être concret, précis, mesurable ;
– être stimulant ;
– être fractionnable ;
– être avouable à autrui ;
– être cohérent avec les objectifs de l’entreprise ;
– dépend de la personne qui le fixe.

La recherche d’un système d’évaluation performant et efficace :

Jean – François Amadieu et Jacques Rojot (1996)(15) déclare que l’utilité d’un système d’évaluation dépend totalement de sa Performance et de son Efficacité En premier lieu l’efficacité d’un système doit permettre:
• de mesurer la contribution de chacun
• de favoriser l’accroissement de cette contribution
• de garantir un lien avec la rétribution
En second lieu un système d’évaluation performant présente les avantages suivants :
• il procure les informations indispensables aux décisions de promotions, mutations, augmentations, formation, éventuellement séparation ;
• il fournit cette information en amont de la décision à prendre ;
• il le produit de façon systématique, qui permet les comparaisons et évite l’arbitraire ;
• il peut établir chez les collaborateurs un sens de l’équité, au lieu d’un sentiment d’être traité arbitrairement ou de manière fortuite;
• il répond à un besoin que chacun ressent plus ou moins « de savoir où il en est » et « ce qu’on pense de lui »;
• il peut aider et à stimuler le développement d’autres membres du personnel ;• en moyenne, il peut tendre à produire des supérieurs plus compétents en manière de gestion des ressources humaines, car ils sont obligés de mieux connaître leurs subordonnés en étant plus analytiques, objectifs et
observateurs.

Les différentes phases de la préparation de l’évaluation du personnel

Avant de se lancer dans l’opération d’évaluation, une bonne préparation s’impose indifféremment de la méthode adoptée, ou de l’outil utilisé, une évaluation doit également recourir à des différentes phases. Nous avons retenu comme exemple la méthode de l’entretien préconisé par Roger Nifle (1994)(16), qui est certainement la plus connue et utilisée dans une entreprise.
1ère phase : Informer les collaborateurs
Pour éviter tous malentendus au cours d’une évaluation, il faut prévenir les collaborateurs à l’avance et leur expliquer le but de l’opération :
• les finalités (raisons d’être) et objectifs de l’évaluation
• les modalités concrètes de l’évaluation
• le rôle des évalués
• Sur qui va procéder et quand
2ème phase : Rendre les collaborateurs acteurs de leur évaluation :
La procédure d’évaluation génère une série de conséquences en termes de :
• Formation
• Nouveaux objectifs
• Evolution de carrière
• Réorganisation du travail
Cette procédure nécessite l’implication, l’investissement ainsi que l’adhésion du collaborateur au processus.
Des conditions s’avèrent utiles et nécéssaires pour faciliter le succès de ce processus
– information claire : finalités, enjeux, objectifs, règles, modalités du dispositif, …
– donner la possibilité aux salariés de préparer leur évaluation
– clarté sur les outils et méthodes utilisées
– donner la possibilité aux salariés de s’auto-évaluer sur tout ou partie du dispositif
– permettre un espace de négociation sur les actions qui résulteront de l’évaluation
3ème phase : Préparer l’entretien (expliciter les différents paramètres qui doivent être pris en considération)
• Analyse du contexte du poste : tout poste de travail a sa spécificité selon sa nature,
L’entreprise : situation économique, produits, politique de développement, politique sociale, culture, objectifs
– Le service : composition, moyens, hommes, objectifs
– Le poste : position dans la hiérarchie, réseaux de communication avec la structure, nature des tâches, niveau de responsabilité, …
– Situation ou problème : état de la situation, information sur le problème supposé ou existant avant l’entretien, conséquences actuelles, conséquences probables dans l’avenir, …
• Analyse des enjeux : il faut veiller à ce que le collaborateur soit prêt et à l’aise pour répondre à toutes les questions,
– Quel qu’il soit, un entretien professionnel tend vers une prise de décision, plus ou moins lourde de conséquences pour les acteurs et surtout l’interviewé ; on peut donc s’attendre de sa part à une attitude défensive centrée sur ses intérêts, tant que le climat de confiance n’est pas pleinement établi.
– Il faut être conscient de ces enjeux et en tenir compte pendant et après l’entretien. On ne préparera pas un entretien avec un « bon élément » comme on pourrait le faire avec un collaborateur plus difficile. Dans l’un et l’autre cas, il y aura lieu de préparer l’entretien afin d’aboutir à un résultat positif pour les deux parties.
4ème phase : Accueillir l’interviewé
• L’accueil doit se faire dans un climat ambiant, c’est-à-dire de dialogue mais non de règlement de compte
• La communication joue un rôle indispensable où l’évaluation est considérée comme un outil pour redynamiser les ressources humaines
5ème phase : Passer au déroulement de l’entretien
• C’est dans le déroulement de l’entretien que l’on peut constater des différentes attitudes et réactions inattendues de la part des collaborateurs mais il ne faut pas en tirer des conclusions hâtives,

Les enjeux de l’évaluation du personnel

L’auteur cité dernièrement affirme que tout système d’évaluation présente des enjeux, qui sont énormes et qui affectent beaucoup de domaines. Quoi que de plus, chaque enjeu tient une place considérable lors de la réalisation de l’évaluation.
• Enjeu économique
La démarche d’entretien d’évaluation permet de définir quels salariés peuvent réussir dans un dispositif de formation qualifiante lourd et coûteux dont la mise en place est essentielle pour s’adapter à une évolution technologique ou organisationnelle.
• Enjeu pédagogique
– Permet aux salariés de disposer d’un regard externe sur leurs performances et compétences.
– Permet de favoriser une prise de conscience indispensable à leur évolution.
• Enjeu psychologique
Renvoie à des éléments très personnels tels que :
– L’identité professionnelle
– L’image de soi
– L’estime de soi
On ne peut s’estimer soi-même que si on est correctement estimé par les autres
• Enjeu stratégique
Permet de bâtir ou valider des plans d’évolution collectifs ou individuels.
Il n’y a pas de stratégie individuelle de carrière sans bilan ou évaluation au préalable
• Enjeu technique
Les résultats des évaluations des compétences permettent de bâtir un dispositif de formation sur mesure basé sur les acquis des salariés.
• Enjeu politique
Il est difficile de définir des orientations en matière de politique de Ressources Humaines sans disposer au préalable d’un regard sur la situation actuelle de l’organisation ou d’une photographie des forces et faiblesses des Ressources Humaines de la structure

Les types d’évaluation du personnel :

Avant de choisir un système d’évaluation, Jean – François Amadieu et Jacques Rojot (1996)(17) insistent qu’il faudrait peser les avantages et les inconvénients, toutes en conservant toujours l’idée à l’esprit que l’évaluation va avoir lieu. Ces deux auteurs ont pu distingué différents concepts d’évaluation :

L’évaluation des résultats :

Consiste à apprécier les écarts entre ce qui est attendu de la description d’un poste et les résultats effectivement effectués par le collaborateur pendant la période de référence ;

L’évaluation du potentiel:

Est destinée à dégager les grandes évolutions du personnel et faite dans le but de connaître le savoir devenir du personnel dans quelques années à venir.

L’évaluation initiale de la personnalité et des diverses capacités :

Permet de juger si la personne est digne du poste à pouvoir ou non, de façon interne ou externe ;

L’évaluation de la performance :

Consiste à évaluer les résultats acquis dans la tenue du poste et la façon dont ils ont été acquis pour jauger les compétences réelles des collaborateurs. C’est-à-dire analyser le produit de ses activités concrètes pour comparer soit à des objectifs préalablement établis, soit aux résultats d’autres salariés qui exercent les mêmes activités dans un même contexte.

L’évaluation du professionnalisme :

Permet de savoir si l’individu est capable de maîtriser les différentes compétences qui sont nécessaires à l’exécution de son travail afin de réaliser un service de qualité dans une durée appropriée. Il est indispensable pour un collaborateur de disposer d’un référentiel des compétences requises par chaque métier.

La méthode de l’évaluation du personnel:

Il existe bon nombre de méthodes d’évaluation,selon Levy – LeBoyer (2002)(18), elles peuvent se différencier sur plusieurs points comme la mise en place, le but recherché ou même les outils, toutefois, elles doivent satisfaire les mêmes finalités pour l’évaluation. Voici quelques grandes méthodes d’évaluation très pratique pour toute entreprise, qui n’exigent ni taille ni secteur, permettant de juger le personnel professionnellement parlant.

L’entretien d’évaluation :

Utilisé par beaucoup d’entreprises, ce procédé représente un moment de discussion ou encore d’échange entre le collaborateur et son supérieur hiérarchique. Les deux parties qui sont l’évalué et l’évaluateur doivent être bien préparées pour que le moment de discussion puisse se transformer en une véritable plateforme de dialogue et de négociation. Il s’agit d’un moment privilégié qui peut durer au moins une heure trente minutes.
L’entretien annuel permet de faire un constat sur tout ce qui s’est passé pendant une année écoulée, de vérifier si l’adéquation homme/poste est toujours effective, d’appréhender les écarts entre les objectifs fixés et les résultats obtenus, de fixer les objectifs à venir et de trouver les mesure correctives ou palliatives pour améliorer les actions à venir.
L’entretien requiert beaucoup de capacité d’écoute, et doit se dérouler dans une ambiance favorable à la réflexion et à l’écoute.
D’habitude l’entretien d’évaluation se fait une fois par an, toutefois, un point semestriel peut être planifié et effectué afin de prévoir des plans d’actions correctives.

Le 360° feed-back :

D’origine Nord Américaine cette méthode est fortement utilisée par les grandes entreprises françaises et américaines. L’individu sera, tout d’abord évalué par lui-même, puis par ses collaborateurs et ses responsables hiérarchiques.
Cette méthode permet de jauger la capacité d’adaptation, le sens de l’innovation et du leadership et les compétences de l’individu.
L’évaluation s’effectue à partir d’un formulaire qui comporte une série de quarante à cent vingt questions. Celle-ci s’applique surtout aux cadres, managers et autres responsables ; pour être pertinente, la personne évaluée doit au moins travailler 1an ou 2ans dans l’entreprise.

Table des matières

Introduction générale
PARTIE I : LES APPROCHES THEORIQUES SUR L’EVALUATION DU PERSONNEL ET L’ORGANISATION APPRENANTE
Introduction de la première partie
Chapitre I : Généralité sur l’évaluation du personnel et l’organisation apprenante
Introduction du premier chapitre
Section 1 : Les caractéristiques de l’évaluation du personnel
1-1 Définition
1-2 Les objectifs de l’évaluation du personnel
1-3 Le problème de l’évaluation du personnel
1-3-1 La recherche de la qualité
1-3-2 La démarche de l’évaluation
1-3-3 La fixation des objectifs
1-4 La recherche d’un système d’évaluation performant et efficace
1-5 Les différentes phases de la préparation de l’évaluation du personnel
1-6 Les enjeux de l’évaluation du personnel
Section 2 : Les types d’évaluation du personnel
2-1 L’évaluation des résultats
2-2 L’évaluation du potentiel
2-3 L’évaluation initial de la personnalité et des diverses capacités
2-4 L’évaluation de la performance
2-5 L’évaluation du professionnalisme
Section 3 : La méthode de l’évaluation du personnel
3-1 L’entretien d’évaluation
3-2 Le 360° feed-back
3-3 L’assessment center
3-4 L’auto-évaluation
Section 4 : Les rôles et responsabilités des divers intervenants dans l’évaluation
4-1 Evalué
4-2 Evaluateur
4-3 Réviseur
Section 5 : L’organisation apprenante
5-1 Les caractéristique de l’organisation apprenante
5-1-1 Définition
5- 1-2 Objectifs
5-1-3 Le concept de l’organisation apprenante
5-1-4 La culture de l’apprenance
5-2 Le système d’apprentissage au sein de l’organisation apprenante
5-2-1 Définition de l’apprentissage
5-2-2 La mise en oeuvre de l’apprentissage
5-2-3 Organisation axée sur l’apprentissage
5-3 Le management des hommes
Conclusion du premier chapitre
Chapitre II : La mise en cohérence de l’évaluation du personnel et l’organisation apprenante
Introduction du deuxième chapitre
Section 1 : L’évaluation de la satisfaction au travail dans une entreprise
1-1 Définition de la satisfaction au travail
1-2 Etude de la satisfaction au travail dans une entreprise
1-3 Les facteurs de la satisfaction au travail
1-3-1 Définition de la motivation au travail
1-3-2 L’évolution de la motivation
1-3-3 Les caractéristiques des individus très motivés
Section 2 : La cohérence de la satisfaction et la motivation
Section 3 : Facteurs d’ambiance et de motivation
Section 4 : Le rôle de la communication dans l’évaluation du personnel et l’organisation apprenante
4-1 La nécessité de la communication lors de l’évaluation
4-2 La communication au coeur de l’organisation apprenante
4-2-1 Définition de la communication
4-2-2 Les différents niveaux de communication qui interviennent au sein d’une organisation apprenante
Section 5 : Le Développement personnel
5-1 La formation, source de développement personnel
5-2 Le transfert de compétence
5-3 Le fonctionnement du mode d’apprentissage en organisation apprenante
5-4 Les différentes formes d’apprentissage en organisation apprenante
5-4-1 L’apprentissage organisationnel
5-4-2 L’apprentissage en boucle simple et l’apprentissage en boucle double
5-4-3 L’apprentissage collectif, principe clé de l’organisation apprenante
Conclusion du deuxième chapitre
Conclusion de la première partie
PARTIE II : L’EVALUATION DU PERSONNEL, UN OUTIL DE TRANSFORMATION D’UNE ENTREPRISE EN ORGANISATION APPRENANTE
Introduction de la deuxième partie
Chapitre I: Résultats et analyses des enquêtes menés sur les systèmes d’évaluation adoptés dans les entreprises à Madagascar
Introduction du premier chapitre
Section 1 : La méthodologie adoptée durant la recherche
1-1 Choix de la méthodologie adoptée
1-2 Démarche de la méthodologie adoptée durant les décentes sur terrain
1-3 Choix de la société pour adapter à notre thème
Section 2 : La présentation des entreprises enquêtées
2-1 Présentation de l’ISCAM
2-2 Présentation de la MS Madagascar
2-3 Présentation de l’ASECNA à Madagascar
Section 3 : Les systèmes d’évaluation adoptés dans une entreprise
3-1 Le système d’évaluation du personnel adopté chez ISCAM
3-2 Le système d’évaluation du personnel adopté chez MS Madagascar
3-3 Le système d’évaluation du personnel adopté chez ASECNA à Madagascar
Section 4 : La perception des collaborateurs vis-à-vis du système adopté par l’entreprise..
4-1 Les résultats des enquêtes menés auprès des collaborateurs
4-2 L’analyse des résultats obtenus
4-3 L’entretien d’évaluation ou entretien annuel, un outil d’évaluation du personnel très sollicité
4-4 L’analyse des résultats obtenus
Section 5 : Les raisons de l’échec d’un système d’évaluation du personnel
Conclusion du premier chapitre
Chapitre II : Démarches et principes pour le nouveau système d’évaluation du personnel aboutissant à l’organisation apprenante
Introduction du deuxième chapitre
Section 1 : Les raisons de l’intégration de l’évaluation de la satisfaction au travail dans un système d’évaluation du personnel
1-1 L’importance de la satisfaction au travail
1-2 La considération des propositions des collaborateurs peut accroître la satisfaction au travail
Section 2 : Elaboration de la grille d’évaluation de la satisfaction au travail
Proposition d’une grille d’évaluation de la satisfaction au travail
Section 3 : Les faits positifs du nouveau système d’évaluation du personnel
3-1 Responsabiliser les acteurs de l’évaluation
3-2 Générer des instances de dialogue spécialisé entre les évaluateurs et les évalués
3-3 Assurer un suivi et anticiper les évolutions
Section 4 : Le fonctionnement et déroulement de l’entretien de l’évaluation après l’intégration de la grille d’évaluation de la satisfaction au travail
4-1 Sur la préparation
4-2 Déroulement de la communication
4-3 Les sujets à aborder
4-4 Les sujets à éviter
Section 5 : Les principes indispensables pour la mise en valeur de l’évaluation du personne
5-1 Propositions de principes
5-2 L’organisation apprenante place l’homme au coeur de la dynamique
5-2-1 : Management des hommes, clé de succès de l’organisation apprenante
5-2-2 L’organisation apprenante génère des changements
5-2-3 Les principes indispensables que les apprenants doivent prendre en considération…
Conclusion du deuxième chapitre
Conclusion de la première partie
Conclusion générale
Glossaire
Annexes
Bibliographie

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