Les PME congolaises et particularités de leur environnement d’affaires

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Une prédominance du secteur informel quasi institutionnalisé

Au-delà des chiffres inquiétants sus évoqués issus des statistiques officielles des contribuables enregistrés au Fisc, il faut noter que, selon la Banque Mondiale (2019), 90% de la population active congolaise opèrent dans le secteur informel, en entretenant des petites et microentreprises qui touchent tous les secteurs de la vie économique du pays. Souvent motivés et déterminés, ces opérateurs économiques « contraints » créent des petites et microentreprises, et trouvent dans cet entrepreneuriat de nécessité une alternative à la précarité de la vie et au déficit d’un État providence. Lorsqu’un individu est poussé à créer son propre emploi juste pour gagner des revenus qui lui permettent de s’insérer socialement, on parle de l’entrepreneuriat de nécessité (Fayolle, 2017). Tessier-Dargent (2014) souligne que l’entrepreneuriat de nécessité est fait sous pression de certaines contraintes environnementales, dont notamment, le chômage élevé, le faible filet sécuritaire, la pauvreté, la marginalisation, la faible culture entrepreneuriale, la création d’entreprise sans projet et dictée par la carence d’alternative professionnelle.
Ces petites entreprises, qui opèrent dans le secteur informel et qui constituent l’activité économique de la quasi-totalité de la population congolaise, méritent une attention particulière tant du monde scientifique que politique, malgré les polémiques créées autour de leur importance et contribution effectives au développement du pays (Pyke et Sengebuger, 1992). En effet, dans un environnement économique de crise quasi structurelle comme celui des pays du sud dont la RDC, les activités du secteur informel s’érigent en une culture institutionnalisée qui freine à la fois le passage des activités du secteur informel au secteur formel et surtout le développement des petites et moyennes entreprises formelles.

Une nécessité de consolider performance et pérennité des PME

Face à une situation économique fragile d’un pays potentiellement riche mais dominé par le secteur informel, la consolidation de la performance des petites et moyennes entreprises formelles constitue une riposte à cette crise dans une économie à ambition émergente. Aussi, convient-il de soutenir toute initiative d’émergence d’une classe moyenne des affaires constituée des PME innovantes, à forte croissance et d’accompagner celles qui en ont les atouts dans un environnement hostile. Pour accompagner les petites et moyennes entreprises et assurer leur croissance, beaucoup de pays, surtout dits développés, ont mis en place des dispositifs institutionnels et ont affecté d’importantes ressources pour leur développement, voire internationalisation (Hauser et Wener, 2019). Des structures d’accompagnement entrepreneurial, des business angels, des dispositifs de capital risque, des structures de reprise des affaires, des réseaux etc., sont autant de dispositifs mis en place dans les pays du nord. Mais tel n’est pas le cas pour la plupart des pays du sud. En République Démocratique du Congo, les dispositifs, institutionnelles ou privées, pour accompagner les PME sont encore très précaires. Cela ne leur permet pas d’atténuer les conséquences d’un environnement incertain, voire hostile. Les PME ont des sérieuses difficultés d’accès à l’information, au financement et aux marchés vu la carence d’appui de l’Etat. Et cela empêche la création d’entreprises et surtout leur croissance (St-Pierre et al, 2013).
De leur côté, les Universités et les Centres de recherches spécialisées, à travers le monde (surtout des pays développés), ont produit d’importants travaux scientifiques, multiplié des colloques pour réfléchir sur la pérennité de ces entreprises. La pérennité est un concept qui renvoie le plus souvent à la viabilité, à la longévité et à la durabilité de l’entreprise dont la PME aussi (Djoutsa et Hikkerova, 2014 ; Mignon, 2000). Ce concept transversal intègre en son sein, toute réflexion en rapport avec le succès, la performance et la rentabilité à long terme de l’entreprise (Kodjo, 2010). Si les causes de défaillance ont fait l’objet des études en vue des dispositions idoines, ces genres de démarches sont quasi inexistantes en RDC. Bien que les résultats de recherches menées depuis le milieu du 20ème siècle sur ce qui explique la performance des PME n’ont jamais réunis l’unanimité (O’Regan, Kluth et Parnell, 2011), une revue sommaire de la littérature sur cette question révèle que les causes de l’échec ou de la réussite d’une petite et moyenne entreprise peuvent être regroupées en trois facteurs déterminants : le facteur propriétaire-dirigeant (Filion, Schmitt et Ananou, 2012 ; Terrel, 2012 ; Feudjo, 2006 ; Sammut, 2001 ; Sage, 1993), le facteur écosystème d’affaires (Cloutier, Cueille et Recasens, 2014; Isenberg, 2010 ; Daïd et Nguyên 2009 ; Colot et Croquet, 2007 ; Callot, 2006 ; Sammut, 2001 ; Sage, 1993) et le facteur capacité organisationnelle (Léger-Jarniou, 2013 ; Filion, Schmitt et Ananou, 2012 ; Sammut, 2001 ; Sage, 1993).
La plupart d’études s’intéressent aux pays développés, une minorité aux pays du sud et de façon très limitée aux pays présentant des environnements hostiles conjuguant, comme en RDC, la corruption, la fraude, les tracasseries administratives, l’inflation, la criminalité, l’absence de croissance ou encore la guerre. Pourtant, la lutte contre l’échec entrepreneurial des petites et moyennes entreprises créées, gérées et dirigées par les congolais constitue un enjeu important. Aborder la question de la pérennité d’une petite et moyenne entreprise revient, notamment à étudier les facteurs déclenchants de sa réussite-développement (Capiez, 1992).

Des contraintes d’un environnement hostile

Le concept d’environnement hostile renvoie à un environnement complexe, dynamique et turbulent, préjudiciable au rendement de l’entreprise (Hirsch et Levin, 1999). Pour les PME, l’environnement hostile est un environnement risqué, stressant (Kach et al, 2016 ; Khandwalla, 1997), très rude, impitoyable aux erreurs de gestion à impact direct sur le succès de la PME (Potter, 1994). Il est caractérisé par la compétition pour l’accession aux ressources nécessaires (Mintzberg, 1982) et dégage plus des signaux négatifs que positifs mettant en péril la vie des PME, tels que l’inflation, la forte concurrence, la pression de la réglementation (Hall, 1980). Il s’ensuit, la baisse de la croissance pour ces entreprises. Kach et al (2016) confirment que le processus d’innovation et la performance des petites et moyennes entreprises dépendent du niveau d’hostilité de leur environnement. Ils recommandent aux propriétaires-dirigeants des PME de chercher à supprimer les effets négatifs de cette hostilité. Aliout (2014) fait voir que, dans un environnement hostile, la confrontation de plusieurs mondes (PME) peut aboutir, soit à leur juxtaposition sans antagonisme, soit à un conflit fréquent. L’arrangement et le compromis sont souvent issus de la situation d’absence d’antagonisme. A cet effet, les parties prenantes se conviennent sur une transaction, chacun restant dans son monde (Amblar 2000) ou alors chacun (PME) dépasse son monde d’origine pour co-construire un monde commun (compromis). L’environnement des PME congolaises s’apparente à un environnement hostile qui rend difficile, non seulement la promotion de l’entrepreneuriat, mais aussi et surtout le développement des PME en activité. Certains auteurs soutiennent que dans les économies fragiles (peu de marge, marché restreint, faible pouvoir d’achat), comme celles des pays du sud, dont la RDC, il y a peu de place pour les modèles classiques de gestion fondée sur le respect des principes et des règles formelles de management (Aliout, 2014 ; Chan Kim, Mauborgne, 2010).

Des contingences internes et externes pour la pérennité des PME

La théorie de la contingence rappelle que les facteurs clés de succès d’une entreprise ne sont pas universels et ne valent pas en toute circonstance. De ce fait, c’est la combinaison d’un ensemble de facteurs, notamment, humains, organisationnels, financiers, environnementaux, qui est au coeur de la création, du développement ou de l’échec d’un projet entrepreneurial (Hamadou, 2009). Galbraith (1982) rappelle les deux principes de base de la théorie de la contingence : 1) Il n’y a pas une façon unique d’organiser une entreprise ; 2) le contexte impacte l’efficacité de l’organisation. La théorie de la contingence est guidée par l’hypothèse générale selon laquelle, les organisations dont les caractéristiques internes correspondent le mieux aux exigences de leur environnement obtiennent les meilleurs résultats (Wright, Dunford et Scott, 2001). Le terme a été inventé par Lawrence et Lorsch (1967) montrant que l’incertitude et l’importance du changement dans un environnement ont un impact sur le développement des organisations. L’approche théorique sus évoquée réconforte la position de la présente recherche qu’il est nécessaire de mieux appréhender les forces internes et externes à l’entreprise congolaise, afin de comprendre les facteurs déterminants de la pérennité des structures nouvelles de petite ou de taille moyenne.

Un modèle d’affaires pour assurer la pérennité de la PME

Le modèle d’affaires décrit la logique fondamentale de l’entreprise pour créer de la valeur (Linder et Cantrelle, 2000). Les déterminants (internes et externes) de la performance des PME ainsi que les contraintes liées à l’hostilité de leur environnement, indiquent la diversité des éléments organisationnels qui peuvent favoriser ou non la pérennité d’une PME. Afin de pouvoir réunir dans un cadre d’analyse unique l’ensemble de ces déterminants, le concept de Business Model est particulièrement utile. L’adaptation d’une PME à son environnement est l’un des problèmes complexes que le propriétaire-dirigeant doit résoudre absolument. Mais certaines recherches démontrent que la difficulté des propriétaires-dirigeants des PME à résoudre les problèmes complexes proviennent principalement de sources diverses, dont notamment, la centralisation de la gestion par lui, la stratégie intuitive ou peu formalisée et l’absence ou la quasi-absence d’outils pour aborder des situations (Schmitt, Pierre-André et Lachance, 2002). Il en revient selon Schmitt, Pierre-André et Lachance (2002, p. 44) que, « pour faciliter la compréhension de la complexité à des fins d’action, il est important de modéliser de manière efficace car la manière de poser le problème conditionne le cheminement de la solution ».
Dans les environnements où l’incertitude domine, comme les nouvelles technologies, le modèle d’affaires s’impose. Dans les pays du sud, l’incertitude est également de mise, mais souvent à tous les niveaux des affaires : politique, économique, social, technologique, légal et environnemental. Certains pays, comme la République Démocratique du Congo, peuvent être qualifiés d’environnement hostile. Les PME de ce pays font face à une concurrence exacerbée et à un manque de ressources, contraintes que l’on rencontre dans de nombreux pays. En quelque sorte, le modèle d’affaires ou Business Model (terme populaire en anglais) entant qu’outil de modélisation, devient ainsi une alternative pour les PME, de permettre à résoudre les problèmes complexes car, de tendance formalisée, cet outil pousse le propriétaire-dirigeant vers une approche comportementale améliorée qui s’écarte peu à peu de la stratégie intuitive pour s’engager dans une approche basée sur une stratégie de gestion formalisée ou semi-formalisée. La construction du modèle d’affaires entant qu’outil formalisé constitue une difficulté sérieuse pour les propriétaires-dirigeants des petites entreprises, souvent moins formés. Mais à l’étape de petite et moyenne entreprise ayant dépassé un certain seuil de chiffre d’affaires et en personnel, la formalisation, si simple soit-elle, des outils stratégiques devient plus qu’un défi surtout pour ceux qui ont la vision de croissance et de pérennité.

Table des matières

Introduction générale
1. Contexte
1.1. RDC : une population pauvre dans un pays potentiellement riche
1.2. Une faible densité des PME formelles congolaises
1.3. Une prédominance du secteur informel quasi institutionnalisé
1.4. Une nécessité de consolider performance et pérennité des PME
1.5. Des contraintes d’un environnement hostile
1.6. Des contingences internes et externes pour la pérennité des PME
1.7. Un modèle d’affaires pour assurer la pérennité de la PME
2. Question de la recherche
3. Démarche et méthodologie de la recherche
4. Contributions de la recherche
4.1. Contributions théoriques
4.2. Contributions méthodologiques
4.3. Contributions managériales
5. Plan de la thèse
Partie 1 : Revue de la littérature
Chapitre 1 : Le propriétaire-dirigeant au coeur de la pérennité de sa PME
1.1. Cadre théorique sur la PME
1.1.1. Définition du concept de PME
1.1.2. Classification des PME
1.1.2.1. Classification des PME suivant leur espace de fonctionnement
1.1.2.2. Classification des PME suivant leurs modèles d’affaires
1.1.2.3. Classification suivant la dépendance ou non de la PME
1.1.3. Caractéristiques des PME
1.2. Théorie sur le propriétaire-dirigeant d’une PME
1.2.1. Compréhension du concept de « propriétaire-dirigeant » d’une PME
1.2.2. Profils des propriétaires-dirigeants des PME
1.2.2.1. Profil du propriétaire-dirigeant orienté croissance ou non
1.2.2.2. Profil du propriétaire-dirigeant orienté indépendance et sécurité financière
1.2.2.3. Profil du propriétaire-dirigeant orienté satisfaction personnelle
1.2.2.4. Profil du propriétaire-dirigeant orienté niveau d’éducation
1.2.2.5. Profil du propriétaire-dirigeant orienté perception de l’environnement-vision de l’entrepreneur
1.2.2.6. Profil du propriétaire-dirigeant orienté attache à son entreprise
1.2.2.7. Profil du propriétaire-dirigeant orienté croissement de plusieurs critères
1.3. Concept de pérennité d’une PME
1.3.1. Compréhension du concept de pérennité d’une PME
1.3.2. Quelques concepts facteurs explicatifs de la pérennité
1.3.2.1. Performance et pérennité de la PME
1.3.2.2. Croissance et pérennité de la PME
1.3.2.3. Développement et pérennité de la PME
1.3.2.4. Succès et pérennité de la PME
1.3.2.5. Survie et pérennité de la PME
1.3.3. Types de pérennité dans le contexte d’une PME
1.4. Facteurs déterminants de la pérennité d’une PME
1.4.1. Facteur propriétaire-dirigeant
1.4.1.1. Motivation entrepreneuriale du propriétaire-dirigeant
1.4.1.2. Aptitudes managériales du propriétaire-dirigeant
1.4.1.3. Attitude entrepreneuriale du propriétaire-dirigeant
1.4.2. Facteur capacité organisationnelle
1.4.3. Facteur environnement d’affaires
Conclusion du premier chapitre
Chapitre 2 : La PME en environnement hostile
2.1. Cadrage du concept d’environnement d’affaires
2.1.1. Définition des concepts liés à l’environnement de la PME
2.1.2. Type d’environnement d’affaires
2.1.3. Composantes de l’environnement d’affaires d’une PME
2.2. Concept d’environnement hostile
2.2.1. Définitions de l’environnement hostile
2.2.2. Caractéristiques d’un environnement hostile
2.3. Quatre formes d’environnement hostile
2.3.1. Baisse des marchés
2.3.2. Intensité de la concurrence
2.3.3. Restrictions imposées par les marchés
2.3.4. Rareté des ressources
2.4. Théories de la PME en environnement hostile
2.4.1. Théorie d’écologie des populations de Hannan et Freeman
2.4.2. Environnement hostile et attitude entrepreneuriale : Théorie de Kreiser
2.4.2.1. Environnement hostile et prise des risques par le propriétaire-dirigeant
2.4.2.2. Environnement hostile et proactivité du propriétaire-dirigeant
2.4.3. Théorie de la contingence de Lawrence et Lorsch
2.4.3.1. La PME doit-elle s’adapter à son environnement ou l’influencer ?
2.4.3.2. Facteurs de contingence et système d’organisation
2.4.4. Stratégies de pérennisation des PME en environnement hostile
2.4.4.1. Stratégie de l’innovation selon Schumpeter
2.4.4.2. Stratégie de positionnement du marché et du produit selon Ansoff
2.4.4.3. Stratégie du modèle d’affaires différencié selon St-Pierre, Audet et Claude
2.4.4.4. Stratégie de compromis et de pérennisation collective proposée par Amblar
Conclusion du deuxième chapitre
Chapitre 3 : Des modèles d’affaires pour répondre aux contingences des PME
3.1. Cadrage du concept « Modèle d’affaires »
3.1.1. Différences entre modèle d’affaires et plan d’affaires
3.1.1.1. Définition
3.1.1.2. Modèle d’affaires et plan d’affaires
3.1.1.3. Modèle d’affaires et stratégies
3.1.2. Types de modèles d’affaires
3.1.3. Caractéristiques et éléments clés d’un modèle d’affaires
3.1.4. Modèle d’affaires et contingences externes
3.2. Théories sous-jacentes au modèle d’affaires
3.2.1. Théorie des parties prenantes
3.2.2. Théorie des conventions
3.2.3. Théorie des ressources
3.2.4. Théorie de valeur
3.3. Présentation du Business Model Canvas (BMC)
3.3.1. Définitions du Business Model Canvas
3.3.2. Utilité et rôles du Business Model Canvas
3.3.3. Caractéristiques du Business Model Canvas
3.3.4. Appréciation des contingences du Business Model Canvas
3.4. Explication de neuf blocs du BMC
3.4.1. Propositions de valeur
3.4.2. Segments de clientèles
3.4.3. Relations clients
3.4.4. Canaux
3.4.5. Ressources clés
3.4.6. Activités clés
3.4.7. Partenaires clés
3.4.8. Structure des coûts
3.4.9. Flux des revenus
Conclusion du troisième chapitre
Conclusion de la première partie
Partie 2 : Étude empirique
Chapitre 4 : Les PME congolaises et particularités de leur environnement d’affaires
4.1. Caractéristiques des PME congolaises et profils de leurs propriétaires-dirigeants
4.1.1. Définitions et classification de la PME congolaise
4.1.2. Caractéristiques des PME congolaises
4.1.3. Profils des propriétaires-dirigeants des PME congolaises
4.1.4. Configuration des PME congolaises
4.2. Environnement d’affaires et principales difficultés des PME congolaises
4.2.1. Caractéristiques de l’environnement d’affaires des PME d’Afrique subsaharienne
4.2.2. Éléments qui impactent directement la croissance des PME congolaises
4.3. Contribution socio-économique des PME congolaises
4.3.1. Contribution des PME à l’économie de la RDC
4.3.2. Contribution aux ressources publiques
4.3.3. Contribution à la création d’emplois et la lutte contre la pauvreté
4.4. Appuis institutionnels et privés en faveur des PME congolaises
4.4.1. Politique du gouvernement de la RDC en faveur des PME
4.4.1.1. Agence Nationale de Développement de l’Entrepreneuriat Congolais
4.4.1.2. Ministère de l’entrepreneuriat, petites et moyennes entreprises
4.4.1.3. Régime fiscal propre aux entreprises de petite taille
4.4.1.4. Guichet unique de création d’entreprises
4.4.1.5. Stratégie nationale des PME
4.4.1.6. Projet d’Appui pour le Développement des Micro, Petites et Moyennes Entreprises
4.4.1.7. Fonds de garantie pour l’entrepreneuriat au Congo (FODEC)
4.4.2. Corporations privées d’encadrement des PME
4.4.2.1. Fédération nationale des entreprises du Congo
4.4.2.2. Confédération des petites et moyennes entreprises du Congo
Conclusion du chapitre quatre
Chapitre 5 : Méthodologie, modèle d’analyse et hypothèses de recherche
5.1. Analyse exploratoire de la recherche
5.1.1. Construction de l’échelle de mesure
5.1.2. Tests sur les échelles de mesure
5.1.2.1. Tests de fiabilité et de validité des échelles de mesure
5.1.2.2. Tests de validité des échelles de mesure
5.1.3. Définitions des variables et de leurs mesures
5.1.3.1. 1ère variable : Environnement hostile
5.1.3.2. 2ème variable : Business Model Canvas
5.1.3.3. 3ème variable : Propriétaire-dirigeant
5.1.3.4. 4ème variable : Pérennité de la PME
5.2. Modèle d’analyse et hypothèses de recherche
5.2.1. Élaboration et spécification du schéma d’analyse
5.2.2. Modèle de causalité
5.2.3. Hypothèses de recherche
5.2.3.1. L’environnement hostile impacte la mise en oeuvre du BMC
5.2.3.2. Le BMC impacte positivement la pérennité d’une PME congolaise
5.2.3.3. Le propriétaire-dirigeant impacte la pérennité de sa PME
5.2.3.4. Les caractéristiques du propriétaire-dirigeant impactent le Business Model Canvas
5.2.3.5. Les modèles d’affaires des PME devraient être adaptés au degré d’hostilité de leur environnement.
5.3. Échantillon d’étude et questionnaire d’enquête
5.3.1. Choix et méthodes d’échantillonnage
5.3.2. Questionnaire d’enquête pour mesurer les variables
5.3.2.1. Type et contenu du questionnaire d’enquête
5.3.2.2. Formulation des questions et forme de réponses
5.3.2.3. Période et mode d’administration du questionnaire
5.3.2.4. Difficultés rencontrées et pre-test du questionnaire
5.4. Analyse descriptive des données
5.4.1. Traitement préliminaire des données
5.4.2. Traitement et analyse proprement dite des données
5.4.2.1. Analyse factorielle sur les variables
5.4.2.2. Corrélations sur les liens du modèle
5.4.2.3. Analyse des effets de l’environnement hostile
5.4.2.4. Profils des PME selon le Business Model Canvas
5.4.2.5. Analyse discriminante des variables
Conclusion du cinquième chapitre
Chapitre 6 : Analyse descriptive des données et présentation des résultats
6.1. Analyse factorielle des variables du modèle
6.1.1. Analyse factorielle de l’environnement hostile
6.1.1.1. Analyse factorielle de la baisse des marchés
6.1.1.2. Analyse factorielle de l’intensité de la concurrence
6.1.1.3. Analyse factorielle des restrictions imposées par les marchés
6.1.1.4. Analyse factorielle de la rareté des ressources
6.1.2. Analyse factorielle de sous-variables du modèle Canvas
6.1.2.1. Analyse factorielle des segments de clientèles
6.1.2.2. Analyse factorielle des propositions de valeur
6.1.2.3. Analyse factorielle des canaux
6.1.2.4. Analyse factorielle des relations clients
6.1.2.5. Analyse factorielle des ressources clés
6.1.2.6. Analyse factorielle des activités clés
6.1.2.7. Analyse factorielle des partenaires clés
6.1.2.8. Analyse factorielle de la structure des coûts
6.1.2.9. Analyse factorielle des flux des revenus
6.1.3. Analyse factorielle des caractéristiques du propriétaire-dirigeant
6.1.3.1. Analyse factorielle de la motivation du propriétaire-dirigeant
6.1.3.2. Analyse factorielle des aptitudes du propriétaire-dirigeant
6.1.3.3. Analyse factorielle de l’attitude du propriétaire-dirigeant
6.1.4. Analyse factorielle de la pérennité de la PME
6.2. Corrélations sur les liens du modèle de recherche
6.2.1. Corrélations caractéristiques du propriétaire-dirigeant et Business Model Canvas
6.2.1.1. Corrélation motivation, aptitudes, attitude et segments de clientèles
6.2.1.2. Corrélation motivation, aptitudes, attitude et propositions de valeur.
6.2.1.3. Corrélation motivation, aptitudes, attitude et canaux.
6.2.1.4. Corrélation motivation, aptitudes, attitude et relations clients.
6.2.1.5. Corrélation motivation, aptitudes, attitude, et ressources clés.
6.2.1.6. Corrélation motivation, aptitudes, attitude et activités clés.
6.2.1.7. Corrélation motivation, aptitudes, attitude et partenaires clés.
6.2.1.8. Corrélation motivation, aptitudes, attitude et structure des coûts.
6.2.1.9. Corrélation motivation, aptitudes, attitude et flux des revenus.
6.2.2. Corrélation Business Model Canvas et pérennité de la PME
6.2.3. Corrélations aptitudes du propriétaire-dirigeant et pérennité de la PME
6.3. Analyse des effets de l’environnement hostile
6.3.1. Effets modérateurs de la baisse des marchés
6.3.1.1. Effets de la baisse des marchés sur la motivation
6.3.1.2. Effets de la baisse des marchés sur les aptitudes
6.3.1.3. Effets de la baisse des marchés sur l’attitude
6.3.1.4. Effets de la baisse des marchés sur les segments de clientèles
6.3.1.5. Effets de la baisse des marchés sur les relations clients
6.3.1.6. Effets de la baisse des marchés sur les partenaires clés
6.3.1.7. Effets de la baisse des marchés sur les flux des revenus
6.3.1.8. Effets de la baisse des marchés sur la pérennité de la PME
6.3.2. Effets modérateurs de l’intensité de la concurrence
6.3.2.1. Effets de l’intensité de la concurrence sur l’attitude du dirigeant
6.3.2.2. Effets de l’intensité de la concurrence sur la structure des coûts
6.3.2.3. Effets de l’intensité de la concurrence sur la pérennité de la PME
6.3.3. Effets des restrictions imposées par les marchés
6.3.3.1. Effets des restrictions imposées par les marchés sur la motivation
6.3.3.2. Effets des restrictions imposées par les marchés sur les aptitudes
6.3.3.3. Effets des restrictions imposées par les marchés sur l’attitude
6.3.3.4. Effets des restrictions des marchés sur les segments de clientèles
6.3.3.5. Effets des restrictions des marchés sur les propositions de valeur
6.3.3.6. Effets des restrictions imposées par les marchés sur les canaux
6.3.3.7. Effets des restrictions imposées par les marchés sur les activités clés
6.3.3.8. Effets des restrictions des marchés sur les partenaires clés
6.3.3.9. Effets des restrictions des marchés sur la structure des coûts
6.3.3.10. Effets des restrictions des marchés sur la pérennité de la PME
6.3.4. Effets de la rareté des ressources informationnelles
6.3.4.1. Effets de la rareté des ressources informationnelles sur l’attitude
6.3.4.2. Effets de la rareté des ressources informationnelles sur les segments de clientèles
6.3.4.3. Effets de la rareté des ressources informationnelles sur les activités clés
6.3.5. Effets modérateurs de la rareté des ressources financières
6.3.5.1. Effets de la rareté des ressources financières sur la pérennité de la PME
6.3.6. Effets modérateurs de la rareté des matières premières
6.3.6.1. Effets de la rareté des matières premières sur les aptitudes du dirigeant
6.3.6.2. Effets de la rareté des matières 1ères sur les propositions de valeur
6.3.6.3. Effets de la rareté des matières premières sur les canaux
6.3.6.4. Effets de la rareté des matières premières sur les relations clients
6.3.6.5. Effets de la rareté des matières premières sur la structure des coûts
6.3.6.6. Effets de la rareté des matières premières sur la pérennité de la PME
6.4. Profils des PME selon leurs BMC et zones de pérennité
6.4.1. Classification des PME par fonctions discriminantes
6.4.2. Mesure des effets de la classification des PME
6.4.2.1. Effets de l’environnement hostile sur les 4 groupes des PME
6.4.2.2. Effets de l’attitude du propriétaire-dirigeant sur les 4 groupes
6.4.2.3. Effets de la pérennité sur les quatre groupes des PME
6.4.2.4. Effets de l’identité du propriétaire-dirigeant sur les quatre groupes des PME
6.4.2.5. Effets de l’identité de la PME sur les quatre groupes
6.4.3. Classification des PME suivant la carte perceptuelle
Conclusion du chapitre six
Chapitre 7 : Discussion des résultats
7.1. Les PME adoptent des modèles d’affaires différents en fonction de l’hostilité perçue de l’environnement
7.1.1. Spécificités de l’hostilité de l’environnement d’affaires des PME congolaises
7.1.1.1. Caractéristiques de la baisse des marchés des PME congolaises
7.1.1.2. Caractéristiques de l’intensité de la concurrence des PME congolaises
7.1.1.3. Caractéristiques des restrictions imposées par les marchés congolais
7.1.1.4. Caractéristiques de la rareté des ressources chez les PME congolaises
7.1.2. Les neuf blocs du BMC sont impactés différemment par les quatre sous-variables de l’environnement hostile
7.1.2.1. La baisse des marchés exerce des effets négatifs sur quatre blocs du BMC
7.1.2.2. L’intensité de la concurrence exerce des effets négatifs directs sur cinq blocs du BMC
7.1.2.3. Les restrictions des marchés exercent des effets négatifs sur six blocs du BMC
7.1.2.4. La rareté des ressources exerce des effets négatifs sur sept blocs du BMC.
7.1.3. Modèles d’affaires mis en oeuvre par les PME congolaises en environnement hostile
7.1.4. Modèles d’affaires qui conviennent pour les PME congolaises en environnement hostile
7.1.4.1. Modèles d’affaires qui conviennent aux PME en situation de baisse des marchés
7.1.4.2. Modèles d’affaires qui conviennent aux PME en situation d’intense concurrence
7.1.4.3. Modèles d’affaires qui conviennent aux PME congolaises en situation des restrictions des marchés
7.1.4.4. Modèles d’affaires qui conviennent aux PME congolaises en situation de rareté des ressources
7.2. L’environnement hostile influe positivement sur les caractéristiques du propriétaire-dirigeant d’une PME
7.3. Chaque bloc du BMC est ajusté en fonction des caractéristiques propres à chaque propriétaire-dirigeant
7.4. Le BMC et le dirigeant atténuent l’impact négatif de l’environnement hostile sur la pérennité de la PME
7.4.1. La rareté des ressources et les restrictions des marchés impactent le plus la pérennité des PME
7.4.2. Les activités clés, les canaux et les flux des revenus impactent le plus la pérennité de la PME
7.4.3. La pérennité d’une PME est plus fonction des aptitudes que de la motivation et de l’attitude de son propriétaire-dirigeant.
7.5. Quatre profils des PME congolaises en environnement hostile
7.5.1. Groupe des PME dites « vulnérables »
7.5.2. Groupe des PME dites « résilientes »
7.5.3. Groupe des PME dites « performantes »
7.5.4. Groupe des PME dites « bureaucratiques »
Conclusion de la deuxième partie
Conclusion générale
1. Rappel de l’objet de la recherche
2. Synthèse de résultats et contributions théoriques de la recherche
3. Modèles d’affaires types contingents aux PME en environnement hostile
5. Limites et projections de la recherche
Bibliographie
Annexes

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