LES PROBLEMES DU SYSTEME DE CONTROLE DE GESTION

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Présentation de l’activité de la société

La société se focalise dans la production et la commercialisation d’engrais biologique à partir de matières organiques d’origine animal qui est la chauvesouris. La société dispose d’une large gamme d’engrais commercialisés tant sur le marché local que sur le marché international. Parallèlement à cela, elle n’en reste pas là mais continue à faire des recherches sur d’autres types de produits. Nous allons voir dans cette section, d’un côté, les produits déjà disponibles sur le marché et d’un autre côté, les produits en cours d’essai. Il est à remarquer que les produits de la société se divisent en deux (02) grandes catégories. D’une part, les engrais en pellet sous forme de petite graine et d’autre part, les engrais en poudre qui sont tous conditionnés dans des sacs de 50kg, 25kg, 10kg et 5kg.

Les produits disponibles sur le marché

La société Guanomad applique une certaine politique de diversification. Ainsi, il existe des offres qui sont adaptés à chaque segment de marché c’est-à-dire pour chaque type de son clientèle tels que les agriculteurs, les particuliers qui ont besoin des engrais pour les fleurs. Le tableau ci-après montre les produits qui sont commercialisés actuellement par la société Guanomad. Ce tableau va nous donner le nom, les caractéristiques, les compositions ainsi que les observations concernant chaque type de produits.

Le contrôle de gestion

Cette sous-section va mettre en exergue l’histoire du contrôle, la notion de contrôle ainsi que la définition du contrôle de gestion.

L’histoire du contrôle

L’évolution de la fonction contrôle est en corrélation avec la phase d’industrialisation de la fin du 19ème siècle et du début du 20ème siècle. La production a été, depuis très longtemps, la base de l’économie. Au début, afin de répondre aux besoins de la demande qui était dans ces temps très supérieur à l’offre, la politique des firmes consistait à produire le maximum de bien mais cela n’était pas encore atteint puisque qu’avec les technologies disponibles dans ces temps-là, la production n’était encore que de la production de petite série. Dans cette première phase, le contrôle de gestion s’orientait vers le contrôle de l’activité de production. Ainsi, il y avait l’apparition de diverses études sur les coûts de production tels que les recherches de Gantt en 1915 sur la charge de structure, celles de Taylor en 1905 sur le contrôle de productivité.
Ensuite, la deuxième phase de l’évolution de la perception du contrôle de gestion a été le basculement vers la production de grande série. Afin de satisfaire la demande, les industrielles cherchaient toujours d’accroitre la quantité produite, il était alors nécessaires d’augmenter la taille des unités de production et la diversification des produits. En effet, il y avait d’un côté, une adaptation du mode de fonctionnement ou de la structure organisationnelle. Vu la circonstance, les dirigeants n’ont pas pu gérer tout seul la production comme dans la production de petite série, la délégation des tâches ainsi que des responsabilités devenaient alors inévitable. D’un autre côté, face à ce nouvel aspect de l’organisation de la production et afin d’exercer un contrôle, les entreprises mettaient en place le budget prévisionnel, effectuaient une analyse des écarts entre le réel et le prévu. Ainsi, le contrôle de gestion a été perçu aisément comme le contrôle budgétaire. En somme, le contrôle de gestion a été perçu comme étant un système d’aide à la décision qui était conçu dans le cadre de gestion taylorienne. Ce cadre qui est fondé sur quatre principe : La stabilité dans le temps, une information parfaite des dirigeants, la recherche d’une minimisation des coûts et enfin les coûts de production dominant dans le coût total.
A partir des années 70, un grand changement tant en interne qu’en externe remettait en cause le concept du contrôle de gestion. D’une part, la contrainte externe a été marquée par l’absorption de la demande. Si auparavant l’offre était supérieure à la demande, dans cette année-là, c’était l’inverse. La demande diminuait et les entreprises ne pouvaient plus produire que ce qu’elles pourraient vendre. Les entreprises ont donc fait des études de marché avant de procéder à toute production. La fonction commerciale devenait alors une fonction primordiale. D’autre part, les contraintes de structure d’organisation ainsi que des orientations stratégiques. Face à cela, le concept du contrôle de gestion a été remis en cause. Il ne concernait plus seulement l’activité productive mais les utilisateurs demandent plus d’outils.
Puis les années qui suivent, par exemple à partir de la décennie 70, il y a une émergence de la fonction ressource humaine, à partir de la décennie 80, la fonction finance. En somme, les dirigeants prenaient connaissances de l’interdépendance des quatre fonctions de l’entreprise : production, commerciale, finance et ressources humaines. Le contrôle de gestion devient alors un outil servant au suivi opérationnel de court terme de toutes les fonctions et activités de l’entreprise.

La notion de contrôle

Avant de donner des définitions du contrôle de gestion, il est tout d’abord essentiel de mettre en relief la notion de contrôle. Le mot « contrôle » est souvent associé à celui de vérification. Lorsqu’au cours d’une vérification, il apparaît que les règles ne sont pas respectées, il s’ensuit généralement une sanction. Limiter le terme « contrôle » à un processus de vérification-sanction conduirait à réduire considérablement le champ de cette discipline.

La gestion budgétaire

La gestion budgétaire est définie comme « un mode de gestion consistant à traduire en programmes d’action chiffrés appelés « budgets » les décisions prises par la direction avec la participation des responsables »8. La gestion comprend généralement quatre (04) étapes.

La budgétisation

Avant la budgétisation, une planification stratégique est pré requise. Le plan stratégique définit les orientations stratégiques de longue durée de l’entreprise, notamment sur 5ans ou plus. Ensuite, ce plan va être traduit en plan opérationnel sur trois (03) ans. Puis, le plan opérationnel va être traduit en un plan annuel et c’est ce plan à très court terme qui va être traduit en chiffre.
Pour un exercice donné, les budgets doivent envisager :
Ŕ les activités d’exploitation de l’entreprise c’est-à-dire les niveaux des ventes et de la production, ainsi que les moyens humains à mettre en oeuvre .
Ŕ les conséquences monétaires de ces choix .
Ŕ les incidences de décisions de moyen terme comme les opérations de financement ou d’investissement décidées en comité de direction.
La première étape de la mise en place du budget est la prévision des ventes. Cette prévision dépend du programme de vente. Le programme est défini en fonction des besoins et des destinataires de l’information. Ainsi, cela peut être par période, par produits, région, etc. Cette prévision peut être obtenue à la suite d’une étude documentaire, recherche de corrélation, par exemple entre le volume des ventes et le montant des frais de publicité, prévisions en prolongeant les tendances passées par l’étude des séries chronologiques9.
La deuxième étape est le programme de production a pour objectif de définir pour l’exercice budgétaire et dans des conditions optimales, les rythmes de production, compte tenu des prévisions de ventes et des contraintes de gestion des stocks. Il prend aussi en compte les contraintes techniques du système productif: capacités productives, effectifs, qualification de la main-d’oeuvre.

Le contrôle budgétaire

M. Gervais définit le contrôle budgétaire comme « la comparaison permanente des résultats réels et des prévisions chiffrées figurant aux budgets afin :
Ŕ de rechercher la (ou les) cause(s) d’écarts.
Ŕ d’informer les différents niveaux hiérarchiques.
Ŕ de prendre les mesures correctives éventuellement nécessaires.
Ŕ d’apprécier l’activité des responsables budgétaires.».
L’analyse des écarts peut se faire sur les décompositions du budget présenté précédemment. Ainsi, concernant la vente, on peut calculer l’écart sur chiffre d’affaire ou les écarts sur marge. Cette analyse permet de connaitre les actions correctives à mettre en oeuvre tels qu’un développement de l’action vers les produits qui participent le plus à la rentabilité de l’entreprise ou aux apports de trésorerie et des actions de promotion ou relancer des campagnes publicitaires. Concernant la production, on peut mettre en exergue l’écart sur coût de production tant sur les charges directes que sur les charges indirectes.

Le système de contrôle interne

Pour déclencher un achat, la procédure de la société est décrite comme suit. Tout d’abord, la procédure d’engagement. Le service demandeur doit envoyer par e-mail l’expression de son besoin au responsable achat. Après la réception de la demande, le service achat effectue en premier lieu, une consultation des prix auprès des fournisseurs par le biais d’un envoi de demande de pro-forma (DP) au moins à trois fournisseurs. Les fournisseurs envoient les DP et le responsable achat transmet ces DP au service demandeur. Le responsable achat et le service demandeur évaluent les offres compte tenu de la qualité, les services après-vente et le prix. Le responsable achat renvoie le pro-forma du fournisseur accepté pour négociation du prix finale. En second lieu, Le responsable achat, le DAF et/ou le PDG valide le prix définitif, l’entreprise s’est alors engagée dans la transaction. Le service demandeur établit une demande d’achat (DA) et l’envoie au responsable achat qui par la suite établit un bon de commande (BC) en trois exemplaires conformément au pro-forma. En troisième lieu, le BC, le pro-forma ainsi que le DA sont envoyés avec liasse au DAF ou PDG. Après la validation, le responsable achat envoie le BC au fournisseur qui ensuite transmet un accusé de réception par e-mail. Le BC avec accusé, le DA, le pro-forma sont classés provisoirement en attendant la livraison.
Ensuite, lors de la livraison, il y a une contrôle physique des biens livrés par comptage des quantités et rapprochement avec les quantité portées sur le Bon de Livraison (BL) du fournisseur au vu du BR (livraison effective des biens), mise à jour du Registre des Commandes en cours (RC), entrée en stock des biens reçus, mise à jour de la Fiche de Stock (Entrée), transmission de la liasse (DA + Pro-forma + PV de sélection + BC + BL + BR) au RA dans l’attente de la réception de la facture du fournisseur.
Enfin, la procédure de liquidation que nous allons détailler dans la sous-section suivante. Mais en résumé, A la réception de la Facture, apposition du cachet « ORIGINAL » sur l’un des exemplaires et « COPIE » sur les autres pour éviter tout risque de double paiement d’un même facture, vérification de la Facture : cohérence des quantités facturées et des prix correspondants avec le BC, contrôle arithmétique des montants, comptabilisation de la facture, saisie de la prise en charge de la facture dans le logiciel sage Compta apposition numéro saisie sur l’original de la facture, Classement du Document de Décaissement en attente de la date d’échéance dans le classeur « FOURNISSEURS A PAYER ».

Le système d’information comptable

Dans cette sous-section, nous allons parler dans un premier temps l’outil utilisé par la société qui n’est autre que le logiciel SAGE. Dans un second temps, la suite du processus ci-dessus puisque c’est la comptabilité qui joue un rôle important dans l’enregistrement, classement, etc.

Le logiciel SAGE

Le logiciel SAGE est un logiciel de comptabilité utilisé par bon nombre d’entreprise. Ainsi, il y a le logiciel SAGE comptabilité et la SAGE gestion commerciale qui sont utilisés par la société. La société ne dispose pas du SAGE paie. D’une part, la gestion comptable qui sert à enregistrer les transactions financières journalières effectuées par la société. Le logiciel permet de stocker les listes des tiers qui coopèrent avec l’entreprise. Ce logiciel offre un autre service à ses utilisateurs tels que la saisie analytique qui permet de suivre les charges par section analytique c’est-à-dire par fonction, il y a aussi la gestion budgétaire qui permet, d’un côté, d’inscrire un budget dans un compte général quelconque tel qu’un compte de charge et d’autre coté, de faire un contrôle budgétaire par rapport à la saisie effectuée. Mais la société n’exploite pas encore ces deux fonctionnalités. Seules les deux comptables, le chef comptable ainsi que le DAF peuvent y entrer en mode administrateur. D’autre part, la gestion commerciale qui permet de gérer les ventes. Il gère les indisponibilités à la commande, l’encours client (code risque, plusieurs niveaux de vérification…), il sert à élaborer des tarifs et des barèmes de remises. Il permet aussi de suivre les frais d’approche (pour un calcul précis des coûts de revient). Il permet aussi de gérer des gammes de produits : nomenclatures, tailles et couleurs, séries et lots. 2.2.2 Le processus comptable Dans ce présent mémoire, nous nous concentrons sur les facteurs qui ont une incidence sur le contrôle de gestion notamment les coûts, le budget et la performance. En conséquence, le mémoire ne met pas en relief les processus de vente ou autre mais seulement sur les achats qui est déjà entamer dans le titre ci-haut. Ainsi, on continue la démarche ci-dessus. Après avoir reçu le liasse contenant le pro-forma, le BL, le DA ainsi que la facture du fournisseur, le comptable effectue l’enregistrement dans le logiciel dans le journal de saisie achat. Il classe ensuite provisoirement ces liasses dans un classeur appelé « Fournisseurs impayés » pour les matières consommables, pour les achats de service comme le transport dans un classeur appelé « Transport impayé ». Il est à remarquer que pour les charges en matière de communication tels que les abonnements internet, téléphone ne suivent pas la procédure d’achat et on les classe dans un autre classeur.

Table des matières

INTRODUCTION GENERALE
PARTIE 1 : DESCRIPTIF
CHAPITRE 1: PRESENTATION DE L’ETUDE
Section 1 : Présentation de l’étude
Section 2 : Présentation de l’activité de la société
CHAPITRE 2 : CADRAGE THEORIQUE ET PRATIQUE
Section 1 : Cadrage théorique
Section 2 : Le cadrage pratique
CHAPITRE 3 : METHODOLOGIE DETAILLEE
Section 1 : Méthode de collecte des données
Section 2 : Méthode de traitement des données
Section 3 : Limites de l’étude et difficultés rencontrées
PARTIE 2 : ANALYTIQUE
CHAPITRE 4 : LES PROBLEMES DU SYSTEME DE CONTROLE DE GESTION
Section 1 : Les problèmes au niveau du contrôle interne
Section 2 : Les problèmes au niveau du système d’information comptable
Section 3 : Les problèmes au niveau de la méthode d’analyse des coûts
Section 4 : Les problèmes au niveau de la gestion
Section 5 : Les problèmes au niveau du pilotage de la performance
CHAPITRE 5 : ANALYSE SWOT ou FFOM
Section 1 : Les forces et les faiblesses
Section 2 : Les opportunités et menaces
PARTIE 3 : PROPOSITIONS DE SOLUTIONS
CHAPITRE 6 : ENONCE ET CHOIX DES SOLUTIONS POSSIBLES
Section 1 : Les choix possibles au niveau de la méthode de coût
Section 2 : Les propositions sur la gestion budgétaire
Section 3 : Les propositions sur le pilotage de la performance
CHAPITRE 7 : PLAN DE MIS EN OEUVRE
Section 1 : Amélioration de la méthode de coûts complets
Section 2 : Amélioration de la gestion budgétaire
Section 3 : Mis en place du tableau de bord
CHAPITRE 8 : LES IMPACTS
Section 1 : Impacts de l’amélioration du coût complet
Section 2 : Impacts de l’amélioration de la gestion budgétaire
Section 3 : Impacts de la mise en place du tableau de bord
CHAPITRE 9 : LES LIMITES DES PROPOSITIONS
Section 1 : Limites de l’amélioration de la méthode de coûts
Section 2 : Limites de l’amélioration du système budgétaire
Section 3 : Limites de la mise en place du tableau de bord
CONCLUSION GENERALE

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