Les ressources humaines et sa gestion

Les ressources humaines et sa gestion

La politique RH des SSRju à ce jour

Actuellement, il n’existe aucun document précisant et définissant la politique en ressources humaines des SSRju. Les références en matière de gestion du personnel sont les bases légales, soit les ordonnances sur le personnel de l’Etat que l’institution en tant qu’établissement de droit public se doit d’appliquer à l’interne. Un règlement du personnel a été établi sur cette base, reprenant les niveaux hiérarchiques de l’institution en lieu et place des niveaux hiérarchiques cantonaux. Des procédures et des documents internes  sont établis pour assurer une gestion cohérente du personnel entre les antennes et les secteurs d’activités, mais ceux-ci se situent au niveau administratif.

Les ressources humaines et sa gestion

Les ressources humaines désignent l’ensemble du personnel d’une organisation. Pour Emery et Gonin, p. 10 (2014), l’aspect « ressources humaines » sont : « des questions non administratives dans la GRH, notamment tous les processus qui contribuent à améliorer les performances des collaboratrices et collaborateurs, à développer leurs compétences et leur parcours professionnel. Touche aussi la dimension relationnelle du travail, le climat et la motivation du personnel. »
Pour Martory et Crozet (2013), p. 2, c’est l’articulation entre gestion, hommes au travail et organisation qui définit la gestion des ressources humaines. Pour ces auteurs, gérer le personnel, c’est effectuer des choix stratégiques, mais aussi des choix tactiques. La notion « d’hommes au travail » correspond au fait que les employés effectuent une activité contraignante et que ceux-ci réagissent aussi en fonction de leur personnalité et de leur parcours de vie. L’activité professionnelle peut être vécue comme négative, mais elle valorise aussi les employés à travers le statut social qu’ils acquièrent de par leur emploi et de par la rémunération perçue. La GRH touche toute organisation à but lucratif ou non, que ce soit des entreprises privées ou des services publics.
Les spécialistes parlent aussi de « Human Capital Management » qui définit la gestion de l’humain dans l’organisation.

La vision au sein des SSRju

Au vu du contexte institutionnel décrit en première partie, la définition d’une vision pour l’institution est délicate à poser, trop d’inconnus persistent notamment par le fait qu’un changement de direction se dessine à un horizon proche. Effectivement, la vision doit être portée par l’ensemble des instances dirigeantes.
La vision institutionnelle peut se situer à différents niveaux selon Emery et Gonin (2014). Sur une durée de 1 à 4 ans, une vision peut se faire sur :
l’évolution de la mission et des valeurs, l’évolution de l’organisation, l’évolution des prestations, l’évolution du référentiel de compétences, l’évolution des ressources humaines.
La définition d’une vision stratégique me paraît aussi pertinente, soit : « Planifier le changement dans le but d’adapter les ressources de l’organisation aux exigences de l’environnement afin de réaliser les objectifs et les buts fondamentaux. » Philippe (2016).
Au moment où les fonctions dirigeantes seront mises en place, il y aura moyen de poser Une politique RH aux SSRju, une vision commune et partagée sur le futur institutionnel. D’ici là, elle est directement liée au changement de direction et la réflexion doit se porter sur le mode d’accompagnement au changement pour les équipes. Comment faire circuler les informations autour d’un départ ? Qui dit quoi à qui ? Nommer «une règle d’or d’officialisation » des faits et des événements importants, car la parole libère et diminue les fantasmes. Meynckens-Fourez (2016). A mon niveau et en étroite collaboration avec le directeur et les membres du conseil de gestion, il s’agira de veiller à la communication descendante ainsi qu’à la création d’espaces de paroles et d’échanges au sein des différentes équipes, en tenant compte de leurs besoins.

Les valeurs et la culture de l’institution

En tant qu’institution sociale, nos valeurs sont proches de celles définies dans les codes de déontologie en travail social, édité par AvenirSocial. Elles déterminent et garantissent les pratiques professionnelles dans ce domaine. Je retiens notamment le 1er principe qui dit :
« Les professionnel-le-s du travail social respectent la personnalité et la dignité de chaque être humain. Ils et elles s’abstiennent de toute forme de discrimination ayant trait entre autres à l’appartenance ethnique, au sexe, à l’âge, à la religion, à l’état civil, aux opinions politiques, à la couleur de la peau, à l‘orientation sexuelle, au handicap ou à la maladie.»
Toutefois, ces valeurs ne sont ni formalisées, ni publiée à l’interne et encore moins à l’externe. Une culture propre à chaque antenne existe au vu de l’histoire des services régionaux, mais une culture liée à l’organisation SSRju dans son ensemble doit encore se construire. Cet état de fait est lié à l’historicité de l’institution, au fait qu’elle s’est agrandie rapidement et qu’aucune démarche de réflexion approfondie sur les valeurs n’a été travaillée avec les équipes jusqu’à ce jour.

Analyse et positionnement de l’entreprise et des concurrents

Pour rappel, les domaines d’activité stratégiques des SSRju sont :
Aide sociale (instruction des dossiers, accompagnement social des personnes)
Protection de l’adulte (sur mandat de l’autorité de protection APEA)
Protection de l’enfant (sur mandat de l’autorité de protection APEA)
A ce jour, pour ce qui est des prestations à couvrir, l’institution n’est pas en concurrence avec d’autres services pouvant répondre aux mandats qui lui sont confiés selon les bases légales ci-dessus. Toutefois, cela ne veut pas dire que l’organisation est à l’abri de toute concurrence. Aujourd’hui, les différents établissements d’action sociale sur le territoire jurassien sont complémentaires et c’est plus dans le sens de développer et renforcer le travail de réseau qu’il s’agira d’être attentif et inventif.
Cependant, en tant qu’employeur, nous pouvons être en concurrence avec d’autres services de l’Etat ou des services privés engageant des travailleurs sociaux (Tribunal des mineurs, APEA, Pro Infirmis, Pro Senectute, etc.). De manière générale, il persiste un « tournus » aux seins des institutions ; des collaborateurs quittent notre établissement et sont engagés par nos voisins, la réciproque existe aussi.
Les entretiens de départ que je réalise me font dire que certains collaborateurs font le choix de changer d’institution dans le but de « voir autre chose ». D’autres décrivent clairement que les conditions d’emplois, notamment la charge de travail et les pressions des services décisionnels deviennent trop lourdes à gérer. Il devient donc plus difficile de réaliser du travail social auprès des bénéficiaires, car les tâches administratives prennent de plus en plus de temps.

L’administration du personnel et fonction RH

L’administration du personnel aux SSRju est assumée par le secrétariat général (une secrétaire comptable à 100 %) qui gère la totalité des tâches administratives liées à la gestion du personnel (traitement des salaires, assurances sociales, procédure de recrutement au niveau administratif, etc.). Les tâches liées aux entretiens d’embauche, d’encadrement et de suivi du personnel sont assumées par la direction (1.8 EPT). Les règles de l’Etat s’appliquent pour la gestion du personnel, selon la Loi sur le personnel de l’Etat. Des liens peu formalisés sont établis entre notre établissement et le SRH. Celui-ci nous oriente en fonction de nos demandes et selon les décisions à prendre (classification des nouveaux employés, remplacement, etc.). Le secrétariat général fonctionne à satisfaction ; le suivi du personnel au niveau administratif (tenu des délais, dossiers du personnel à jour, tableaux avec indicateurs, etc.) est très bon grâce aux compétences de la secrétaire. Dans ce sens, le processus de soutien tel que défini par Emery et Gonin est mis en œuvre au sein de notre établissement, et à satisfaction, même si des moyens supplémentaires (en effectif) seraient nécessaires et défendables au vu de la taille de l’institution (43 EPT). Cela pose une base solide en vue d’une amélioration des processus RH.
La fonction RH est essentiellement assumée par le directeur, l’adjointe et le secrétariat général, avec quelques tâches décisionnelles assurées par le conseil de gestion. Une réflexion approfondie devra se faire au moment où la nouvelle structure sera clairement définie. Actuellement, un groupe de travail se penche sur une nouvelle forme de gouvernance avec le projet de nommer des cadres intermédiaires à l’horizon été 2018.

Table des matières

1 PARTIE INTRODUCTIVE
1.1 Introduction
1.2 Le choix du thème
1.3 Objectif de mon travail
1.4 Description de ma méthodologie
1.5 Le contexte institutionnel
1.5.1 Historicité
1.5.2 Situation actuelle
1.5.3 Enjeux actuels
1.6 La politique RH des SSRju à ce jour
1.7 Conclusion
2 PARTIE THEORIQUE
2.1 Introduction
2.2 Les ressources humaines et sa gestion
2.2.1 Les concepts utilisés dans la gestion des ressources humaines
2.2.2 La fonction RH
2.3 La politique en ressources humaines
2.3.1 Sa définition
2.3.2 Ses buts
2.3.3 Ses composants
2.3.4 Les conditions nécessaires à sa mise en œuvre
2.4 Trois modèles de gestion des ressources humaines
2.4.1 L’approche contingente de la GRH selon Peretti
2.4.1.1 Plus–value du modèle contingentiel
2.4.2 Le modèle intégré d’Emery et Gonin
2.4.2.1 Plus–value du modèle intégré
2.4.3 Mix-social par Martory, Mahé de Boislandelle et Plane
2.4.3.1 Plus-value du modèle mix-social
2.5 Conclusion
3 ANALYSE INSTITUTIONNELLE
3.1 Introduction
3.2 La vision, la mission, les valeurs et la culture de l’institution
3.2.1 La vision au sein des SSRju
3.2.2 Les missions de l’institution
3.2.3 Les valeurs et la culture de l’institution
3.3 Les macro-tendances et influences des conditions cadres
3.4 Analyse et positionnement de l’entreprise et des concurrents
3.5 Les parties intéressées internes et externes
3.6 L’analyse selon la matrice MOFF
3.7 L’administration du personnel et fonction RH
3.8 Conclusion
4 COLLECTE D’INFORMATIONS, ENQUÊTES ET DISCUSSION 
4.1 Introduction
4.2 L’entretien avec M. Wagner, chef du Service RH cantonal
4.2.1 Discussion
4.3 Les enquêtes de satisfaction envers les employés
4.3.1 Les objectifs
4.3.2 Les biais
4.4 L’enquête de satisfaction aux SSRju
4.4.1 Les résultats de l’enquête de satisfaction
4.4.2 Les résultats de l’enquête
4.5 Discussion à propos des deux enquêtes
5 PROJET FINAL 
5.1 Introduction
5.2 Un projet de politique RH aux SSRju
5.3 La méthodologie proposée
5.4 Mon positionnement
6 CONCLUSION

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