Soutenance mémoire
Contexte et enjeux de la mise en place du lean au Courrier
C’est dans la perspective de préparer l’après déploiement du programme CQC qu’émergent les premières réflexions sur un nouveau modèle d’organisation et de performance au Courrier.
Parce qu’elle est susceptible d’apporter des réponses sur l’adaptation de l’organisation du travail face au nouvel environnement industriel du Courrier, la démarche du lean management retient l’attention des dirigeants.
Aussi en 2009, cette démarche est-elle intégrée au programme stratégique du Courrier et expérimentée sur la direction opérationnelle territoriale du Courrier (DOTC) du Pas-de-Calais.
Cette expérimentation est menée sur 5 établissements accompagnés d’une équipe de consultants externes, experts du lean. Les résultats en matière de transformation et d’acceptation par les agents et les organisations syndicales sont globalement positifs.
Ainsi en 2011, la direction du Courrier décide t’elle de poursuivre la mise en place du lean sur plusieurs sites pilotes, dont la DOTC de Paris Sud qui sera le terrain de mon étude.
Les enjeux sont multiples et se jouent à différents niveaux :
Pour les sites pilotes, il s’agit de mettre en place et de pérenniser la démarche expérimentée pour préparer la diffusion et la généralisation sur les autres territoires en 2012. Il est de ce fait nécessaire d’accompagner les directions territoriales et les établissements pour favoriser une appropriation par la ligne managériale.
Pour le Courrier et La Poste, les résultats de l’implantation du lean doivent permettre de trouver des leviers managériaux pour mener à bien les évolutions face aux exigences économiques et sociales de son environnement. Pour cela, il s’agit d’éviter l’amalgame avec la productivité en montrant que le lean permet de concilier la satisfaction client, la performance économique et les conditions de vie au travail.
LE LEAN MANAGEMENT ET SA MISE EN PLACE DANS LES ENTREPRISES
Avant d’étudier la mise en place du lean sur un site pilote du Courrier, dans cette partie, je m’intéresserai à ce modèle d’organisation qui tend à se diffuser dans tous les types d’entreprises.
Pour cela, je reviendrai sur les origines et les finalités du lean, ses caractéristiques qui le différencient notamment du modèle classique taylorien, et ses conditions de mise en place dans les entreprises.
Les origines et la diffusion du lean
Les origines du lean management
L’école de gestion lean trouve ses sources dans le modèle Toyota théorisé par Taiichi Ohno (système de production Toyota) dans les années 50 à 60.
Historiquement, l’industrie automobile japonaise, au sortir de la guerre, cherche à adapter son système de production pour accroître sa marge économique dans un marché restreint et diversifié.
Dans ce contexte, Toyota modernise la rationalisation de son système de production pour faire des gains en productivité et qualité.
Pour cela, les dirigeants de Toyota s’inspirent du modèle classique américain en adaptant son contenu pour apporter certaines évolutions, notamment des méthodes de management pour garantir la qualité et améliorer la productivité (théories de W.E. Deming).
Ainsi sur une période de 20 ans, à partir d’intégration de principes et de dispositifs organisationnels articulés avec certains compromis sociaux, Toyota construit-il progressivement un nouveau système de production original apportant des gains de productivité et une flexibilité de l’organisation. Dans les années 70 et 80, la réussite économique du constructeur automobile (Toyota est aujourd’hui leader mondial de la construction automobile et n’a pas connu de déficit depuis 1950) révèle l’originalité de son modèle industriel et les premières recommandations.
Après une première vague d’engouement pour les méthodes japonaises, les fondements et les pratiques du système de management Toyota sont conceptualisés et décontextualisés par des chercheurs et consultants américains, notamment J. Womack et D. Jones du Massachusetts Institut of Techonology, pour donner naissance au modèle du lean (terme apparu en 1987).
L’utilisation du mot « lean » signifie dans la littérature « allégée » ou « maigre », en référence à l’idée de réduction des coûts par l’élimination de toutes les formes de gaspillages.
En effet, pour ces auteurs, le lean se définit par sa philosophie centrée sur la réduction de la variabilité et l’élimination des gaspillages pour augmenter la part de valeur ajoutée (valeur côté client) du système de production.
La diffusion du modèle lean
Depuis les années 90, la diffusion du lean s’est accentuée, notamment vers d’autres secteurs que celui de l’automobile ou d’autres services que ceux de la production et selon des démarches plus structurées.
Sous l’impulsion de nombreux auteurs et cabinets de consultants, le système lean tend à se présenter comme le nouveau modèle productif du 21ème siècle.
Ainsi retrouve t’on dans la littérature de nombreuses appellations spécifiques en fonction du contexte ou de la prédominance de certains dispositifs : lean manufacturing (« fabrication »), lean office (services administratifs), lean production (production), lean 6 sigma (outils et méthodes statistiques),…
L’ensemble de ces déclinaisons que l’on peut regrouper sous le terme de lean ou lean management témoigne de l’effet de marché que constitue la mise en place de ce système.
L’explication d’un tel succès peut trouver son origine dans le changement d’environnement socio-économique avec l’accentuation de la concurrence et la libéralisation des marchés.
En effet, l’école de gestion du lean présente ce système comme apportant des réponses probantes aux questions actuelles des entreprises en recherche de qualité et de productivité.
Les caractéristiques du système lean
Les dispositifs organisationnels et techniques
Le système lean est composé par un ensemble de dispositifs organisationnels imbriqués constituant un tout cohérent. C’est ce que schématise la représentation de la « maison » Toyota :
Les conditions de mise en place d’un système lean
Des applications disparates
Aujourd’hui, le système lean s’étend largement au-delà de l’industrie automobile pour se mettre en place dans tous les secteurs d’activités industriels ou de services
Cependant, quel que soit le secteur d’activité : industrie, services, santé, l’implantation du lean s’appuie sur des méthodologies analogues.
Cela peut s’expliquer par une spécialisation des cabinets conseil en matière d’accompagnement à la mise en place du lean dans les entreprises selon des méthodologies structurées et standardisées.
Cependant, le fait que le lean soit une méthode bien documentée ne suffit pas pour réussir la mise en place de ses principes dans n’importe quelle entreprise.
En effet, les entreprises qui se revendiquent lean management peuvent présenter des réalités très différentes, parfois éloignées du système tel qu’il est défini dans la littérature.
Comme le souligne l’étude de Beauvallet et Thouy , de nombreuses entreprises ne retiennent qu’une version réductrice du modèle Toyota dans leurs pratiques lean pour améliorer leur processus.
On assiste ainsi davantage à une importation ou une adaptation de certains dispositifs techniques et recommandations issus du modèle plutôt qu’à une véritable appropriation d’un système dans sa globalité.
Par ailleurs, dans certaines entreprises, l’utilisation du lean peut se centrer sur l’atteinte des résultats économiques immédiats, en intensifiant le travail, plutôt que d’être axé sur des objectifs d’amélioration à moyen terme.
Ce détournement de la méthodologie lean, en sous-estimant sa dimension humaine, traduit plus l’individualisation des méthodes traditionnelles de rationalisation du travail que le transfert d’un processus d’apprentissage tel quepensé par les fondateurs de l’école japonaise.
L’appropriation du système
La mise en place du système lean passe systématiquement par une adaptation au contexte social et économique de l’entreprise (administratif, social, culturel,…).
L’adoption d’innovation organisationnelle telle que le lean ne relève pas de l’application d’un modèle mais de l’invention de nouvelles pratiques et régulations collectives à instaurer par un travail d’appropriation de la méthode au niveau des équipes et des managers.
En effet, la confrontation de la méthode lean avec les relations de travail et la culture d’entreprise occidentales produit de nécessaires compromis et ajustements par rapport au modèle japonais.
Ainsi l’enjeu de l’adoption du lean dans les entreprises se situe t’il en référence au système japonais qui trouve son originalité en combinant dispositifs organisationnels (juste à temps, autonomation, polyvalence) et mesures incitatives pour améliorer sa productivité et la qualité de ses produits.
En effet, à l’instar de Toyota, la construction d’un tel système implique une certaine progressivité permettant l’appropriation du système global plutôt qu’une application à court terme basée sur une individualisation des rapports de travail.
Pour conclure cette partie, je rappellerai que dans un environnement en mutation, la branche Courrier de La Poste, après avoir modernisé son outil de production s’engage dans une démarche lean pour adapter ses organisations et maintenir un niveau de performance économique et sociale satisfaisant.
Le système lean issu du modèle Toyota développé dans les années 50 tend à se diffuser dans tout types d’entreprises en apportant des réponses aux questions de productivité et de qualité. Ce système, caractérisé par un ensemble cohérent de dispositifs organisationnels et sociaux, est implanté de manière souvent réductrice au niveau des entreprises occidentales.
Comment la démarche lean est-elle implantée au niveau des entités opérationnelles du Courrier, en particulier sur la DOTC pilote de Paris Sud ?
CADRE DE MISE EN PLACE DU PROJET CORALEAN
La mise place du lean au Courrier fait appel à différents acteurs assurant des fonctions de mise en œuvre, d’accompagnement ou de pilotage et appartenant à des niveaux d’organisation et des directions différentes.
Cette partie visera à présenter les principes et les acteurs concernés dans l’implantation de la démarche lean au Courrier, en prenant l’exemple du projet Coralean de la DOTC pilote de Paris Sud, sur lequel mon étude sera réalisé.
LA DIRECTION INDUSTRIELLE : ACTEUR CENTRAL DU LEAN AU COURRIER
La démarche expérimentée dans le Pas-de-Calais par un cabinet de consultant externe est internalisée par la Direction Industrielle et rebaptisée : démarche Elan, cela afin de s’affranchir d’un accompagnement externe coûteux et de différencier la démarche au Courrier avec les méthodologies d’implantation du lean management, qui peuvent être mal perçues socialement.
La direction industrielle assure elle-même l’accompagnement et le pilotage de la mise en place de la démarche Elan au niveau national.
En matière d’accompagnement
Au sein d’un pôle dédié à la conduite du changement (voir organigramme ci dessous), une équipe de consultants internes est constituée pour favoriser l’implantation de la démarche Elan dans chaque direction territoriale.
Pour assurer une appropriation de certains principes du lean par la ligne managériale, la direction industrielle conçoit un ensemble de supports de formation et d’accompagnement, déclinés lors de la démarche Elan.
Des actions de sensibilisation et d’acculturation sont menées pour favoriser l’acceptation et l’appropriation des changements, l’objectif étant de rendre autonomes les acteurs en DOTC et en établissement à moyen terme.
En matière de pilotage
Un comité de pilotage auquel participent les directeurs territoriaux des sites pilotes et le responsable du pôle des consultants internes est institué.
La direction industrielle mobilise donc de nombreuses ressources afin d’inciter les DOTC à mettre en oeuvre puis pérenniser la démarche Elan sur l’ensemble des établissements de leur territoire.
L’ACCOMPAGNEMENT DU CONSULTANT DE LA DIRECTION INDUSTRIELLE
Le consultant de la direction industrielle joue un rôle prépondérant dans l’accompagnement de chaque établissement par son expertise du lean et la maîtrise de la démarche Elan.
Son intervention s’inscrit dans un objectif de réponse à la demande du directeur territorial.
D’une part, le consultant joue un rôle de formateur en assurant les formations des équipes projet sur les principes et outils du lean.
D’autre part, il joue un rôle de facilitateur en accompagnant l’équipe projet dans la mise en place de la démarche et en animant les groupes de travail.
Cadre théorique de l’étude
Les concepts de référence
Ma proposition d’étude sur le processus d’apprentissage des opérationnels dans la mise en place d’une démarche lean management s’inscrit dans le champ des sciences sociales et plus précisément autour des problématiques du changement d’organisation, de l’apprentissage, du développement des compétences et de l’intervention du consultant.
Conception de changement d’organisation
Pour définir l’organisation, je considérerai qu’il s’agit d’un construit social constitué d’un ensemble d’individus reliés par des liens d’interdépendances en vue d’atteindre un objectif commun.
Par changement, j’entendrai à la fois les modifications des manières de faire mais également les transformations des interactions entre les acteurs qui permettent une nouvelle régulation et coordination.
En cela, je me référerai à la conception du changement de M Crozier qui le distingue d’une adaptation naturelle des organisations mais le rapproche d’un problème posé de création et d’appropriation d’un nouveau modèle relationnel et de raisonnement construit socialement.
En effet, au-delà du déterminisme ou du volontarisme de changer, le changement est avant tout un problème sociologique faisant intervenir en tant qu’acteur les individus et les groupes . Par ailleurs, je partirai de l’idée avancée par P Bernoux , pour qui tout changement est intrinsèquement lié à la capacité des acteurs à se mobiliser pour construire ou freiner la mise en place des ajustements.
Ainsi de nombreux sociologues (M Crozier, P Bernoux) évoquent-ils que le changement dans une organisation est un apprentissage de nouvelles manières de faire et de nouvelles règles de fonctionnement (régulation, coopération).
Pour conclure, le changement ne se définit pas par une simple modification organisationnelle mais lorsque les acteurs eux-mêmes ont changé leur système de représentations et de relations.
Conception de l’apprentissage et du développement des compétences Concernant la notion d’apprentissage, je la définirai comme l’acquisition d’une manière de faire ou d’un comportement.
Pour définir l’acte d’apprentissage, je me référerai aux théories constructivistes et socio-construvistes développées par J Piaget, P Bruner et L Vigostki qui partent du postulat de l’existence d’une activité mentale de réorganisation de données ou d’élaboration de représentation . Ainsi partirai-je du principe que l’apprentissage nécessite une activité du sujet apprenant et que la motivation constitue un des principaux facteurs qui entraîne cette activité d’apprendre.
Par conséquent, du point de vue du formateur, il s’agit de motiver et de responsabiliser les apprenants pour les amener à prendre en charge leurs propres apprentissages. Concernant la notion de compétence, je la définirai comme n’ayant de sens que dans l’action (finalisée et opératoire) issue d’un apprentissage (apprise), constituée d’une articulation de savoirs (structurée) et par nature abstraite (car ce ne sont que ses manifestations qui sont observables).
METHODOLOGIE DE TRAVAIL
Les sources d’investigation
Les sources de documentation
Dans le cadre de ma fonction, en étant identifié comme référent sur le sujet du lean management, j’ai pu accéder à certaines sources d’informations concernant la démarche Elan.
Pour autant, la documentation qui m’était préconisée, si elle me permettait de me familiariser avec les termes spécifiques issus du modèle Toyota, ne m’apportait pas une vision concrète et objective de la démarche avec ses risques et ses limites.
De même, la recherche de références bibliographiques pertinentes sur le sujet me conduisait parfois vers des ressources venant de promoteurs ou de détracteurs du lean management.
Par ailleurs, les articles et enquêtes intéressants sur le sujet présentaient souvent une approche ergonomique de la mise en place du lean pour endégager les conséquences sur la santé au travail
Retour sur le travail d’enquête
Ma position sur le terrain
Au départ, ma place était celle de l’observateur des situations d’accompagnement en vue d’identifier ou de recenser d’éventuels besoins de formation complémentaires pour les opérationnels en établissement.
Cette position était identifiée en lien avec ma structure de rattachement (l’université du Courrier) et ma fonction, car en cas de besoins de formation identifiés, j’avais la charge de proposer des solutions de formation.
Ma présence au sein des premières formations et réunions était ainsi justifiée et acceptée par les établissements car je pouvais leur venir en appui.
A la suite de ma proposition d’étude sur le processus d’apprentissage, ma position a évolué puisqu’elle s’inscrivait dans un travail d’enquête mené dans le cadre d’un master (ce que je rappelais à mes différents interlocuteurs).
Ce nouveau positionnement au cours du chantier me permettait de justifier la poursuite de mes observations et surtout la réalisation des entretiens avec les différents acteurs concernés.
Concernant ma participation effective aux situations d’accompagnement (formations, réunions, groupes de travail), elle se voulait discrète (peu participative) mais familière (présence régulière).
En effet, pour ma part, il s’agissait d’éviter d’être perçu comme un intrus dans la démarche d’accompagnement : cela aurait suscité de la méfiance vis-à-vis de mes interlocuteurs.
Pour autant, pour mon travail d’observation, il s’agissait d’influencer le moins possible les situations notamment par mes représentations sur le fonctionnement d’un établissement ou sur le lean management.
Intérêts et limites de l’enquête
Pour ma part, cette enquête de terrain, m’a permis d’apporter un regard différent sur le lean et le travail du consultant en confrontant mes représentations aux situations observées et vécues.
Cependant, l’enquête réalisée n’en est pas pour autant plus fiable, d’autant que le périmètre et la durée d’investigation étaient relativement limités. Cela ne m’a pas permis d’approfondir certains éléments pour arriver à un niveau de généralité.
Ce travail de description et d’interprétation des matériaux recueillis se limitait à fournir certaines pistes de réflexions qui selon leur pertinence pourront être approfondis.
Par ailleurs, si, pour pouvoir apporter une interprétation pertinente, l’enquêteur doit faire preuve d’un certain recul par rapport au terrain observé, il m’a été parfois difficile de me détacher d’une certaine intériorisation du cadre institutionnel, notamment par le fait d’avoir principalement été en contact avec des personnes qui ont joué un rôle moteur dans la mise en place de la démarche Elan.
Aussi, sur ce sujet de la mise en place d’une démarche lean au Courrier, avais je l’impression que l’accès au terrain était sous conditions implicites d’éviter un regard critique.
Or, c’est cette liberté « autorisée » qui pousse la curiosité de l’observateur à changer de position et croiser les points de vues sur le sujet pour éclairer certaines pratiques qui semblent aller de soi.
En conclusion, pour apporter des éléments de compréhension au processus d’apprentissage des acteurs en établissement dans le cadre la mise en place du projet Coralean, je m’appuierai sur un travail d’observation des situations d’accompagnement et des entretiens réalisés auprès des acteurs concernés.
A partir des matériaux recueillies selon une cadre d’analyse en référence aux concepts de la sociologie des organisations et la psychosociologie des organisations, je m’intéresserai aux facteurs : de mobilisation des acteurs, d’organisation du travail et d’accompagnement du consultant pour éclairer la question du processus d’apprentissage.
MODALITES DE MOBILISATION DES ACTEURS EN ETABLISSEMENT
Les pratiques de communication, d’échanges d’information et de mobilisation tiennent une part déterminante dans tout processus de changement et d’apprentissage. Elle se situe à la fois sur la dimension de l’organisation et sur l’engagement individuel et subjectif.
Dans le cadre de la démarche Elan, la mobilisation des agents est une des priorités pour les responsables en l’établissement.
Comment se traduit cette mobilisation des acteurs concernés (ici nous nous intéresserons aux acteurs en établissement : agent, référent, et cadre jouant un rôle de référent adjoint) ? Quelles en sont les intentions, les limites et les difficultés ?
Pour apporter des éléments à cette série de questions, je m’appuierai sur les observations et entretiens menés avec les différents acteurs ayant participé à la démarche Elan. Pour donner une interprétation de certains investissements, je mettrai en perspective des éclairages théoriques sur les conditions de mobilisation.
COMMUNICATION ET PARTICIPATION DES ACTEURS
Pour les responsables du projet en établissement, la motivation et l’implication d’un maximum de personnes sont perçues comme le principal facteur de réussite.
L’enjeu de l’implication et de l’adhésion du personnel passe par un renforcement des actions de communication et la mise en place de dispositifs de participation.
Communiquer et échanger sur le sens
Pour l’ensemble des acteurs, la mobilisation passe avant tout par la recherche du sens à donner à la démarche Elan.
Cependant, la seule justification de recherche d’une organisation plus efficace ne se suffit pas à elle-même pour impliquer l’ensemble du personnel dans la démarche.
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Table des matières
INTRODUCTION
1. GENESE DE LA DEMARCHE LEAN AU COURRIER
1.1. Le contexte de la démarche lean au Courrier
1.1.1. Contexte et enjeux de la modernisation du Courrier
1.1.2. Historique des changements d’organisation au Courrier
1.1.3. Contexte et enjeux de la mise en place du lean au Courrier
1.2. Le lean management et sa mise en place dans les entreprises
1.2.1. Les origines et la diffusion du lean
1.2.2. Les caractéristiques du système lean
1.2.3. Les conditions de mise en place d’un système lean
2. CADRE DE MISE EN PLACE DU PROJET CORALEAN
2.1. La direction industrielle : acteur central du lean au Courrier
2.2. Les principes d’implantation de la démarche Elan
2.2.1. Implication de tous les acteurs
2.2.2. Méthodologie structurée
2.3. L’appui et le pilotage au niveau territorial
2.3.1. L’enjeu et les objectifs
2.3.2. Le rôle et les missions de la DOTC
2.4. La mise en œuvre au niveau de l’établissement
2.5. L’accompagnement du consultant de la direction industrielle
3. CADRE D’ACTION ET METHODOLOGIE DE TRAVAIL
3.1. Commande, problématique et cadre théorique
3.1.1. Questions de départ et choix du terrain
3.1.2. Proposition d’étude et problématique
3.1.3. Cadre théorique de l’étude
3.2. Méthodologie de travail
3.2.1. Les sources d’investigation
3.2.2. Les techniques d’enquête
3.2.3. L’analyse des matériaux
3.2.4. Retour sur le travail d’enquête
4. MODALITES DE MOBILISATION DES ACTEURS EN ETABLISSEMENT
4.1. Communication et participation des acteurs
4.1.1. Communiquer et échanger sur le sens
4.1.2. Mobiliser les acteurs
4.2. Assurer la mise en œuvre de la démarche
4.2.1. Organiser les conditions de participation
4.2.2. Appliquer une méthodologie
4.2.3. Gérer les contraintes du projet
4.3. Contribuer à améliorer l’organisation
4.3.1. Analyser les dysfonctionnements
4.3.2. Apporter des améliorations
5. EFFETS DES CHANGEMENTS SUR L’ORGANISATION
5.1. Evolution des figures managériales
5.1.1. Du manager au superviseur
5.1.2. De l’encadrant au « team leader »
5.2. Les espaces de communication et d’échange
5.2.1. Mise en place d’un circuit d’information remontante
5.2.2. Des espaces d’échanges au sein des équipes
5.2.3. Une logique participative
5.3. La rationalisation de l’organisation
5.3.1. La structuration de l’organisation
5.3.2. Des gains de performance
6. ANALYSE DE L’INTERVENTION ET DU PROCESSUS D’APPRENTISSAG
6.1. Les caractéristiques de l’intervention
6.1.1. Une intervention modélisée
6.1.2. Un portage par les managers
6.1.3. La supervision par le consultant
6.1.4. L’adaptation par les opérationnels
6.2. La position sociale et cadre d’action du consultant interne
6.2.1. Une position d’expert
6.2.2. Le cadre d’action du consultant interne
6.3. Processus d’apprentissage et appropriation de la demarche
6.3.1. Conditions d’apprentissage
6.3.2. L’appropriation de la démarche par les opérationnels
7. REFLEXIONS SUR LA FORMATION LEAN MANAGEMENT
7.1. Evolution du management et des compétences
7.1.1. De la logique prescriptive à la co-construction
7.1.2. Nouvelles compétences managériales
7.2. Repenser le rôle et les pratiques de la formation
7.2.1. Du transfert à la production de savoir
7.2.2. Partir des situations de travail
7.3. Intégration de dispositifs de reflexion sur l’action
7.3.1. Analyses des pratiques entre managers
7.3.2. Formation à l’analyse du travail
CONCLUSION
Bibliographie
Annexe 1 Proposition d’intervention
Annexe 2 Grilles d’entretiens
