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Constitution de la brasserie STAR
Le capital social de la STAR est de 4 290 000 000 Ariary. Actuellement, la société compte environ 1500 personnels repartis dans les 17 agences commerciaux, les 3 usines de production et au siège social.
D’une manière simplifiée, la STAR est constituée d’une unité de production dont quatre (4) grandes usines sont regroupées : les brasseries d’Antsirabe, l’usine boisson gazeuse (UBG) Andraharo, l’usine pour l’embouteilla ge et fabrication des boissons gazeuses de Diego Suarez et l’usine d’exploitation d’eaux minérales d’Andranovelona. Elle possède aussi une unité commerciale représentéactuellement par 17 agences reparties dans toute l’île et une section transport qui comprend les transports Antsirabe, Antsiranana, Antananarivo, Toamasina et le transport des produits extérieurs ou TPE. En outre, l’exploitation spécifique comme la SPE est considérée comme étant à la fois une usine fournisseur des produits extérieurs et une section transport puisqu’elle prend en charge le transport des produits extérieurs et le retour des emballages vides des produits extérieurs.
Les filiales de la brasserie STAR
La société mère STAR possède cinq filiales distinctes dont nous allons présenter dans le tableau ci-après.
Présentation de l’agence Tanjombato
Après avoir décrit la présentation générale de laTAR,S nous allons entamer le cadre conceptuel de l’étude en rapport avec le thème dans cette section en présentant l’agence Tanjombato.
Identification
L’agence STAR Tanjombato fait partie de l’un des 17 agences commerciales de la STAR présentes à Madagascar actuellement. Elle est située à 7 km de la capitale, sur la RN7. Son siège se trouve à Ambodivoanjo, Antananarivo Atsimodrano. Elle est inscrite au registre de commerce et des sociétés etau fisc respectivement sous les numéros 20021300517 et 50409. Elle est identifiée tatistiquement par le numéro 110073.
Activités de l’agence
Comme toutes les agences STAR, l’agence Tanjombato est un établissement commercial. Elle distribue et vend les produits STAR par un système de distribution de vente directe (VD) ou par vente livrée (VL). La vente est dite directe quand les clients viennent directement à l’agence et achète d es produits STAR. Dans ce type de vente, les produits ne sont pas vendus en unité mais en cageot ou en pack. Par contre, lorsque, les commerciaux de l’agence, appelés aussi « chefs secteurs » prennent les commandes auprès des clients, la vente est dite livrée. Des camions livrent ensuite les produits commandés suivant un planning hebdomadaire auprès des clients que l’agence les répartissent dans 52 secteurs distincts (voir annexe II).
Structure et organigramme de l’agence
Structure et organisation
L’agence STAR Tanjombato est formée de 75 employésdont 4 cadres. En plus des salariés permanents, l’agence fait appel à des prestataires intérimaires, temporaires et stagiaires tout au long de l’année.
L’agence comprend 2 magasins de stockage à savoir, le magasin plein où se stocke les boissons prêtent à être vendues et le magasin videpour les emballages.
Concernant les conditions de travail, il règne dans l’agence une bonne ambiance de travail. L’agence est ouverte de 7h 30 à 11h 30 la matinée et de 14h à 17h 30 l’après midi du lundi au vendredi, et la matinée du samedi.
Pour le salaire et indemnité, à chaque poste correspond un salaire de base car plus on monte dans la structure plus les responsabilités augmentent. Pour la STAR, des augmentations entre 0 et 14 % sont données selon l’ancienneté et selon les mérites de l’employé. Ceci est un moyen pour la STAR de motiver les employés. Tous les agents de l’agence touchent des indemnités appelées « vatsy » s’ils travaillent en dehors des heures de travail normales.
Rôles des différentes postes
Le directeur d’agence supervise le fonctionnement de l’agence, détermine les programmes d’action. Il assure toutes les relations publiques, l’engagement des dépenses. Il prend les décisions finales.
L’adjoint administratif contrôle les activités du magasin. Il est responsable de la gestion du personnel (paie, congé, recrutement, formation, sanction). Il gère la trésorerie (contrôle des virements, état de rapprochement bancaire,…).
Les deux (2) chefs de vente supervisent les activités commerciales de l’agence : répartition des clients, des produits, des matériels de vente (camion….), suivi des véhicules, visite clients, distribution des produits auprès des secteurs de l’agence. Ils définissent avec le directeur les objectifs à atteindre pour les chefs secteurs. Ils sont chargés aussi de l’atteinte des objectifs fixés parla direction.
Les chefs des secteurs assurent la communication avec les clients, les commandes, les publicités. Les superviseurs vérifient les tâches des chefs secteurs, coachent les clients dans l’opération commerciale.
Les contrôleurs analysent les mouvements des stocks . Ils contrôlent les casses et manquants et effectuent les enregistrements comptables.
Les magasiniers sont responsables des entrées et sorties des produits et des emballages. Ils assurent le pointage des entrées et sorties des factures et du bon d’enlèvement. De plus, les manœuvres et les cariste s sont des ouvriers de manutention qui aident les magasiniers pour déplacer les marchandises ou les emballages.
Le responsable logistique organise le plan de livraison des produits (planning de livraison par chauffeur). Il tient les cartes des carburants de chaque véhicule. Il contrôle en outre l’état de chaque véhicule.
Les chauffeurs et les aides livreurs garantissent le transport des marchandises en qualité et en quantité de l’agence jusqu’au client.Ils reçoivent l’argent ou les chèques des clients pour le règlement de leur facture.
L’employé administratif ou réceptionniste ou encorele secrétaire administratif de l’agence reçoit les clients. Quant aux caissiers, i ls tiennent la caisse et assurent le versement à la banque, l’établissement des chèques.
Enfin, les opérateurs de saisie sont les responsables de la saisie des commandes et des retours emballages vides. Ils préparent les statistiques commerciales suivant les besoins émis.
Les utilisateurs du contrôle interne
Pour assurer un fonctionnement efficace du contrôle interne, il est nécessaire d’identifier précisément les centres de responsabité,l leurs besoins réels et leur capacité à être des utilisateurs actifs du contrôleinterne. On pourra ainsi distinguer les entités suivantes.
Les acteurs du contrôle interne 3
Le contrôle interne est l’affaire de tous, des orga nes de gouvernance à l’ensemble des collaborateurs de la société.
Le conseil d’administration ou de surveillance
Il appartient à la direction générale ou au directoire de rendre compte au conseil (ou au comité d’audit, lorsqu’il existe) des caractéristiques essentielles du dispositif de contrôle interne.
En tant que de besoin, le conseil peut utiliser ses pouvoirs généraux pour faire procéder aux contrôles et vérifications qu’il juge opportuns ou prendre toute autre initiative qu’il estimerait appropriée en la matière.
La direction générale
Elle est chargée de définir, d’impulser et de surveiller le dispositif le mieux adapté à la situation et à l’activité de la société.
Dans ce cadre, elle se tient régulièrement informerde ses dysfonctionnements, de ses insuffisances et de ses difficultés d’application, voire de ses excès, puis veille à l’engagement des actions correctives nécessaires et informe le conseil sur les points importants.
L’auditeur interne
Lorsqu’il existe, il a la responsabilité d’évaluer le fonctionnement du dispositif de contrôle interne et de faire toutes préconisations pour l’améliorer, dans le champ couvert par ses missions.
Le personnel de la société
Chaque collaborateur concerné devrait avoir la connaissance et l’information nécessaires pour établir, faire fonctionner et surveiller le dispositif de contrôle interne, au regard des objectifs qui lui ont été assignés.
Les rôles et responsabilités
Le contrôle interne est avant tout le fait des part ies prenantes internes de l’organisation, ce qui inclut à la fois les respons ables, les auditeurs internes et les autres membres du personnel. Toutefois, les actions de parties prenantes externes peuvent aussi avoir une influence sur le système de contrôle interne.
Le management est directement responsable de l’ensemble des activités de l’organisation, ce qui inclut la conception, la mise en oeuvre, le fonctionnement adéquat, le maintien et la documentation du système de contrôle interne. Les responsabilités de chacun au sein du management varient selon la fonction qu’il occupe dans l’organisation et les caractéristiques de l’organisation elle-même.
Les auditeurs internes examinent et contribuent à l’efficacité continue du système de contrôle interne via leurs évaluations et recommandations et de ce fait jouent un rôle important dans l’efficacité du contrôle interne. Ils n’assument toutefois pas la responsabilité de base, qui revient à la direction, de la conception, la mise en oeuvre, le maintien et la documentation du contrôle interne.
Les membres du personnel contribuent eux aussi au contrôle interne. Le cont rôle interne relève, explicitement ou implicitement, de la responsabilité de chacun. Tous les membres du personnel jouent un rôle dans la réalisation du contrôle interne et sont tenus de communiquer tout problème qu’ils viendraient à constater dans la conduite des opérations, de même que toute violation du codede conduite ou à la politique interne de l’organisation.
Certaines parties externes jouent aussi un rôle imp ortant dans le processus de contrôle interne. Ils peuvent contribuer à la réalisation des objectifs de l’organisation ou fournir des informations utiles au contrôle interne. Ils ne sont toutefois pas responsables de la conception, la mise en oeuvre, le fonctionnement adéquat, la maintenance ou la documentation du système de contrôle interne de l’o rganisation.
Les institutions supérieures de contrôle (ISC) encouragent et favorisent la mise en place d’un système de contrôle interne efficace dan s l’administration. L’évaluation du contrôle interne est essentielle pour les audits de conformité, financiers et de performance réalisés par les ISC. Elles communiquent leurs conclusions et leurs recommandations aux parties intéressées.
Les auditeurs externes sont en charge de l’audit de certaines administrations dans certains pays. Ils sont appelés, de même que les associations professionnelles qui les représentent, à formuler des conseils et des recommandations au sujet du contrôle interne.
Le pouvoir législatif et réglementair eétablit des règles et des lignes directrices en matière de contrôle interne. Ils doivent contribuer à une compréhension commune du contrôle interne.
Les autres tiers sont en interaction avec l’organisation (usagers, fournisseurs, etc.) et fournissent des informations quant à la réalisation de ses objectifs.
Le fonctionnement du contrôle interne
Le bon fonctionnement du contrôle interne ne peut être effectif sans avoir décrit les sortes de contrôle ainsi que ses composantes. P our répondre aux objectifs, le contrôle interne doit respecter certaines règles et principes.
Contrôles de gestion
Les contrôles de gestion sont conçus pour rendre pl us efficace une opération ou un département. Ils sont habituellement contenus dans le guide des procédés et méthodes de l’entreprise. Ce guide décrit et présente un modèle des formulaires à utiliser pour la plupart des opérations effectuéesdans une entreprise.
Contrôles comptables
Les contrôles comptables ont pour but d’assurer le vérificateur de l’exactitude des registres comptables. Ainsi, toutes les transactions doivent être enregistrées dans les registres conformément aux principes comptables généralement reconnus. On s’assure que toutes les transactions ont été comptabilisées et que les registres sont exempts d’erreur.
Contrôles physiques
Les contrôles physiques servent à protéger les acti fs de leurs détériorations et de leurs disparitions inopinées. Pour ce faire, l’accès à certains actifs est limité par des clôtures, des coffrets de sûreté, des coffres-forts ou des portes verrouillées, à certaines personnes et dans certaines circonstances. L’entretien préventif des actifs entre aussi dans la définition d’un contrôle physique.
Les composantes du contrôle interne 5
Le contrôle interne est constitué de cinq composantes interdépendantes : environnement de contrôle, évaluation des risques, activités de contrôle, information et communication, pilotage.
Environnement de contrôle
L’environnement de contrôle reflète la culture d’un e organisation puisqu’il détermine le niveau de sensibilisation de son personnel au besoin de contrôle. Il constitue le fondement de toutes les autres composantes du contrôle interne, en fournissant une discipline et une structure.
Les facteurs constitutifs de l’environnement de contrôle sont composés par :
– l’intégrité tant personnelle que professionnelle et les valeurs éthiques des responsables et du personnel, en ce, compris un éta d’esprit constructif à l’égard du
contrôle interne, en tout temps et à travers toute l’organisation .
– l’engagement à un niveau de compétence .
– le style de management (en l’occurrence, la philosophie des responsables et leur manière d’opérer) .
– la structure de l’organisation .
– les politiques et pratiques en matière de ressources humaines.
Evaluation des risques
L’évaluation des risques est le processus qui consiste à identifier et à analyser les risques pertinents susceptibles d’affecter la réalisation des objectifs de l’organisation, et à déterminer la réponse à y apporter.
Elle implique les éléments suivants :
Identification des risques
L’identification des risques peut être liés aux objectifs de l’organisation ; exhaustive ; et qui prend en compte les risques dus à des facteurs externes et internes, à la fois au niveau de l’organisation et à celui de s activités ; b- Analyse des risques
Afin de décider comment gérer les risques, il est ssentiel de ne pas se borner à constater le principe de l’existence d’un certain t ype de risque mais il s’agit aussi d’évaluer son impact éventuel et sa probabilité desurvenance. La méthodologie de l’analyse des risques peut varier, surtout parce que de nombreux risques sont difficiles à quantifier (par exemple, risques portant sur la r éputation de l’organisation), tandis que d’autres se prêtent facilement à une analyse chiffrée (particulièrement les risques financiers).
Evaluation du degré d’aversion au risque de l’organisation
L’un des principaux déterminants de la stratégie deréponse aux risques réside dans le degré d’aversion au risque de l’organisation. Le degré d’aversion au risque d’une organisation correspond au niveau de risque qu’elle est prête à courir avant d’estimer qu’il est nécessaire d’intervenir. Les décisions de réponse au risque doivent être prises parallèlement à l’identification de cedegré de risque tolérable.
Mise au point des réponses à y apporter:
Les actions décrites ci-dessus permettront de dresser un profil de risque pour l’organisation. Une fois celui-ci élaboré, l’organisation peut se mettre en devoir de définir les réponses appropriées. Dans certains cas, le risque peut être transféré ou toléré, ou nécessiter de mettre un terme à une activité. Néanmoins, dans la plupart des cas, le risque devra être traité et l’organisme devra mettre en œuvre et maintenir un système de contrôle interne efficace afin de le maintenir à un niveau acceptable.
Activités de contrôle
Les activités de contrôle correspondent à l’ensembl e des politiques et des procédures mises en place pour maîtriser les risques et réaliser les objectifs de l’organisation. Pour être efficace, les activités ed contrôle doivent être appropriées ; fonctionner de manière cohérente, conformément auxplans, tout au long de la période ; respecter un équilibre entre coût et bénéfices ; être exhaustives, raisonnables et directement liées aux objectifs du contrôle.
Les activités de contrôle sont présentes à travers toute l’organisation, à tous les niveaux et dans toutes les fonctions. Elles englobent toute une série d’activités orientées vers la détection et la prévention, aussidiverses que des procédures d’autorisation et d’approbation ; la séparation des fonctions (entre autorisation, traitement, enregistrement, vérification) ; les contrôles portant sur l’accès aux ressources et aux documents ; les vérifications ; esl réconciliations ; les analyses de performance opérationnelle ; les analyses d’opérations, de processus et d’activités ; la supervision (affectation, analyse et approbation, directives et formation).
Les systèmes d’information impliquent des types d’activités de contrôle spécifiques.
Ils se répartissent en deux grandes catégories :
Contrôles globaux
Les contrôles globaux sont constitués à la fois par la structure et par les politiques et procédures applicables à l’ensemble ou un segment important des systèmes d’information d’une organisation et qui contribuent à assurer leur fonctionnement correct. Ils créent l’environnement dans lequel les systèmes applicatifs et les contrôles fonctionnent.
Les principales catégories de contrôles globaux sont : la planification et la gestion du programme de sécurité à l’échelle de l’organisation ; les contrôles d’accès ; les contrôles portant sur le développement, la maintenance et la modification des applications ; le contrôle des logiciels d’exploita tion ; la séparation des fonctions ; les contrôles visant à assurer la continuité du service .
Contrôles applicatifs
Les contrôles applicatifs sont constitués par la structure, les politiques et les procédures applicables à des systèmes d’applications individuels distincts et concernent directement les applications informatisées individuelles. Ces contrôles sont généralement conçus pour prévenir, détecter et corriger les erreurs et les irrégularités affectant le flux des données qui transitent par les systèmes d’information.
Les contrôles globaux et applicatifs sont interdépendants et les deux sont nécessaires pour assurer un traitement exhaustif et correct des données. Les technologies de l’information changeant rapidement, les contrôles dont elles font l’objet doivent eux aussi évoluer constamment pour rester efficaces.
Pilotage permanent
Le pilotage ou le suivi permanent du contrôle inter ne s’inscrit dans le cadre des activités d’exploitation courantes et récurrentes d’une organisation et comprend des contrôles réguliers effectués par la direction et el personnel d’encadrement, ainsi que d’autres actions effectuées par le personnel dans le cadre même des tâches qu’il a à accomplir. Les activités de pilotage permanent portent sur chacune des composantes du contrôle interne et tend à empêcher que les systèmes de contrôle interne fonctionnent de manière contraire aux règles, à l’éthique ou aux critères d’économie, d’efficience et d’efficacité.
Evaluations ponctuelles
Les évaluations ponctuelles varieront en étendue et en fréquence essentiellement en fonction de l’évaluation des risques et de l’efficacité des procédures de pilotage permanent. Les évaluations ponctuelles spécifiques portent sur l’efficacité du système de contrôle interne et garantissent que le contrôle interne atteint les résultats attendus sur la base de méthodes et procédures prédéfinies. Les faiblesses du contrôle interne doivent être signalées au niveau ppropriéa de direction.
Les procédures de suivi doivent garantir que les conclusions d’audit et les recommandations qui en résultent sont mises en œuvr e de manière appropriée et sans retard.
Les principes du contrôle interne 6
Les principales règles du contrôle interne sont basées sur des principes et des points clés tels que : la division des tâches, la séparation des opérations financières et comptabilisation, le partage des responsabilités etdu travail, les preuves d’exactitude et la surveillance et sélection du personnel.
Le principe d’organisation et séparation desfonctions
Il stipule que le manuel de procédures décrit les pérations afin de permettre à chacun de savoir ce qu’il doit faire, et à quel moment il doit le faire.
Ce principe soutient que l’organisation doit être ationnelle,r c’est-à-dire conçue antérieurement aux opérations rationnelles de l’entreprise, il doit être adopté et adaptable aux objectifs de l’entreprise. De plus, il doit être vérifiable, concernant la conservation des structures, le respect des circuits mis en place et l’absence de circuits parallèles, et respecte la séparation des fonctions.
A cet effet, dans le cadre de l’évaluation du contrôle interne, l’on doit vérifier s’il existe : un manuel de procédures administratives, financières et comptables adapté à l’entreprise, et un manuel d’organisation (dictionnaire de poste) qui comporte les séparations convenables des fonctions notamment : esl fonctions de décisions (ou opérationnelles) ; les fonctions de détentions matérielles des valeurs et des biens ; les fonctions de contrôle.
Le principe d’universalité
Ce principe stipule que le système pour être efficace ne doit pas exclure de personnes, ni tenir de secteur en dehors du système. Il doit s’étendre à tous les membres de l’entreprise. Toutes les fonctions de l’entreprise, qu’elles que soient les personnes qui les remplissent, sont soumises aux règles de contrôle interne. Il s’agit de voir si toutes les personnes se conforment aux procédures qui doivent être respectées en tout lieu et en tout temps.
Le principe d’indépendance
Ce principe exprime l’idée que les objectifs du contrôle interne (sauvegarde du patrimoine et amélioration des performances) sont à atteindre indépendamment des méthodes, procédés et moyens de l’entreprise.
Il s’agit de vérifier que le paramétrage des systèmes automatisés de gestion n’élimine pas certains contrôles. Par exemple, la suppression d’une écriture passée, et le défaut d’impression possible ou de reconstitution d’information traitée en informatique.
Le principe d’informations et qualité du personnel
Ce principe stipule que l’information qui chemine dans les circuits du contrôle interne doit être pertinente, autrement dit adaptéeà son objet et à son utilisation. Elle doit être disponible et accessible dans les temps te lieux voulus. L’information doit être objective, car elle ne doit en aucun cas être« déformée » dans un but particulier. En outre, elle doit être communicable, en d’autrestermes, le destinataire doit pouvoir tirer clairement les informations dont il a besoin à partir des informations reçues, être vérifiable, car il doit être possible d’en retrouveles sources grâce à des références appropriées permettant de justifier l’information et de l’authentifier.
Il s’agit pour le contrôle interne de vérifier si l’information répond à certains critères tels que : la pertinence, l’utilité, l’objectivité,la communication et la vérifiabilité ; la qualité du personnel qui ne fragilise pas l’application des procédures.
Le principe d’harmonie
Ce principe signifie que le système mis en place doit tenir compte des caractéristiques de l’entreprise et de l’environnement.
Dans le contrôle interne, il s’agit de vérifier s’il y a harmonie entre la taille de l’entreprise, le volume et le coût de conception puis d’application des procédures.
En ce qui concerne les petites entreprises, la maîtrise que le chef a de son entreprise devrait lui permettre d’annuler les risques liés aucumul de fonctions du à l’insuffisance du personnel.
Le principe d’auto – contrôle
Le principe d’auto – contrôle ou d’intégration stipule que les procédures mises en place doivent permettre le fonctionnement d’un système d’auto – contrôle.
La distinction des fonctions de l’entreprise (décision, conservation du patrimoine, comptabilité, contrôle) est fondamentale sur le plan du contrôle interne, car une séparation des tâches permet de réaliser un auto-contrôle efficace.
LES PROBLEMES RENCONTRES AU NIVEAU DU CONTROLE DE STOCK
Dans ce chapitre, nous allons essayer d’analyser les problèmes relatifs au niveau du contrôle des stocks. Il nous paraît d’abo rd indispensable de faire un état des lieux concernant certains points qui feront d’ailleurs l’objet de notre analyse. D’une manière critique, nous allons aborder les problèmessur la gestion de stocks que nous avons rencontrés au sein de l’agence STAR de Tanjombato. Ainsi, pour que notre analyse soit la plus objective que possible, il est nécessaire alors de diviser ce chapitre en deux sections.
Difficultés dans l’inventaire de stock
Les deux problèmes majeurs qui se posent à tout entrepôt sont la gestion physique (lieux, organisation, méthode de stockage, manutention, emplacements banalisés, transstockeurs…..) et la tenue des stocks. Il faut connaître en permanence le nombre d’articles en stock, saisir tout mouvement d’entrée et de sortie.
La mauvaise organisation des magasins
Rappelons que l’agence STAR Tanjombato dispose de deux magasins de stockage : le magasin « plein » pour stocker les boissons gazeuses, les eaux minérales et les bières et le magasin « vide » pour entreposer les bouteilles vides et cageots.
La gestion des stocks dans le magasin « plein »
L’organisation du magasin « plein ».
Dans le magasin « plein », les responsables procèdent aux opérations de regroupement suivant les trois sortes de cageot qui sont entassés selon leur modèle et les noms des articles (voir annexe III pour la codification). Pourtant, vu les différentes sortes de produits que la STAR fabrique et même si les boissons gazeuses sous licenciés par la firme multinationale Coca-cola (à savoir, le coca-cola, fanta et sprite dans les bouteilles de 100 cl et 30 cl) sont séparées par ceux inventoriés par la STAR (comme limonade, « passion », tonic et sirop), leurs emplacements sont encore mal organisés. Ceci rend difficile le contrôle des différents articles lors des inventaires physiques à cause du mauvais rangement des différents lots. De plus, les magasiniers n’arrivent pas à mettre de côté et indiquer à l’équ ipe d’inventaire les boissons en cours de réception qui doivent être comptés.
La gestion du magasin.
Les entrées en stock sont faites lors de la livraison des boissons suite à celle des commandes auprès de l’usine de production d’Andranomahery. Pour constater l’entrée, le magasinier remplit le bon d’entrée grâce à la facture d’achat ou le bordereau de livraison. Ensuite, il procède à la saisie sur un programme sous Excel.
Les sorties de stock sont faites lors de la livraison des boissons suite aux commandes des clients. A la sortie, le magasinier remplit le bon de sortie et fait la mise à jour sur le programme sous Excel. Toutes ces étapes franchies, les chauffeurs effectuent la livraison.
La gestion des stocks dans le magasin « vide »
C’est le lieu où l’agence rassemble tous les cageot s et bouteilles vides provenant des clients, livrés par les chauffeurs livreurs avant leur renvoi au siège pour être rechargés.
Dans le magasin « vide », les responsables procèdent au stockage suivant la quantité des bouteilles de chaque cageot. Ils suivent tout simplement la fiche de retour (voir annexe IV) que les chauffeurs livreurs leur remis. C’est à partir de cette fiche que le magasinier et les contrôleurs procèdent à la mise à jour des quantités de bouteilles vides stockées suivant leurs codifications (voir annexe V) dans ce type de magasin. Le problème qui se pose souvent pour le retour de ces bouteilles vides est que les chauffeurs livreurs, en collaboration avec les clients, ne suivent pas la procédure recommandée par la STAR. Cette procédure consiste àséparer les cageots suivant ses couleurs et son nombre de bouteille. Il appartient au client de faire ce rangement avant le ramassage par les chauffeurs livreurs. D’où l’ar rivée des bouteilles en vrac, c’est-à-dire des bouteilles qui ne sont pas ni dans des cageots ni dans d’autres emballages au magasin et qui complique par la suite le travail des contrôleurs et du magasinier.
Processus de contrôle mal défini
Contrôler régulièrement les stocks physiques est la base du travail du magasinier. Il est très important de connaître à tout instant les quantités de marchandises disponibles dans les magasins. Périodiquement, le gestionnaire des stocks ressort la liste des articles ayant atteint le point de commande (suivi global). Il est recommandé aussi pour plus de sécurité mais surtout pour raison de convenance, d’effectuer un suivi particularisé des stocks par classe de besoin sur une période mensuelle.
C’est à partir des informations sur l’évolution des stocks dans le magasin que seront organisés les approvisionnements et le contrôle du processus en amont de ce dernier.
La STAR Tanjombato ne possède pas de tickets de comptage qui devront être collés par le magasinier avant le déroulement des opérations d’inventaire. Les entêtes des étiquettes sont remplies lors du collage du ticketsur les stocks à inventorier. Les fiches de comptages indiquent les codes et les désignation des articles. Ils ne doivent pas indiquer les quantités théoriques des stocks. Ils onts remis aux équipes de comptage. Les équipes d’inventaires doivent procéder ensuite au déroulement de l’inventaire physique proprement dit en commençant par le compta ge. La procédure doit continuer, par la suite, par la centralisation et le contrôle de l’inventaire. Après comptage, tous les tickets des articles inventoriés doivent être remisau responsable de l’inventaire et il appartient à ce dernier de vérifier que tous les articles ont été inventoriés. Le responsable du magasin recevra un état des exceptions par famille, après le comptage, en vue de présenter les justifications des écarts onstatésc et ce dans un délai fixé. La dernière étape consiste à l’établissement du rapport annuel d’inventaire et procès verbal de l’inventaire établi par le superviseur. Ce rapport comprend une description et un compte rendu du déroulement effectif de l’inventaire, les difficultés rencontrées et les solutions adoptées ainsi que les propositions de mesures à prendre pour faciliter et améliorer les prises d’inventaires à venir. Le procès verbal de l’inventaire physique des stocks est signé par le superviseur et les équipes d’inventaires. Mais d’après notre analyse et les faits constatés durant le stage, cete procédure n’est pas respectée au sein de l’agence STAR Tanjombato.
Mauvaise organisation sur la tenue, gestion et pilotage des stocks
La tenue des stocks consiste à connaître en permanence, ou périodiquement, la quantité exacte de marchandises physiquement détenues (en casier), potentielles (y compris les commandes attendues), affectées (réservations aux clients) et disponibles. Chaque mouvement physique (entrée et sortie), et comptable (commandes, réservations, régularisations, etc.) doit donc pouvoir être enregistré. Une tenue des stocks peut être simplement quantitative ou valorisée. Mais quel que soit son degré de sophistication, elle n’est qu’une simple mesure du flux des produits. La tenue et la gestion des stocks permettent de répondre à la question « quand et combien approvisionner? ». La réponse à cette question peut résulter d’une simple règle à appliquer, c’est à dire de consignes données au gestionnaire ou de calculs plus ou moins élaborés (estimations, prévisions, optimisation). Dans ce dernier cas, on parlera alors de gestion scientifique. A cause de la mauvaise organisation, l’agence n’arrive pas à satisfaire quelque fois les commandes des cli ents sur certaines boissons puisque quant au pilotage des stocks, il ne s’agit plus de répondre pour chaque article, quand et combien commander auprès du siège, mais de définirune réelle politique, d’en connaître les répercussions financières sur la trésorerie et le besoin en fonds de roulement afin de déduire les stratégies de réapprovisionnements. Enfin, le pilotage implique un contrôle de gestion avec émission d’alertes pour analyser tout écart et savoir réagir dans le cadre d’un véritable systèmeasservi.
L’inexistence d’un logiciel de gestion des stocks et d’une fiche de stocks
Malgré certaines dispositions prises par l’agence, la gestion des stocks à la STAR Tanjombato souffre de quelques insuffisances à savoir le logiciel et la fiche de stocks.
L’absence d’une fiche de stock
La tenue des fiches de stocks et de tous autres registres nécessaires facilitera grandement la gestion des stocks tout en permettant un contrôle périodique. Vu l’importance que la tenue de registres revêt pour al gestion de boissons, elle fera l’objet d’un guide spécial consacré au marquage, à l’enregistrement et à la comptabilité de ces stocks. Pour l’agence STAR Tanjombato, elle ne possède pas une fiche de stock mais, seulement, on utilise un cahier d’inventaire dans lequel le contrôleur inscrit la désignation des articles, le nombre, la date de réception des marchandises que nous pouvons l’illustrer sur le tableau ci-après.
LES PROBLEMES LIES AU CONTROLE FINANCIER ET A L’ORGANISATION
Par ordre d’importance, nous jugeons que les problèmes auront beaucoup de conséquences sur le contrôle financier et à l’organ isation au niveau de l’agence. Cette dernière, comme d’autres agences, aura des difficultés pour les procédures de contrôle en matière de vente, de trésorerie et à l’organisation.
Les problèmes liés au contrôle comptable et financier
Le contrôle interne au niveau de la comptabilité est un système d’organisation qui comprend les procédures de traitement de l’information comptable et les procédures de vérification du bon traitement de cette information. Dans cet esprit, le contrôle interne a pour but de sauvegarder le patri moine, par la mise en œuvre de procédures évitant les erreurs et les fraudes.
Information comptable et financière non fiable
Dans l’entreprise, pour que l’information comptable et financière contenue dans les états financiers soit régulière et sincère, réelle et exhaustive, il faut qu’elle réponde
à certains critères détaillés ci après, selon les rincipes comptables fondamentaux. D’abord, la séparation des exercices (les opérations et les événements ont été enregistrés dans la bonne période).
Suite à notre investigation dans la société STAR Tanjombato, nous avons remarqué que les données enregistrées par le système comptable ne sont pas périodiquement contrôlées par le biais des contrôles physiques. Seule la fonction comptable est considérée comme un moyen permettantd’assurer le contrôle sur les différentes activités de l’agence. Le contrôleur comptable de l’agence n’arrive pas à assumer sa responsabilité envers la direction financière centrale. Nous allons démontrer dans cette section que la définition desactivités de contrôle n’est pas mise en place pour prévenir, détecter ou corriger les zones de risques, les irrégularités et inexactitudes ainsi que les procédures liées à la prévention des fraudes et erreurs.
Non respect des procédures de contrôle
Les processus comptables sont souvent organisés de façon à traiter des flux d’opérations homogènes ou similaires (par exemple rganisation par catégories d’opérations). Les principes et clés d’analyse suivants permettent d’identifier les principaux risques pouvant affecter les processus concourant à l’élaboration de l’information comptable et financière.
En matière de vente
Nous analyserons successivement les principaux objectifs du contrôle interne et les questions essentielles à se poser pour le juger en matière de ventes. Pour le cas de la STAR Tanjombato, nous les examinerons pour chacune des phases du processus de ventes ; à savoir : l’acceptation, le traitement et l’exécution de la commande ; la facturation ; l’enregistrement des factures et le suivi des comptes clients.
Acceptation, traitement et exécution de la commande.
Nous constatons une anomalie dans cette première étape de procédure de vente chez la STAR Tanjombato puisque le contrôle interne doit garantir que toutes les commandes sont traitées rapidement. L’agence n’applique pas cette pratique permettant d’entretenir de bonnes relations avec les clients et prévenant les oublis. Il manque aussi l’enregistrement chronologique et quotidien des commandes et la surveillance constante de l’exécution qui constituent à cet égard une procédure satisfaisante. Ensuite, un bon contrôle doit étudier avec soin les conditions avant d’accepter la commande, c’est-à-dire, vérifier si el prix offert et les délais de paiement sont- ils acceptables eu égard à la politique de l’entreprise ? Les boissons commandées sont- elles disponible en stock et où sont-elles être livrées et dans combien de jour? En outre, nous remarquons aussi le manque d’analyse sur la solvabilité du client que ce soit nouveau ou ancien qui entraîne l’augmentation des créances irrécouvrables de l’agence. L’approbation de ces conditions de la commande par le responsable de l’agence est le plus souvent en retard alors que c’ est nécessaire avant d’élaborer la facture.
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Table des matières
PARTIE 1. PRESENTATION DE LA BRASSERIE STAR ET THEORIE GENERALE DU CONTROLE
INTERNE
CHAPITRE 1. PRESENTATION DE LA BRASSERIE STAR
Section 1. Historique et identification
Section 2. Présentation de l’agence Tanjombato
CHAPITRE 2. THEORIE GENERALE SUR LE CONTROLE INTERNE
Section 1. Définitions et objectifs du contrôle interne
Section 2. Les utilisateurs du contrôle interne
Section 3. Le fonctionnement du contrôle interne
PARTIE 2. ANALYSE DE LA SITUATION ET IDENTIFICATION DES PROBLEMES
CHAPITRE 1. LES PROBLEMES RENCONTRES AU NIVEAU DU CONTROLE DE STOCK
Section 1. Difficultés dans l’inventaire de stock
Section 2. L’inexistence d’un logiciel de gestion des stocks et d’une fiche de stocks
CHAPITRE 2. LES PROBLEMES LIES AU CONTROLE FINANCIER ET A L’ORGANISATION
Section 1. Les problèmes liés au contrôle comptable et financier
Section 2. Les problèmes liés à l’organisation
PARTIE 3. PROPOSITIONS DE SOLUTIONS
CHAPITRE 1. SOLUTION CONCERNANT LE CONTRÔLE DES STOCKS
Section 1. Amélioration du processus de contrôle d’inventaire
Section 2. Amélioration de l’outil informatique
CHAPITRE 2. SOLUTION CONCERNANT LE CONTROLE FINANCIER ET L’ORGANISATION
Section 1. Solution concernant le contrôle comptable et financier
Section 2. Amélioration de l’organisation
CHAPITRE 3. SOLUTIONS RETENUES ET RESULTATS ATTENDUS
Section 1. Solutions retenues
Section 2. Résultats attendus et recommandations générales
CONCLUSION
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