Les politiques de gestion des Ressources Humaines

Le système bancaire au Maroc

Rappel historique L’ouverture des premiers guichets bancaires au Maroc date de la deuxième moitié du 19ème siècle. L’Acte d’Algésiras, signé en 1906 par les délégués de douze pays européens, des Etats-Unis d’Amérique et du Maroc, a institué la Banque d’Etat du Maroc qui sera effectivement créée, à Tanger, en 1907 sous forme de société anonyme, dont le capital était réparti entre les pays signataires, à l’exception des Etats Unis. Outre les opérations à caractère commercial, la Banque d’Etat du Maroc disposait du privilège de l’émission de la monnaie fiduciaire sur tout le territoire du Royaume et assumait le rôle d’agent financier du gouvernement marocain. Avec l’avènement du protectorat français en 1912, de nombreuses filiales de grandes banques commerciales européennes, notamment françaises, de banques d’affaires et de groupes financiers étrangers se sont installées au Maroc. De même, ont vu le jour des institutions financières marocaines remplissant des fonctions spécifiques et intervenant dans des domaines particuliers. Il s’agit notamment de la Caisse des Prêts Immobiliers du Maroc, de certaines caisses spécialisées dans le financement de l’agriculture, de la Caisse Centrale de Garantie, de la Caisse Marocaine des Marchés et du Crédit Populaire. L’exercice de l’activité bancaire, qui n’était régi par aucun texte particulier, a été organisé pour la première fois en 1943, suite à la promulgation du dahir du 31 mars relatif à la réglementation et à l’organisation de la profession bancaire. Les modalités d’application de ce dahir ont été fixées par l’arrêté du Directeur des Finances de la même date, puis modifiées et complétées par les arrêtés du 15 janvier 1954, du 17 janvier et du 16 avril 1955. Ces textes ont notamment dévolu au Directeur des Finances une compétence générale en matière de contrôle et de réglementation des conditions d’exercice de l’activité bancaire, ainsi que le pouvoir de sanction des manquements constatés. Pour l’accomplissement de sa mission, le Directeur des finances était assisté par le « Comité des banques », instance consultative chargée d’émettre des avis ou des propositions sur toutes questions intéressant la profession et appelant des mesures à caractère individuel ou général. Ce dispositif institutionnel fut complété, par la mise en place du « Comité du Crédit et du Marché Financier », organe consultatif habilité à donner son avis au Directeur des finances, en particulier en ce qui concerne la politique générale de crédit et le marché financier. Au lendemain de l’indépendance du Maroc en 1956, les bases d’un système bancaire national ont été mises en place. Ainsi, la Banque du Maroc a été instituée par le dahir n° 1-59-233 du 30 juin 1959 pour se substituer à la Banque d’Etat du Maroc et assurer la fonction de Banque Centrale. Créée sous forme d’établissement public doté de la personnalité civile et de l’autonomie financière, cette institution s’est vue confier le privilège de l’émission de la monnaie fiduciaire, ainsi que la mission de veiller à la stabilité de la monnaie et de s’assurer du bon fonctionnement du système bancaire. A partir de mars 1987, la dénomination de  » Bank Al Maghrib  » a été substituée à celle de  » Banque du Maroc « . D’autre part et afin de répondre aux objectifs de développement et aux besoins de financement spécifiques à des secteurs économiques jugés prioritaires, l’Etat a procédé à la création d’organismes financiers spécialisés et à la restructuration de certaines institutions existantes. Ainsi furent créés, en 1959, la Caisse de Dépôt et de Gestion (CDG), le Fonds d’Equipement Communal (FEC), la Caisse d’Epargne Nationale (CEN), la Banque Nationale pour le Développement Economique (BNDE) et la Banque Marocaine du Commerce Extérieur (BMCE). L’année 1961 a vu la restructuration du Crédit Agricole et du Crédit Populaire.Cette période s’est caractérisée également par la réduction du nombre des banques qui a été ramené de 69 à 26 entre 1954 et 1961, sous l’effet conjugué de la fusion et de la disparition de certains établissements. La seconde étape importante de la mise en place et de la consolidation du système bancaire marocain a débuté avec la promulgation du décret royal n° 1-67-66 du 21 avril 1967 portant loi relatif à la profession bancaire et au crédit, dont les principaux apports consistent en une définition plus précise de l’activité des banques, la délimitation des attributions des autorités de tutelle et de surveillance et l’institution d’une réglementation plus appropriée. Les dispositions du décret susvisé furent étendues au Crédit Populaire en 1970. En 1986, les prescriptions du titre III du décret portant loi susvisé, relatives au contrôle du crédit et des banques, ont été étendues à la Banque Nationale pour le Développement Economique et au Crédit Immobilier et Hôtelier qui ont été, par ailleurs, autorisés à recueillir des dépôts auprès du public. La Caisse Nationale du Crédit Agricole, quant à elle, a été habilitée, en 1987, à financer d’autres secteurs d’activité liés notamment au milieu rural.

Indicateurs de pilotage et de réussite de la fonction SI

   La réussite de la fonction SI se base sur plusieurs critères, notamment en ce qui concerne la gestion des risques, la gestion de la performance opérationnelle, la gestion de la relation client, le contrôle de gestion, la gestion des ressources humaines et en particulier des compétences systèmes d’information. Tout en faisant l’analyse de ces différents repères, il est claire que les implications stratégiques et organisationnelles nouvelles des systèmes d’information montrent qu’ils ne doivent plus être traités comme une fonction isolée mais comme partie intégrante de la vie des entreprises. La tâche est à la fois vitale et complexe, et les risques de dérapages très pénalisants. Etre suffisamment « réactif » mais aussi « réaliste » et pragmatique en ne pêchant pas par trop d’empressement devient ainsi de plus en plus urgent. Il va sans dire que le domaine des systèmes d’information reste cependant relativement récent pris dans sa globalité et dans un environnement en évolution croissante. Il y a cependant un historique assez important, qui nous convainc de la nécessite d’un engagement encore plus soutenu et plus permanent. La compréhension mutuelle des enjeux et des contraintes de l’organisation,et l’intégration des systèmes d’information comme service à vocation décisionnelle et opérationnelle doit assurer le rapprochement et la synergie requise entre le monde de l’information et de l’informatique, d’une part, et du management des entreprises, d’autre part. Les deux doivent faire valoir les professionnalismes respectifs acquis. Pour ce faire, les managers SI doivent disposer d’un ensemble d’indicateurs leur permettant de mieux piloter la fonction et par delà sa contribution à la création de la valeur et au développement de la stratégie de l’entreprise. Parmi ces indicateurs, figurent la diminution des risques, l’amélioration de la relation client, la réduction des coûts, l’amélioration de la performance opérationnelle des processus « métiers » et en fin, le développement des compétences individuelles et collectives.

De l’administration du personnel à la Gestion des Ressources Humaines

  L’historique de la fonction Gestion du Personnel nous permet de montrer que sa création et son développement s’expliquaient par le souci de répondre à des problèmes quantitatifs par des solutions, elles aussi, quantitatives. Depuis sa création, la fonction Gestion du Personnel a été toujours caractérisée par un traitement bureaucratique de premier plan, un caractère administratif fort, une gestion centralisée et un caractère subordonné aux autres fonctions de l’Entreprise. C’est le passage progressif de la notion de productivité à la notion de compétitivité qui a permis de translater la problématique des ressources humaines du registre de l’organisation du travail au registre de la stratégie d’entreprise. La conception statique de l’organisation (organigrammes, description des postes, relations faibles entre fonctionnel et opérationnel,…) devant laisser la place à une organisation dynamique, où la ressource humaine devient la ressource fondamentale. De nos jours, la Gestion des Ressources Humaines met en évidence le rôle capital de la fonction personnel au sein des systèmes de gestion des organisations et apporte une plus grande attention aux modes de recrutement et de sélection, au perfectionnement, au développement de la carrière, à la gestion des compétences,…etc pour pouvoir atteindre l’adéquation des moyens humains aux missions de l’appareil administratif. Les titres affectés aux responsables des services spécialisés dans la gestion des ressources Humaines ont beaucoup fluctué à travers les années. Nous retrouvons ainsi les termes suivants :
ƒ Administration du Personnel ;
ƒ Relations Humaines ;
ƒ Relations Sociales ;
ƒ Gestion du Personnel ;
ƒ Développement Social ;
ƒ Gestion des Ressources Humaines.
Il va sans dire que la valse des intitulés, bien que ces derniers continuent à exister dans certaines structures, peut être expliquée par la pression du phénomène de mode. Le terme d’administration, généralement associé à celui de personnel, renvoie à une vision juridique de la main d’œuvre. Le salarié étant considéré comme un ayant droit, ce qui n’exclut pas qu’il soit soumis à des obligations. La référence organisationnelle sous-jacente est celle de la bureaucratie avec ses caractéristiques de formalisation, de hiérarchisation, de centralisation et d’impersonnalité. La fonction publique a longuement représenté l’archétype de ce modèle de gestion, mais on en trouve également des versions atténuées ou hybrides dans le secteur privé.

Les politiques de gestion des Ressources Humaines

   La gestion des ressources humaines est à la fois un domaine de connaissance et un domaine d’action. Elle constitue aussi à la fois une politique affichée et des décisions concrètes. En effet, les politiques annoncées ne se retrouvent pas toujours dans les décisions prises. A titre d’illustration, une politique salariale peut prôner la différenciation selon les performances individuelles et l’analyse des évolutions réelles des salaires montre que c’est l’ancienneté qui s’applique (le seul critère ou, du moins, le critère majeur qui est pris en compte). Il s’agit en fait de s’entraîner à repérer ces décalages et à les interpréter.
Des politiques aux pratiques Une politique explicite est utile et sans doute même indispensable, lorsqu’on cherche à affirmer une volonté ou provoquer un changement. En effet, il ne suffit pas de dire, mais que concrètement les actes suivent. Une politique de gestion des ressources humaines redéfinie mais recourant à des outils de gestion dont les logiques n’ont pas été suffisamment évaluées peut contribuer à générer des décisions décalées par rapport aux intentions politiques précédemment annoncées.
La notion de responsabilité partagée Représenter la GRH en distinguant politiques et décisions c’est déjà prendre acte d’une caractéristique, qui n’est pas propre aux activités des ressources humaines, mais qui est particulièrement importante pour spécifier le fonctionnement d’une organisation : la responsabilité partagée. Le service responsable de la Gestion des Ressources Humaines a en charge l’élaboration des politiques de GRH, qu’il propose à la direction générale et les fait légitimer par cette dernière. Il a aussi en charge la définition et l’implantation des procédures permettant de concrétiser lesdites politiques. En revanche, les décisions de GRH sont, en général, prises par la hiérarchie ou font largement intervenir celle-ci. Ce partage de responsabilité confère au service Ressources humaines un rôle de structuration du processus de décision et de contrôle, la hiérarchie décidant en fonction des réalités du terrain. Il convient également de signaler que ce partage de responsabilité est éminemment variable selon les entreprises ou les organisations et selon les perspectives précédemment définies : administration du personnel ou gestion des ressources humaines. La perspective « administration du personnel » privilégie des mesures centrales s’appliquant de façon automatique en fonction de critères objectifs : ancienneté, âge, coefficient, catégorie d’appartenance,…etc. La perspective « gestion des ressources humaines » cherche à préciser le cadre et l’esprit dans lequel la décision doit être prise. La tendance actuelle consiste soit à responsabiliser les lignes hiérarchiques et notamment le premier niveau d’encadrement, soit à substituer un contrôle a posteriori à celui effectué a priori par le service Ressources humaines. Le repérage de la ligne de partage entre service Ressources humaines et ligne hiérarchique est un révélateur du fonctionnement de l’organisation et de la place de la gestion des ressources humaines. Il faut noter que c’est dans ce partage et dans ces modalités concrètes que se joue le pouvoir réel des services des ressources humaines, bien plus que dans les déclarations des dirigeants qui font de l’homme « la vraie richesse des organisations ».
Universalisme ou contingence De nombreux cabinets de conseil en gestion des ressources humaines continuent à développer un discours commercial d’inspiration universaliste. Cela va de la méthode permettant de comparer des postes quelque soit l’organisation d’appartenance, aux compétences qui seraient partout génératrices de hautes performances. Cependant, l’approche universaliste consiste à avancer qu’il n’y a pas lieu de réinventer les solutions que d’autres ont su apporter à des problèmes classiques, et qu’il existe des solutions éprouvées qui s’appliquent pratiquement à toutes les organisations. Nous faisons remarquer au passage que la contingence est une remise en cause du « one best way ». Elle admet qu’il puisse y avoir plusieurs bonnes solutions ou que la pertinence de telle ou telle solution puisse varier selon les situations. Cela n’exclut pas la norme : tel facteur de contingence peut rendre telle solution mieux adaptée que telle autre.

Table des matières

INTRODUCTION GENERALE
Chapitre Premier. Présentation de Bank Al-Maghrib
Section 1. Présentation de Bank Al-Maghrib
1. Principales missions de la banque
2. Organisation de Bank Al-Maghrib
3. La gestion des Ressources Humaines au sein de Bank Al-Maghrib
Section 2. Présentation de la Direction de l’organisation et des Systèmes d’Information
1. Rôle et attributions de la DOSI
2. Organisation de la DOSI
Chapitre 2 : Développement du concept compétences
Section 1. La gestion Ressources Humaines
1. De l’administration du personnel à la Gestion des Ressources Humaines
2. Les politiques de gestion des Ressources Humaines
Section 2. La gestion des compétences
1. Naissance du concept Compétence
2. Définition de la Compétence
3. Les différentes utilisations possibles
4. Le référentiel des compétences
5. Apport de la gestion des compétences dans la gestion des ressources Humaines
Section 3. Benchmarking d’entreprises : expériences et témoignages
1. Les nouvelles pratiques GRH dans le groupe CDG
2. Retour d’expérience sur les systèmes de gestion des compétences
Chapitre Premier. Développement de la démarche de la recherche
Section 1. Présentation de la démarche de recherche
1. Périmètre de la recherche
2. Etapes de réalisation
Section 2. Mise en place des référentiels
1. Diagnostic de la gestion actuelle des compétences
2. Les fonctions de la DOSI
3. Structure du Référentiel des compétences
4. Usages du référentiel des compétences
5. Listes des compétences du référentiel
5.1. Les Compétences techniques
5.2. Les Compétences comportementales
Chapitre 2. Mise en œuvre de la démarche
Section 1. Mécanismes de gestion des compétences
1. Les niveaux de compétences
1.1. Les niveaux de compétences techniques
1.2. Les niveaux de compétences comportementales
2. L’entretien d’évaluation
Section 2. Plan d’action et recommandations
1. Plan d’action
3. Des recommandations pour une gestion des compétences réussie
CONCLUSION GENERALE

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