Les PME sénégalaises comme cadre d’analyse du lien OM-Performance

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Les caractéristiques des dirigeants

Le rôle crucial de la direction de l’entreprise dans le développement de l’orientation marché a été mis en évidence par la littérature. Pour Felton (1959), l’orientation marché est un état d’esprit approprié qui ne s’acquiert que si le conseil d’administration, les directeurs généraux et les cadres supérieurs des entreprises ont l’intention de développer cet état d’esprit. De même, pour Webster (1988), l’orientation marché a pour origine les cadres supérieurs et que les valeurs et croyances orientées clients relèvent de la responsabilité unique de ces derniers. Deux caractéristiques des dirigeants peuvent promouvoir ou empêcher l’émergence de l’orientation marché : l’accent mis sur l’orientation marché et l’aversion au risque.

L’accent mis sur l’orientation marché

L’importance que les dirigeants accordent à une décision stratégique est une condition nécessaire à sa mise en œuvre. Dès lors, l’accent mis sur l’orientation marché par les dirigeants influence positivement le niveau d’orientation marché de l’organisation (Jaworski et Kohli, 1993). Un auteur comme Webster (1988) pense que les dirigeants doivent donner des signaux clairs et établir des valeurs et croyances pour servir les clients. De même, Day (1994) affirme que pour améliorer l’orientation marché de l’organisation, la direction doit prendre un engagement clair de servir les clients en premier, d’où la nécessité de son leadership. Donc, pour qu’une entreprise soit orientée marché, il faut que les dirigeants soient acquis à cette culture, c’est ainsi qu’ils pourront sensibiliser les autres membres de l’organisation.
Sur le plan empirique, Jaworski et Kohli (1993) montrent que l’accent mis sur l’orientation marché influence positivement toutes les dimensions de l’orientation marché. Étudiant l’applicabilité du modèle d’orientation marché de Kohli et Jaworski (1990 et 1993), Bhuian (1998) confirme le résultat sur le lien entre l’orientation marché et l’attention que lui portent les dirigeants. De la même façon, Horng et Chen (1998) corroborent ces résultats dans les PME taïwanaises en trouvant une relation significative entre l’orientation marché et l’accent mis sur l’orientation marché par les cadres dirigeants. Répliquant le modèle des antécédents et des conséquences de Jaworski et Kohli (1993) sur des entreprises australiennes, Pulendra et al. (2000) trouvent également une relation significative entre cette variable et les dimensions de l’orientation marché. Par ailleurs, la méta-analyse de Kirca et al. (2005) prouve bien que l’attention accordée par les dirigeants à l’orientation marché permet l’élévation du degré d’orientation marché de l’entreprise.
Par ailleurs, la nécessité de communiquer cet engagement aux concernés a aussi été abordée. Pour Slater et Narver (1994), le leadership de la direction générale est nécessaire pour une transition vers l’orientation marché. Ils insistent sur le rôle de la direction dans la facilitation de la communication de certaines lignes directrices et l’encouragement des contributions des employés. Donc, les dirigeants devraient accorder une attention particulière à la communication de leur engagement à tous les départements. Concernant toujours cette communication des cadres dirigeants, l’écart entre le discours orienté marché et les actions doit être le plus faible possible.
Au total, il apparait bien à travers ces travaux que l’accent mis sur l’orientation marché par la direction est un prérequis au développement de l’orientation marché de l’organisation.

L’aversion au risque

L’orientation marché de l’entreprise suppose que celle-ci soit en mesure de s’adapter aux changements qui interviennent sur le marché, en proposant des offres innovantes qui répondent aux évolutions dans les préférences des consommateurs. Pour autant, le succès des nouveaux produits et services n’est pas acquis d’avance, c’est en cela que l’entreprise s’expose à un risque d’échec. Ainsi, les dirigeants qui sont hostiles au risque sont peu enclins à réagir aux informations provenant du marché pour offrir de nouveaux produits qui répondent aux nouvelles préférences des consommateurs. De tels dirigeants sont de nature à inhiber toute dynamique d’orientation marché de leur entreprise. A ce sujet, Kohli et Jaworski (1990) affirment que si les dirigeants montrent la ferme volonté de prendre des risques et de tolérer les échecs occasionnels, les subordonnés sont plus à même de proposer et de présenter des offres nouvelles en réponse aux évolutions des besoins des clients. Dans le cas contraire, ils sont moins portés à être sensibles à ces changements.
Cela a été empiriquement démontré dans l’étude Jaworski et Kohli (1993) dans laquelle l’aversion au risque des dirigeants a un impact négatif sur la composante «réactivité aux informations» de l’orientation marché. Cette relation inverse entre l’aversion au risque et l’orientation marché a été également trouvée par Avlonitis et Gounaris (1999). Cependant cette variable n’est pas toujours identifiée comme antécédent par les travaux empiriques. C’est notamment le cas de l’étude de Pulendra et al. (2000) en Australie, celle de Bhuian (1998) en Arabie Saoudite qui n’ont pas trouvé de lien significatif entre les deux variables.

Les caractéristiques organisationnelles

En plus des facteurs relatifs aux dirigeants, des caractéristiques organisationnelles sont présentées comme antécédents de l’orientation marché. Kohli et Jaworski (1990) les distinguent sous le terme de «systèmes organisationnels» qui sont un ensemble d’obstacles à l’orientation marché évoqués dans la littérature marketing, se rapportant à la forme structurelle de l’organisation.
Pour Ruekert (1992), le processus organisationnel apparait comme une barrière à l’orientation marché et affirme que la mesure à laquelle une organisation peut augmenter son orientation marché est mystérieusement liée à ses structures organisationnelles, systèmes et processus créés pour les supporter. Les facteurs organisationnels comprennent les éléments suivants : les aspects liés à la structure (formalisation et centralisation), le système de récompense basé sur les performances commerciales et l’orientation apprenante de l’organisation.

La Formalisation et la centralisation

Ces deux caractéristiques se rapportent à la forme structurelle des organisations. La formalisation fait référence à la façon dont les règles définissent les rôles, les relations d’autorité, les procédures et les normes. S’agissant de la centralisation, elle renvoie à la délégation d’autorité de prise de décision dans une organisation et le degré de participation des membres dans le processus décisionnel. Très tôt, des recherches ont pu démontrer que ces deux variables sont inversement reliées à l’utilisation de l’information, ce qui correspond à la réactivité à l’information en cohérence avec la définition de Kohli et Jaworski(1990). Pour Desphande et Zaltman (1982), les variables de structure organisationnelle (formalisation et centralisation) ont un effet particulièrement important sur l’utilisation de l’information. Les entreprises plus décentralisées et moins formalisées ont plus tendance à utiliser les informations provenant des études qu’elles commanditent. Jaworski et Kohli (1993) ont trouvé que la centralisation de la prise de décision est inversement reliée aux trois composantes de l’orientation marché, mais ils n’établissent pas de relation entre la formalisation et l’orientation marché.
Avlonitis et Gounaris (1999) prennent leur contre-pied en signalant un lien négatif entre la formalisation et l’orientation marché. L’étude de Bhuian (1998) montre également une relation inverse entre la centralisation et l’orientation marché.
Toutefois, il y a divergence sur le sens de la relation qui lie les variables de structure et l’orientation marché. Si ces variables sont identifiées par la plupart des recherches empiriques comme des barrières à l’orientation marché, ce n’est pas le cas pour certaines études. En effet, Pelham et Wilson (1996) trouvent une relation positive entre la formalisation et le niveau d’orientation marché dans le champ des PME. Ce résultat est soutenu par l’étude de Foley et Fahey (2004) qui montre une relation positive entre la formalisation et l’orientation marché. Cependant, la méta-analyse de Kirca et al. (2005) indique un lien négatif entre la centralisation, la formalisation et l’orientation marché. Dans les deux cas, ces variables sont des antécédents du concept d’orientation marché.

Système de récompense basé sur le marché

Il ressort de la littérature en management qu’un système d’évaluation et de récompense basé sur le marché (performances commerciales) peut favoriser l’émergence de comportements souhaités de la part des membres de l’organisation. En rapport avec la création de l’orientation marché, Webster (1988) affirme que le système d’évaluation et de récompense est décisif dans le développement de l’orientation marché. D’après lui, l’évaluation des gestionnaires sur la base de parts de marché et de rentabilité à court terme ne mènera à rien, car la particularité d’une entreprise orientée marché est la recherche d’une rentabilité à long terme et d’une position dominante sur le marché.
Ce postulat est validé empiriquement par Jaworski et Kohli (1993) qui montrent que les organisations qui récompensent leurs employés en fonction d’indicateurs comme la satisfaction des consommateurs et l’établissement de relation avec les clients ont tendance à être plus orientées marché. De la même façon, la recherche de Siguaw et al. (1994) montre que le système de récompense fondé sur le marché est un prérequis nécessaire à la création de l’orientation marché. Aussi, une évaluation de la performance des employés en fonction des ventes et de la rentabilité à court terme les amène à se focaliser uniquement sur ces dimensions et à ignorer les facteurs comme la satisfaction des clients qui garantit la performance à long terme de l’entreprise (Webster, 1988). Au contraire, les organisations qui évaluent et administrent des récompenses fondées sur ces derniers indicateurs, sont plus prédisposées à inciter à l’orientation marché.
Plus spécifiquement, dans le domaine des PME, Horng et Chen (1998) montrent que le système de récompense contribue seulement à la composante «réaction aux informations» et non à l’acquisition et à la dissémination des informations. Ce qui semble être lié au manque de formation marketing des gestionnaires des PME.
Enfin, la recherche de Pulendra et al. (2000) ainsi que celle de Kirca et al. (2005) confirment davantage ce résultat. L’évaluation et la récompense des gestionnaires et des employés sur la base des performances commerciales, comme la satisfaction des clients, augmentent le niveau d’orientation marché.

L’orientation apprenante

Toujours parmi les antécédents inhérents aux caractéristiques de l’organisation, il y a un facteur qui est relatif à la culture d’entreprise, en l’occurrence l’orientation apprenante de l’organisation. Elle est définie comme un ensemble de valeurs organisationnelles qui influencent la disposition à créer et utiliser des connaissances (Sinkula et al., 1997). C’est un processus d’amélioration des actions grâce à une meilleure connaissance et compréhension. Les valeurs organisationnelles affectant la propension de l’entreprise à apprendre sont : l’engagement à apprendre, l’ouverture d’esprit et la vision partagée (Day, 1994). Ainsi, les traits de caractère d’une entreprise apprenante sont l’engagement à apprendre comme principe fondamental, le partage de vison, l’ouverture d’esprit des employés et l’incitation à la génération d’idées novatrices dans toute l’organisation (Graber et al., 2003).
Pour Day (1994) l’orientation marché est en soi une orientation apprenante. Plusieurs recherches empiriques montrent que l’orientation apprenante favorise le développement de l’orientation marché (Sinkula et al., 1997 ; Graber et al., 2003). L’étude de Sinkula et al. (1997) montre qu’une plus grande orientation apprenante augmente l’acquisition et la diffusion des informations, c’est-à-dire le niveau d’orientation marché. De même, les travaux de Graber et al. (2003) sur les antécédents de l’orientation marché dans le secteur de la gestion bancaire privée révèlent que l’orientation apprenante est un des principaux antécédents de l’orientation marché.

La relation orientation marché – performance : un état de l’art

L’orientation marché tire l’attention que lui portent les chercheurs et praticiens du marketing des bénéfices de performances qu’elle procure à l’entreprise. L’étude de cette relation a légitimé, en quelque sorte, le concept et a permis de démontrer que le marketing participe à la performance des organisations. Mais de quelle performance s’agit-il ? Il semble ainsi nécessaire d’étudier ce concept, avant d’aborder la question de son lien avec l’orientation marché.

Le concept de performance :

La performance a aussi fait l’objet de controverse dans la littérature et connait des évolutions en termes de conceptualisation et de mesure. Appréhendée d’abord sous l’angle financier, la performance est par la suite abordée dans une perspective organisationnelle avec la prise en compte d’acteurs internes et externes à l’entreprise. Dans cette lancée, plusieurs dimensions de la performance sont distinguées conformément aux fonctions ou sous – systèmes de l’organisation. L’épilogue de cette progression est l’avènement dans la littérature de la notion de performance globale qui répond à une nouvelle exigence de l’environnement, en l’occurrence le développement durable et la responsabilité sociale. Parallèlement à ces évolutions, il y a eu le développement de mesures subjectives et qualitatives de la performance.

Appréhension générale du concept de performance

La performance est un concept au cœur des sciences de gestion. En effet, les recherches en gestion s’attèlent, la plupart du temps, à évaluer l’effet de la pratique des outils et techniques de gestion, sur la performance de l’entreprise. Cependant, l’utilisation pléthorique du mot s’accompagne d’une diversité des définitions. En réalité, Il semble ne pas y avoir de consensus autour de sa définition. Pour Haouet (2008) «ce terme laisse place à la polémique autant qu’à la polysémie». Le défaut d’accord sur la définition du mot peut être attribué à sa polysémie. En français, la performance désigne le résultat d’une action, le succès ou l’exploit; alors qu’en anglais elle désigne tout aussi bien l’action, son résultat et éventuellement son succès exceptionnel (Bourguignon 1995).
Dans le domaine des sciences de gestion, Bourguignon (1997) reconnait ces trois sens au concept. La performance comme action désigne plus un processus qu’un simple résultat, en ce sens qu’elle est la traduction d’une compétence ou potentialité en actes. La performance comme résultat correspond à l’acception française et désigne le degré de réalisation des objectifs. La mesure de la performance correspond à l’évaluation des résultats obtenus après l’action. Enfin, la performance comme succès signifie la réussite ou l’exploit. Prise dans ce sens, la performance est «fonction des représentations de la réussite, variables selon les entreprises, selon les acteurs» (Bourguignon, 1997).
Globalement, la performance signifie la réalisation des objectifs, lesquels pouvant avoir trait à l’action, au processus ou au résultat. C’est ainsi que Lorino (2001) confond la performance avec la capacité à réaliser les objectifs stratégiques de l’entreprise. Cette définition est consistante avec celle de Bourguignon (1997) qui conclut que : «d’une façon générale, la performance désigne la réalisation des objectifs organisationnels, quelles que soient la nature et la variété de ces objectifs».
Par ailleurs, cette difficulté d’appréhension de la performance serait liée à la nature même du mot. Quinn et Rohrbaugh (1983) proposent une explication à partir de la distinction entre un construit et un concept. D’après ces auteurs, un concept est constitué par un ensemble de faits observables. Ces derniers sont soit directement observables soit mesurables sans difficultés. Donc, si des concepts sont difficilement associables aux phénomènes qu’ils sont supposés représenter, et que leur signification ne peut être aisément expliquée à partir de faits particuliers, ils sont qualifiés de construits. Dès lors, la performance doit être vue comme un construit constitué de différents concepts. Si tel est le cas, il semble impossible de recenser tous les concepts qui composent le construit de performance. Toutefois, il est admis que la performance recouvre un nombre de concepts comme l’efficacité, l’efficience, l’adaptabilité.
L’efficacité renvoie à la capacité de l’organisation à réaliser ses objectifs stratégiques comme, par exemple, la croissance du chiffre d’affaires ou de la part de marché relative, c’est-à-dire par rapport à la concurrence. L’efficience se définit comme le rapport entre un résultat obtenu et les moyens investis. La rentabilité (rapport d’un bénéfice à des capitaux investis) et la productivité (rapport d’un volume obtenu à un volume consommé) sont des exemples d’efficience. Enfin, l’adaptabilité désigne la capacité de l’entreprise à innover et à s’adapter aux besoins du marché (par exemple le pourcentage du chiffre d’affaires provenant de nouveaux produits).
Par ailleurs la définition de la performance est étroitement liée à la conception qui est faite dans l’organisation. Aussi, note-t-on un lien entre théorie des organisations et conceptualisation de la performance organisationnelle. En effet, la diversité des définitions de la performance est, quelque part, due à l’absence de conception unique de l’organisation et de son mode fonctionnement. (Morgan, 1989; cité par Sicotte et al., 1999).
On distingue ainsi trois courants de pensée qui proposent chacun des modèles de performance. D’abord, il y a le modèle rationnel ou modèle de l’atteinte des buts issu des théories classiques bureaucratiques qui est le plus utilisé. Selon les tenants de ce modèle, une organisation existe pour accomplir des objectifs particuliers. Evaluer sa performance revient donc à apprécier le degré auquel l’organisation a réalisé ses objectifs. Ensuite, il y a le modèle des relations humaines qui proposent l’intégration des objectifs individuels et des objectifs organisationnels (De La Villarmois, 2001). Suivant cette approche, une organisation performante est celle qui peut fonctionner sans tensions internes. Pour ce faire, une attention est accordée au règne d’un bon climat de travail et la satisfaction des différents groupes au sein de l’organisation. Enfin, le modèle systémique conçoit les organisations comme des systèmes ouverts entretenant des relations avec leur environnement dont le but est la survie. La performance de l’organisation repose sur la capacité à s’adapter à l’environnement par l’acquisition de ressources nécessaires au bon fonctionnement et à la survie, la croissance et l’adaptation (Sicotte et al., 1999).
Dans cette confusion autour de la définition de la performance, la conception fondée sur l’évaluation économique et financière se présente comme étant la plus usuelle.

L’approche économique et financière de la performance

A l’origine, la performance de l’entreprise a été appréhendée par la seule considération des aspects économiques et financiers. Cette approche est fondée sur la notion essentielle d’objectifs à atteindre, lesquels reflètent les attentes des propriétaires-dirigeants. Cette performance économique et financière se rapporte généralement aux coûts et se mesure par des indicateurs quantitatifs tels que le bénéfice, le rendement sur capital investi, la productivité ou encore la croissance des ventes. Globalement, ces indicateurs renseignent sur l’efficacité et l’efficience de la mobilisation des ressources des propriétaires de l’organisation.
De prime abord, cette référence aux seuls aspects économiques et financiers s’explique par l’origine des sciences de gestion. En effet, la gestion émane des sciences économiques, pour lesquelles seul le concept d’efficience existe (De La Villarmois, 2001). En outre, la prépondérance de l’approche économique et financière dans l’évaluation de la performance est due au fait que historiquement le but ultime de l’entreprise consiste en la maximisation de la richesse des propriétaires dirigeants, ce qui rend cette approche pertinente en soi.
A partir des années 80, cette approche commence à faire l’objet de critiques de la part de plusieurs auteurs (Quach, 2006). En effet, elle repose sur une vision du passé et une évaluation incomplète de la performance. Les critères économiques et financiers ne renseignent pas les gestionnaires sur les voies d’amélioration de la performance (Bergeron, 2002). Le contexte de cette époque est marqué par la concurrence et la turbulence de l’environnement des affaires, ce qui rend la performance de l’entreprise tributaire d’autres facteurs comme les relations de l’organisation avec les clients, les employés, les fournisseurs ainsi que d’autres partenaires internes et externes. En plus, il y a l’importance et l’influence accrues des actifs intangibles et incorporels : satisfaction des clients, qualité des produits, capacité d’innovation, développement du personnel.
Désormais ces facteurs traduisent mieux les perspectives d’amélioration de la performance dans ce nouveau contexte. Ainsi que le note Eccles (1999, cité par St-Pierre et al., 2005) : «On ne saurait trouver les principaux indicateurs de performance des entreprises dans les seules données financières. Qualité, satisfaction des clients, innovation, part de marché : des grandeurs de ce type reflètent mieux les conditions économiques et les perspectives de croissance d’une entreprise que ses bénéfices publiés».

Table des matières

CHAPITRE 1. ORIENTATION MARCHE ET PERFOMANCE : CONCEPTS ET REVUE DE LA LITTERATURE
I . L’orientation marché : un examen de l’état des connaissances
A . Les fondements du concept d’orientation marché
B . Les approches conceptuelles de l’orientation marché
C . Les antécédents de l’orientation marché
II . La relation orientation marché – performance : un état de l’art
A . Le concept de performance :
B . La relation orientation marché – performance
CHAPITRE 2. CONTEXTE DE LA RECHERCHE ET CADRE CONCEPTUEL 
I . Les PME sénégalaises comme terrain de la recherche
A . Etat des lieux sur les PME Sénégalaises
B . Les PME sénégalaises comme cadre d’analyse du lien OM-Performance
II . Cadre conceptuel, modèle conceptuel et hypothèses
A . Cadre conceptuel du lien OM-Performance en PME sénégalaises
B. Elaboration du modèle conceptuel et formulation des hypothèses
CHAPITRE 3. DEMARCHE METHODOLOGIQUE
I . Opérationnalisation des concepts et méthodes de recherche
A . Opérationnalisation des concepts
B . Méthodes de recherche
C . Méthodes d’analyse des données
II . Analyse de la fiabilité et de la validité des échelles de mesure
A . Analyse factorielle en composantes principales (ACP)
B . Analyse factorielle confirmatoire et modèles de mesure
CHAPITRE 4. L’ORIENTATION MARCHE : UN FACTEUR DE PERFORMANCE DES PME SENEGALAISES
I . Analyse descriptive de l’échantillon
A . Description des entreprises et des dirigeants
B . Analyse descriptive des variables de la recherche
II . Test des hypothèses et discussion des résultats
A . Test des hypothèses de recherche
B . Discussion des résultats de la recherche
CONCLUSION

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