Les produits financiers offerts par la CECAM

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CADRE THEORIQUE

Dans les sciences de gestion, le « changement » est un mot qui englobe de nombreuses significations différentes. « Changer », c’est à la fois devenir plus meilleure, s’ajuster, s’adapter et se transformer. Nous trouvons dans le Dictionnaire Universel Dogmatique par Charles louis Richard la définition du changement comme étant« le passage d’un état à un autre, qui est observé dans l’environnement, et qui a un caractère relativement durable »23. Selon Bélanger, « le changement est le passage d’un état actuel à un état désiré, d’une situation originale actuelle jugée inadéquate à une autre considérée comme étant plus adaptée, qui répond mieux aux exigences du milieu ou aux nouvelles aspirations des personnes concernées »24. D’après Grouard et Meston (1998), « le changement est l’état de se qui évolue, de ce qui se modifie »25.

Nous pouvons constater à partir de ces quelques définitions que la notion du changement englobe plusieurs éléments tels qu’une ituations plus meilleure et l’humain.

Le changement désigne alors la démarche qui accompagne la vie d’une entreprise face à l’instabilité et au développement de son environnement. Le facteur « humain » représente la principale cause du succès ou de l’échec d’un changement ; la résistance au changement est donc une réaction normale. La gestion du changement est une évolution récente due à l’évolution économique de ces deux dernières décennies. Elle consiste à gérer efficacement les personnes directement affectées par le changement. Elle consiste également à anticiper, à définir et à mettre en place une démarche permettant de planifier le changement, de préparer et d’impliquer les personnes concernées, de réaliser et d’implanter, et enfin de consolider le changement27. La démarche de la gestion de changement est proche de la démarche de résolution des problèmes complexes parce qu’elle concerne l’humain.

La perception d’une organisation

Il s’agit ici de définir pour quelles raisons une organisation doit évoluer. «Une organisation est un ensemble relativement stable d’acteurs tourné vers des objectifs explicites communs et qui, en vue de leur réalisation, recours à une division de travail ou une spécialisation des tâches et à des modalités de coordination et de contrôle. Elle peut également être définit comme étant la disposition des moyens en vue de leur mise en œuvre selon des règles préétablies»28. C’est donc l’agencement particulier et définissable d’un ensemble d’éléments concourant àun même but. Une entreprise est une organisation parce que c’est un regroupement de moyens humains, matériels et financiers combinés de manière organisée pour réaliser un ou des objectifs communs29. L’environnement qui entoure une organisation ne cesse d’évoluer. Elle doit donc s’adapter à cette instabilité de son environnement pour rester dans le marché. Le changement est donc une réponse subie par l’organisation à l’existence des facteurs qui la pousse à changer. Il est né de la perception d’une inadéquation entre le fonctionnement de l’organisation et ses objectifs.

Les facteurs du changement

Il faut connaître les facteurs qui poussent une entreprise à changer. Ces facteurs sont au nombre de cinq30: la technologie, la stratégie, la culture, le pouvoir et la configuration.

La technologie

Aujourd’hui, on assiste à une évolution rapide de la NTIC (nouvelles technologies de l’information et de la communication) dans l’entreprise. Une entreprise du XXIème siècle ne saurait se passer des nouvellestechnologies31. En effet, leur usage est devenu désormais indispensable au développementde l’activité entrepreneuriale. Les NTIC concernent toutes les activités de l’entreprise : de la création du produit à sa vente aux clients. Elles ont bouleversé les modes d’organisation de l’entreprise et invitent à l’innovation, à la responsabilisation e à la réactivité. Le courrier électronique fut la première application utilisée, depuis, de nombreux autres outils se sont développés, comme les logiciels de gestion SAGE, CIEL COMPTA, et beaucoup d’autres encore 32. Souvent, il s’agit d’une contrainte liée à la nécessité de rapidité, de productivité et de rentabilité à court terme. Le système informatique ne cesse pas d’évoluer, et l’entreprise doit donc faire preuve de flexibilité pour adapter la technologie aux activités.

La stratégie

Toute entreprise a une stratégie. « C’est un plan cohérent et unifié »selon Gleuck33, c’est la recherche d’avantages concurrentiels sel on Porter, c’est la définition du domaine d’activité selon Learned34. L’entreprise évolue dans le sens de la stratégie suite aux aléas du marché. Cela peut se matérialisepar l’évolution de choix de la clientèle par exemple. La compétitivité ou la concurrence survient aussi dans la nécessité pour une entreprise d’adopter une nouvell stratégie ; par exemple, les entreprises dans le secteur de la télécommunicationdoivent sans cesse innover et changer d’orientations stratégiques pour se stabiliser et rester dans le domaine. Enfin, la législation et la règlementation en vigueur pour unproduit ou un service ont une influence sur la production35. Le changement des normes, les nouvelles contraintes dans la commercialisation sont autant de facteurs changeants de la stratégie.

La culture

« La culture caractérise l’entreprise et la distingue des autres, dans son apparence et, surtout, dans ses façons de réagir aux situations courantes de la vie de l’entreprise comme traiter avec un marché, définir son standard d’efficacité ou de traiter des problèmes de personnel »36. « Ensemble de façons de penser et d’agir, ensemble de règles explicites ou implicites, système de cohésion et de cohérence, la culture est le capital immatériel de l’entreprise. Au-delà de la valorisation des actifs et des technologies, c’est elle qui constitue la valeur active réelle de l’entreprise »37. La culture dans l’entreprise est donc l’ensemble des r ègles, des valeurs partagées, la manière commune d’aborder les problèmes, et la manière dont ils doivent être véhiculés. En effet, les collaborateurs sont de mieux en mieux formés, ils sont acteurs des progrès de l’entreprise. La Direction peut insuffler de nouvelles valeurs suite à un changement de propriétaire, l’arrivée d’un actionnaire nouveau ou l’adaptation au marché. Elle mènera de ce fait une nouvelle politique sociale. Quand l’environnement l’y pousse, elle devra se conforter à adapter ses v aleurs culturelles.

Le pouvoir

Dans l’entreprise, « le pouvoir est le fait d’avoir la capacité d’influencer le comportement d’autrui »38, il y a ceux qui décident, qui sont les patrons, les dirigeants ; et il y a ceux qui suivent, ce sont les subordonnés. Ce critère lié au changement concerne, d’une part, la Direction qui prend les décisions qui s’imposent et les communique au personnel par son aspect hiérarchique; et, d’autre part, les représentants sociaux qui sont les représentants dupersonnel qui ont accès facilement à tous les actes stratégiques de l’entreprise et peuvent donner leur avis.

La configuration

Lorsqu’il y a des incohérences dans l’organisation d’une entreprise et qu’elle ne fonctionne pas à un niveau de rentabilité suffisante, la direction est susceptible de vouloir faire changer son mode d’organisation. Il s’agit de déterminer un modèle qui se rapproche le plus de l’image qu’on voudrait en avoi r. On trouve différentes sortes de modèles d’entreprises liés à une approche administrative (par service), ou concurrentielle (par produit), ou encore une organisation de type matricielle (par secteurs d’activités au sein de l’entreprise)39. Une étude des objectifs à atteindre permettra de préciser vers quel type d’organisation se tourner. Une fois que l’on connaît l’ensemble des facteurs qui permettent à une entrep rise d’être viable, on est en droit de réfléchir sur ce qui l’anime, à savoir ses acteurs .

Les acteurs du changement

Ce sont le personnel auquel le changement va affecter la réalisation de son travail, à savoir les dirigeants et les collaborate urs40. Les dirigeants sont des membres du Personnel, à part entière, qui sont présents pour encadrer l’activité d’un service, voire tenir une Direction. Ils doivent connaître les changements susceptibles de modifier le travail de chacun, l’organisation de leur service et leur rôle d’encadrant. Leur fonction essentielle est liée à la stratégie en fonction dela gestion des hommes. De ce fait, ils doivent eux-mêmes être bien informés d’un changement d’organisation afin de partager la vision de la Direction et être en mesure de communiquer les points importants à leurs collaborateurs. Les collaborateurs sont l’ensemble du personnel qui est visé par le changement en terme humains et pour qui un accompagnement à la conduite du changement est mise en œuvre. Celle-ci a pour but d e déterminer si leurs conditions de travail, leur poste, ou même leur métier et l’organisation même de leur service vont être modifiés. Il y a lieu dans une conduite de changement à tenir compte de l’avis de ces salariés pour savoir si la nouvelle orientation stratégique de l’entreprise en tient compte ou peu, voire pas du tout.

Les causes du changement

Certains évènements marquent la vie d’une entrepris rendant nécessaire l’action d’un changement, à savoir : les changements relatif s à l’évolution du marché, à la réponse au besoin d’une clientèle de plus en plus xigeante ; les changements nécessaire

à la modernisation de l’appareil productif ; les ch angements liés à la cessation de certaines activités ou à la fermeture d’une unité de production, les changements liés aux délocalisations, aux réorganisations ou aux fusions; les changements rendus nécessaire par la restructuration du dispositif de communication interne41.

Les types de changement

On distingue généralement trois types de changement. Il y a tout d’abord les ajustements stratégiques : ce sont de petits problèmes dans l’entreprise qu’il faut résoudre, cela peut être une amélioration de la qualité des produits ou des services par exemple ; ce sont les défis quotidiens de la stratégie actuelle. Ensuite, nous avons les réorientations stratégiques : on modifie la stratégie de l’entreprise, cela peut consister à fermer une partie de l’activité par exemple, ou à changer le processus de production. Et enfin, la transformation : il s’agit d’une modifica tion radicale de l’activité même, par exemple une société qui fabriquait des vêtements vase mettre à vendre des appareils ménagers.

Les résistances au changement

Un changement imposé est un changement auquel on s’oppose. Les formes les plus souvent observées de résistance sont au nombrede quatre43: l’’inertie par laquelle la résistance est larvée, exprimée par le « non-dit »,t eoù la procrastination des résistants est leur arme principale ; l’argumentation qui donne lieu à des discussions sans fin, par laquelle il est demandé ou exigé des explications ;la révolte par laquelle on agit contre le changement et le sabotage par lequel on essaie de montrer l’ineptie du changement. Le changement est révélateur d’angoisse pour chaquemembre de l’organisation aussi bien sur le plan individuel que sur le plan collectif.

Les résistances collectives

Ce sont successivement les normes, les rites et les idées préconçues au sein d’un système de valeurs44. Par normes, on entend les règles qui régissent la pensée quel’on tire d’une culture d’entreprise ou personnelles. Eles établissent un sentiment d’appartenance qui prévaut sur ce que l’on ressentà propos de changements dans l’entreprise. Elles établissent un cadre pour la pensée et constituent un obstacle au changement si elles sont contraires à celle-ci. Par rites, il s’agit dans un environnement purement humain des valeurs personnelles et culturelles qui s’opposent aux mouvements extérieurs dès lors que ces mouvements sortent du adrec de référence.Enfin, les idées préconçues sont un mélange des normes et rites quiconstituent une barrière qui rejette toute idée de changement dès lors que l’on n’arrivepas à les recevoir.

Les résistances collectives sont intangibles dès lors qu’elles sont ressenties par un nombre de salariés qui portent un sentiment d’incompréhension vis-à-vis de mesures qui les touchent globalement.

Les résistances individuelles

Ce sont la rupture et le retour en soi45. La rupture peut contribuer à la perte de repères tant dans l’espace que dans le temps ou dans le système relationnel et comportemental d’une entreprise. Un salarié dans son for intérieur, outre les idées apportées par le groupe, a une pensée unique qui amènel’ au constat que sa situation personnelle peut être compromise ou revue à la baisse par une nouvelle organisation.

Un salarié se remet en cause sur ses capacités et es compétences acquises. C’est aussi un réel enjeu et peut constituer un frein à la mise en place d’une nouvelle organisation. En effet, le salarié peut douter de lui-même quantà sa capacité à s’intégrer dans un nouveau dispositif.

Enfin, si l’on additionne les résistances collectives et individuelles, un certain nombre qui ne dépend pas du personnel de l’entreprise, il en existe d’autres qui sont inhérentes à la structure.

Les causes liées à la conjoncture et à la structure

Elles revêtent trois formes qui sont intrinsèques ua fonctionnement des entreprises : les conditions de travail, le fonctionnement organisationnel et le climat social de l’entreprise.

Les conditions de travail : lorsque celles-ci sont appelées à être modifiées à différents stades, elles forment un barrage à la mise en place d’une nouvelle organisation. En effet, la conduite de changement dans son application doit donner des solutions en fonction des lois du Code du Travail, certaines situations de travail peuvent être flexibles mais la majorité doit répondre à desconditions d’horaires, de sécurité, d’adaptation au poste de travail par la formation, d’effectifs et de rémunération, entre autres.

Le fonctionnement organisationnel : les entreprises possèdent un fonctionnement modal suivant la nature de l’organisation primaire, une souplesse de ce système doit pouvoir être mise en place en cas de esoinb. Par exemple, une structure de type matricielle, c’est-à-dire par produit ou type de services, doit pouvoir supporter un changement d’organisation. Le regroupement de production de plusieurs gammes de produits en une seule a pour conséquence une flexibilisation de l’outil de travail constitué d’une part des salariés mais aussi du mode organisationnel de l’entreprise qui est leur cadre de travail.

Le climat social de l’entreprise : le fait que la direction engage une réorganisation, une conduite de changement doit être mené en fonction du climat social d’une entreprise. Par exemple, la délocalisation dans une autre région d’une production a besoin d’être argumentée par les acteurs du changement et ne pas affecter la présente organisation, au prix de négociations difficiles entre direction et salariés .

LE QUESTIONNAIRE

Nous avons utilisé le questionnaire comme un outil de recherche pour recueillir des informations auprès des entreprises visitées. Dans un travail de recherche, l’enquête par questionnaire consiste à poser, par écrit, une série de questions relatives à une situation à des personnes enquêtées . Cette méthode exige que les réponses soient écrites, ce qui facilite notre travail.

Pour notre travail, nous avons procédé en utilisantdeux types de questionnaires : un questionnaire fermé et un questionnaire ouvert,pour récolter toutes les données qui pourront nous être utile et qui concernent notre thème.

Le questionnaire à réponse fermée

Ce questionnaire contient des questions à réponse fermée. Une question à réponse fermée est une question dont on donne à l’avance les possibilités de réponses et que l’enquêté n’a plus qu’à choisir la ou les réponses qui lui conviennent47. Nous avons utilisé ce type de questionnaire pour l’enquête (cf.annexe 2).

Bien que la question à réponse fermée permet d’orienter l’enquêté vers des possibilités de réponses, elle ne donne pas assez ’informationsd utiles. Ce qui nous a poussés à privilégier des questions ouvertes pour notre travail.

Le questionnaire ouvert

Ce type de questionnaire contient des questions ouvertes qui permettent à l’enquêté de s’exprimer ouvertement et longuement.Ce type de question donne des informations riches et diversifiées . Nous avons utilisé ce type de questionnaire lors de notre entretien (cf. annexe 3) avec chaque responsable de la CECAM et de la SIPEM.

Ainsi s’achève notre premier chapitre qui est « Les matériels » dans lequel nous avons trouvé les institutions de microfinance que nous avons visité et le cadre théorie de la gestion du changement. Nous allons maintenant entrer dans le deuxième chapitre de cette première partie, « Les méthodes ».

LES METHODES

Dans ce chapitre, nous allons citer les méthodes que nous avons utilisées pour mener à terme notre mémoire. La méthode hypothético-déductive a été notre méthode d’approche. La méthodologie de notre travail s’est déroulée en plusieurs étapes. La première a été l’identification des informations nécessaires concernant notre thème, suivie par la collecte des informations et des données basée sur des recherches documentaires, ensuite les entretiens auprès des responsables des IMF que nous avons visitées, puis les traitements des informations recueillies, et enfin, la rédaction du document final.

La méthode hypothético-déductive

Cette méthode est une méthode scientifique qui consiste à formuler une hypothèse afin d’en déduire les conséquences observables permettant d’en déterminer la validité . Nous nous sommes basés sur les deux hypothèses que nous avons déjà définies dans l’introduction. La gestion du changement est au centre de notre recherche. Ces deux hypothèses que nous avons déjà définies dans l’introduction doivent être vérifiées ou réfutées à la fin du travail.

La recherche documentaire

Cette méthode nous a permis de consulter certains ouvrages pour nous faire des idées sur la gestion de changement. Pour y arriver, nous avons consulté des ouvrages dans la bibliothèque universitaire et aussi sur internet. Même si la documentation nous offre déjà beaucoup d’informations ; l’enquête surle terrain est plus fructueuse du fait que nous nous adressons directement à des personnes qui sont dans le domaine de notre étude.

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Table des matières

INTRODUCTION
PARTIE 1. MATERIELS ET METHODES
Chapitre 1. LES MATERIELS
Section 1. CHOIX DES ENTREPRISES ETUDIEES
1.1. La CECAM (Caisse d’Epargne et de Crédits Agricoles Mutuels)
1.2. La SIPEM (Société d’Investissement pour la Promotion d’Entreprise à Madagascar)
Section 2. CADRE THEORIQUE
2.1. La perception d’une organisation
2.2. Les facteurs du changement
2.2.1. La technologie
2.2.2. La stratégie
2.2.3. La culture
2.2.4. Le pouvoir
2.2.5. La configuration
2.3. Les acteurs du changement
2.4. Les causes du changement
2.5. Les types de changement
2.6. Les résistances au changement
2.6.1. Les résistances collectives
2.6.2. Les résistances individuelles
2.6.3. Les causes liées à la conjoncture et à la structure
Section 3. LE QUESTIONNAIRE
3.1. Le questionnaire à réponse fermée
3.2. Le questionnaire ouvert
Chapitre 2. LES METHODES
Section 1. La méthode hypothético-déductive
Section 2. La recherche documentaire
Section 3. La collecte des données
Section 5. Le chronogramme des activités
PARTIE 2. PRESENTATION DES RESULTATS
Chapitre 1. RESULTATS DE L’ENTRETIEN
Section 1. Les caractéristiques de la CECAM
1.1. Les produits financiers offerts par la CECAM
1.2. Les bénéficiaires de la CECAM
1.3. L’informatisation de la CECAM
1.4. L’impact de cette informatisation
Section 2. Les caractéristiques de la SIPEM
2.1. Les produits financiers offerts par la SIPEM
2.2. Les clients de la SIPEM
2.3. Le changement stratégique de la SIPEM
2.4. L’impact du changement chez SIPEM
Chapitre 2. RESULTAT DE L’ENQUETE
Section 1. L’impact du changement sur l’entreprise
Section 2. L’impact du changement sur le personnel
2.1. Les freins au changement
2.2. Les leviers de la gestion du changement
PARTIE 3. DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS
Chapitre 1. Discussions et recommandations sur la première hypothèse
Section 1. La relation entre la gestion du changement et l’efficacité de l’entreprise
Section 2. Comment la gestion de changement accroît-elle l’efficacité de l’entreprise ?
Section 3. Recommandations
Chapitre 2. Discussions et recommandations sur la deuxième hypothèse
Section 1. Pourquoi le changement provoque des troubles dans le fonctionnement de l’entreprise ?
Section 2. Comment la gestion du changement minimise les effets de la déstabilisation ?
2.1. Pour la CECAM
2.2. Pour la SIPEM
Section 3. Recommandations
Chapitre 3. Analyse FFOM de la gestion du changement
Section 1. La conduite du changement : un aspect vital pour l’entreprise
Section 2. Les freins au changement
2.1. L’adhésion des salariés
2.2. Le manque de vision
2.3. La lutte de pouvoir
Section 3. Les leviers de la gestion du changement
3.1. La communication interne
3.2. La participation active du personnel
3.3. L’implication de la Direction Générale
3.4. La formation des employés
Section 4. Recommandations
4.1. La communication
4.2. La participation
CONCLUSION
BIBLIOGRAPHIE