Les politiques RH dans les entreprises de transport peuvent-elle résoudre les difficultés de recrutement en conducteurs routiers ?

Lors d’une de mes expériences professionnelles dans la Grande Distribution, où j’ai travaillé de nombreuses années, j’ai été Manager dans un secteur Caisse au magasin de la Défense. Le turnover était de 50%. Le salaire et la pénibilité de ce métier (les horaires décalés) expliquaient en grande partie ce turnover. Nous étions en perpétuel recrutement. Les personnes déposaient leurs CV à l’accueil du magasin et nous recrutions exclusivement via ce canal. Les postes ne demandaient pas de formation particulière, le sens du service client était l’une des principales qualités demandées.

Le secteur du transport

Le contexte

Avant de décrire l’entreprise dans laquelle j’ai effectué mon stage, il me semble important de définir plus précisément le secteur du transport. Les problématiques rencontrées par les différentes branches ne sont pas exactement les mêmes et les solutions apportées sont parfois différentes.

La convention collective nationale des transports routiers et des activités auxiliaires du transport inclut dans son périmètre :
– Le transport routier de marchandises (hors longues distances),
– Le transport routier de voyageurs,
– Le déménagement,
– La location de camions avec chauffeur,
– Les auxiliaires de transport (messagerie, fret express, affrètement et organisation des transports),
– Les prestataires logistiques (entreposage et stockage non frigorifique),
– Le transport sanitaire (ambulances).

Mais le transport ne se limite pas à cette convention collective. Il existe d’autres types de transport routier, et notamment :
– Le transport longue distance (qui inclut des découchés),
– Le transport dans le secteur du BTP.

Toutes ces entreprises sont régies par le code transport (article L1000-1- Transports terrestres qui s’effectuent entre un point d’origine et un point de destination situés sur le territoire national).

Pour pouvoir travailler en tant que conducteur dans une entreprise de transport routier, plusieurs permis sont possibles. Les plus utilisés sont :
– Permis B : permet de conduire des véhicules légers (VL) inférieurs à 20 m3,
– Permis C : permet de conduire des véhicules supérieurs à 3,5 tonnes (Poids Lourd PL),
– Permis CE : permet de conduire des véhicules de plus de 7,5 tonnes avec remorques (Super Poids Lourds SPL),
– Permis D : permet de conduire des véhicules affectés au transport des voyageurs.

GEODIS Euromatic

L’activité commerciale

Au moment de mon stage, GEODIS Euromatic faisait partie du groupe GEODIS, un des leaders dans le secteur du transport multimodal (tous les modes de transport) dont l’actionnaire est la SNCF Logistics. Le groupe GEODIS maîtrise, grâce à ses 5 métiers (Supply Chain Optimization, Freight Forwarding, Logistique Contractuelle, Distribution & Express et Road Transport), l’ensemble de la supply chain et se veut un véritable partenaire de croissance pour ses clients.

GEODIS Euromatic est exclusivement positionné sur le transport routier de marchandises. Son cœur de métier est la distribution spécialisée de produits à haute valeur ajoutée, c’est-àdire nécessitant de la part des livreurs une manutention spécifique, allant jusqu’à une intervention technique de montage du produit chez le client (dans le secteur de la reprographie ou bien encore dans le matériel de gym notamment). Euromatic propose également de la location de véhicule avec conducteur pour les entreprises, mais également de la course urgente pour le domaine médical et l’aéroportuaire. L’activité est majoritairement en B to B.

Avec la croissance d’internet et des livraisons à domicile, Euromatic a ouvert son portefeuille clients au B to C, qui représente environ 30% de son chiffre d’affaires. Les produits livrés restent à valeur ajoutée car la société travaille, par exemple, avec Leroy Merlin et livre des produits volumineux et complexes à manipuler. Toute la marchandise arrive sur un site qui la dispatche ensuite par agence. Les agences se chargent donc de la livraison des derniers kilomètres. Cette filiale comprend environ 600 collaborateurs répartis sur une quinzaine de sites en France, la majorité des collaborateurs étant basés en région parisienne.

45% de ses collaborateurs sont des conducteurs (Véhicule Léger VL, Poids Lourd PL ou Super Poids Lourd SPL), un quart sont des exploitants (agents de quai, gestion de stock…) et un dernier quart sont des administratifs (relation clients, régulateurs et fonctions supports). L’activité Transport n’étant pas linéaire sur une semaine, un mois et même une année. Euromatic a recours à la sous-traitance : elle sous-traite par exemple en grande partie les trajets entre le site principal et les différentes agences. Les agences sous-traitent également certaines de leurs tournées. Pour faire face à certains pics d’activités ou combler l’absentéisme, certaines agences ont recours aux agences de travail temporaire.

Le service RH

Le service RH auquel j’étais rattachée est composé d’une DRH et de 4 chargées RH. A mon arrivée dans le service, la nouvelle DRH venait de prendre ses fonctions. L’ancienne DRH était essentiellement centrée sur l’administration du personnel. La nouvelle souhaitait, elle, mettre en place des politiques RH et garantir un climat social serein. Chacune des chargées RH a pour mission de gérer l’administration du personnel des collaborateurs des agences qui leur sont attribués avec chacune une mission RH en plus : recrutement, formation, relations sociales ou projets RH. J’ai été recrutée dans l’objectif d’apporter un soutien sur le recrutement et sur différents projets RH, dont la mise en place d’un diagnostic sur les risques psychosociaux. Avant mon arrivée, il n’y avait pas de plan de recrutement défini par le service RH. Le recrutement se faisait exclusivement par des cabinets de recrutement pour les postes de managers et par l’intérim pour les autres postes. La gestion des intérimaires étant à la charge des agences, celles-ci décident et recrutent directement leurs intérimaires. Ils sont autonomes et n’ont pas à en faire état au service RH. Ils n’en réfèrent au RH que s’ils souhaitent leur établir un contrat CDD ou CDI. Avec l’augmentation des volumes de livraison sur certaines agences, le recours à l’intérim devenait plus compliqué. Les personnes intégrées ne correspondaient pas au besoin et n’étaient pas forcément compétentes dans les missions à accomplir. Face à ces difficultés, la DRH a souhaité définir et mettre en place une politique de recrutement.

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Table des matières

INTRODUCTION
1. Le secteur du transport
1.1 Le contexte
1.2 GEODIS Euromatic
1.2.1 L’activité commerciale
1.2.2 Le service RH
2. Le marché du travail
2.1 Etude du marché du travail sur les deux dernières années
2.2 Focus sur le secteur du transport
3. La gestion du recrutement en entreprise
3.1 La Gestion Prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences (GPEC)
3.2 Le recrutement
4. Des attentes divergentes des salariés et des entreprises
4.1 Les attentes des salariés vis-à-vis de l’entreprise
4.2 Les attentes de l’entreprise
5. Les problématiques de recrutement dans le transport
I. LA METHODOLOGIE UTILISEE
1. L’observation
1.1 Les collaborateurs d’Euromatic
1.2 Le Pôle Emploi
1.2.1 Les différentes sessions de recrutement
1.2.2 La mise en place d’un POEI
1.3 Les cabinets de recrutement / intérim
2. L’analyse de corpus
2.1 Les documents de l’entreprise
2.2 Les sites internet des Fédérations de transport
2.3 La communication sur les camions
3. Les entretiens
3.1 Un conducteur poids lourd
3.2 Une chargée RH
3.3 Un directeur d’agence
3.4 Un conseiller entreprise de Pôle Emploi
3.5 Une conseillère formation d’un centre de formation
II. LES RESULTATS
1. Le décalage entre l’offre et la demande
1.1 La concurrence dans l’activité du transport
1.2 Le nombre de personnes possédant un permis « lourd »
1.2.1 L’arrêt du service militaire
1.2.2 L’attrait d’un permis « lourd » par rapport au permis B
1.3 Les demandeurs d’emploi
1.3.1 La validité des permis
1.3.2 Les demandeurs d’emploi de + de 50 ans
1.3.3 Les demandeurs d’emploi étrangers
1.3.4 Des exigences salariales trop élevées
1.3.5 Les problèmes de mobilité
1.3.6 Le manque d’expérience professionnelle
2. Les actions mises en place par Euromatic pour développer le recrutement
2.1 Les annonces
2.2 Etendre l’apprentissage
2.3 Développer des partenariats avec les acteurs œuvrant en faveur de l’emploi
2.4 Favoriser la formation pour l’obtention du permis C
2.4.1 Auprès des collaborateurs
2.4.2 Les actions co-financées pour former des personnes au permis C-CE
2.5 Mettre en place une campagne de « CDIsation » des intérimaires
2.6 Mettre en place une campagne de cooptation
2.7 Développer la marque Employeur
3. Actions pour favoriser l’intégration et le « bien-être » des collaborateurs
3.1 La politique salariale
3.1.1 Les avantages sociaux négociés par la branche
3.1.2 Les avantages d’Euromatic
3.2 L’intégration des collaborateurs
3.3 La considération des collaborateurs
3.4 L’opportunité des évolutions de carrières
4. Des problématiques sectorielles
4.1 La transformation du métier de conducteurs PL
4.2. Le déficit d’image de ce secteur
4.2.1 Etude d’Image du transport routier de marchandises
4.2.2 La pénibilité du métier
4.2.3 La conciliation vie personnelle – vie professionnelle
4.3 L’idéalisation du métier
4.4 Les différences de contrat de travail
4.4.1 Les contrats proposés par Euromatic
4.4.2 Quel intérêt pour le CDI ?
4.4.3 Les intérimaires
4.4.4 Le recours à la sous-traitance
4.5 La formation au titre professionnel de conducteur routier
4.6 Les évolutions du rapport au travail
III. LA DISCUSSION
1. Les politiques RH au service du recrutement
1.1 La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences – GPEC
1.2 Le recrutement
1.3 Améliorer les conditions en entreprise (salariale, travail et cadre de vie)
1.4 Développer l’attractivité de l’entreprise avec la marque employeur
2. Les difficultés des politiques RH confrontés aux impératifs de compétitivité et des contraintes managériales
2.1 La flexibilité du travail et de l’emploi
2.2 Les contraintes managériales
3. Les freins à l’attractivité du métier de conducteur PL
3.1 La pénibilité du métier et les difficultés de concilier vie personnelle et vie professionnelle
3.2 L’image du conducteur routier
3.3 Les changements de la valeur du travail
4. Les acteurs extérieurs au service des politiques de recrutement
4.1 La revalorisation du métier par les différents acteurs
4.2 La formation de conducteur
4.3. Initiative « Tremplin »
CONCLUSION