Les opérations et procédures du cycle de trésorerie de TELMA

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Cadres théoriques

Généralités sur les procédures

Il s’avère utile et nécessaire de fournir des définitions de la procédure car elles permettent de faire comprendre un peu plus le sujet que nous allons traiter tout au long de l’ouvrage. Tout d’abord, une procédure est l’action de procéder ou la méthode d’exécuter certaines choses. Cette procédure est établie dans le but d’atteindre certains objectifs de l’entreprise. Pour être un peu plus clair, « une procédure d’entreprise est l’ensemble des activités qui s’enchainent de manière chronologique pour atteindre un objectif quelconque et le tout dans un contexte d’organisation »2.La norme ISO 9001 stipule que la procédure demeure garante de la qualité des activités dans l’entreprise. Cependant, pour assurer une bonne gestion, six procédures sont incontournables. La première consiste à la maitrise des documentations au sein de l’entreprise, c’est – à-dire savoir quelles règles sont à adopter pour tel ou tel système. Ainsi un manuel écrit doit exister pour assurer le suivi et l’application des directives ordonnées par la direction. En second lieu, pour assurer la qualité d’une procédure au sein d’une entreprise il doit y avoir un enregistrement exhaustif des activités, mais ensuite d’autres éléments incontournables garants de la qualité et de l’efficacité des procédures qui n’est que sa passation à l’audit interne. Le manuel de procédure permet de rendre intelligibles et compréhensibles les relations complexes entre les unités intervenant dans l’activité de l’entreprise. Il a pour but d’éviter toute ambigüité dans l’accomplissement du travail et constitue une balise pour chacun. Toutefois, des erreurs sont constatées, d’où cette obligation de prendre des mesures correctives, mais aussi de réagir efficacement devant des risques potentiels et d’adopter des actions préventives. Ce sont les six éléments indispensables pour une bonne gestion et une efficacité des procédures. Mais avant tout, il est nécessaire de définir ce qu’on appelle par trésorerie, ensuite nous essayerons d’identifier les outils efficaces de la gestion de trésorerie, les suivis et contrôles. Après cela, nous montrerons les différentes opérations de trésoreries et enfin les objectifs du contrôle interne de ces différents cycles.
Définition de la trésorerie : « la trésorerie fait référence à l’ensemble des disponibilités financières d’une entreprise, c’est-à-dire ses avoirs en caisse, ses avoirs en banque, ses valeurs mobilières de placement et ses avoirs en monnaie fiduciaire (monnaie électronique,…) »3. La gestion efficace d’une trésorerie consiste à assurer l’équilibre financier afin de faire face aux besoins de liquidités aux différentes échéances. Ceci résulte de l’opposition entre les liquidités des actifs et les exigibilités des endettements. Une trésorerie mal gérée ou non optimisée mène inéluctablement à la faillite de toute entreprise et surtout d’une entreprise jeune.
C’est pourquoi il est opportun pour les entreprises nouvelles, de savoir comment optimiser leur trésorerie. Cela passe par la mise en place d’outils efficaces de gestion de la trésorerie et de l’application de techniques d’optimisation courante. D’une façon synthétique, la trésorerie, à un instant donné, est la différence entre ses emplois de trésorerie et ses endettements. Cette définition fait allusion au besoin en fond de roulement (BFR) et au fond de roulement (FR). T=FR – BFR
Le BFR est la différence entre les emplois cycliques (les stocks et les créances) et les ressources cycliques (dettes fournisseurs, dettes sociales et fiscales).Tandis que le FR est la différence des capitaux permanents (capitaux propres, dettes à plus d’un an) et des actifs immobilisés (immobilisations incorporelles, immobilisations corporelles, immobilisations financières) 4. Toutefois, il est important de souligner que la bonne gestion de la trésorerie repose sur une analyse financière approfondie, ainsi dans cette méthode, deux cas peuvent se présenter. L’analyse statique et l’analyse dynamique. Dans notre cas d’espèces nous nous sommes concentrés sur l’analyse du bilan fonctionnel (analyse statique). Le bilan fonctionnel est établi sur une optique de continuation d’activité. L’analyse fonctionnelle de la structuration financière d’activité qui est basée sur l’étude de la couverture des emplois par les ressources en tenant en compte des trois grandes fonctions notamment le cycle d’investissement et désinvestissement, le cycle d’exploitation et hors exploitation et enfin le cycle de trésorerie.5
Quels sont les outils qui permettront la gestion efficace de la trésorerie ?
Les outils efficaces de gestion de la trésorerie comprennent les outils de planification, les procédures de gestion de la trésorerie et les outils de suivi de celle-ci. La planification consiste à prévoir les besoins et insuffisances de trésorerie mais aussi de trouver les financements correspondants. Il existe deux types d’outils fréquemment utilisés dans la planification de la trésorerie, notamment le budget et le plan de trésorerie. Le premier regroupe, sur un mois ou un an, les anticipations de mouvements susceptibles de modifier la situation de trésorerie à un moment donné. Il présente les prévisions d’encaissements et de décaissements qui résultent des différentes prévisions qui sont présentées dans les autres budgets de l’entreprise
C’est pourquoi il est établi généralement sur un horizon de 12 à 18 mois.Grâce au budget de trésorerie, l’entreprise peut anticiper l’évolution de ses disponibilités et prévoir les négociations éventuelles de financement à court terme pour faire face aux ruptures d’encaisse.6Tandis que le second est élaboré pour des périodes à très court terme, c’est-à-dire de 1 à 3 mois de sorte à anticiper les déséquilibres de trésorerie et de prévoir les procédés d’équilibrage au jour le jour. Cet outil de prévision présente les flux de trésorerie futurs prévus au jour le jour, par date de valeur. Si dans le paragraphe ci-dessus l’objectif était l’optimisation de la trésorerie elle-même, dans celui qui suit seront abordées les optimisations sur la procédure ; on joue sur les jours en essayant de réduire les délais d’encaissements et de profiter au maximum des retards de paiements.

Recherche documentaire

La maitrise du thème nécessite une recherche documentaire, elle répond aux questions que, qui, comment et pourquoi sur le thème, la recherche documentaire permet de délimiter le contexte du thème et permet également la formulation de la problématique. Elle est également nécessaire pour l’élaboration des questionnaires et guide d’entretien. En effet, c’est à partir de ces connaissances qu’on effectue les vérifications à faire sur le terrain. Une fois le résultat obtenu, la recherche permet de l’interpréter et conduira la discussion du thème et d’amener les solutions nécessaires.

Ouvrages

C’est un des éléments clés de la recherche scientifique car c’est grâce aux ouvrages que l’on obtient les théories relatives au thème. On a à la disposition des connaissances déjà vérifiées auparavant par les grands auteurs. Les éléments correspondant à cette recherche nous ont été présentés dans la section précédente qui porte sur les outils théoriques sur le cycle de trésorerie, le contrôle interne ainsi que sur la gestion et analyse financière.

Documents électroniques

Le recours aux documents via internet était important, c’est dans ces derniers que sont incluses les mises à jour et les détails des théories concernant le thème et les hypothèses à vérifier Ces outils montrent également les actualités concernant le domaine dans les autres pays qui sert de témoin pour la situation dans laquelle se fait l’étude. Plusieurs sites comme fr.wikipédia.org /procédure d’entreprise ou www.isocèle.com/iso9001/dossier qualité nous ont aidé à la maitrise du cas sur les procédures et www.math-info.univparis.fr/cours gestion/analyse fonctbilan sur les éléments de l’équilibre financier.

Guide d’entretien :

Pour obtenir des résultats probants, il est primordial de préparer soigneusement l’élaboration du guide d’entretien.Dans la présente étude, nous avons centré notre entretien sur les éléments relatifs au contrôle interne et à la performance financière. Ils sont notés en une échelle jusqu’à cinq
.Tandis que l’autre modèle est un modèle de questionnaire sur le contrôle interne sous forme de tableau, les sujets n’ont qu’à répondre par un oui ou par un non.
Cette méthode a été appliquée auprès du responsable d’encaissement, du décaissement et auprès du responsable de trésorerie.

Hypothèse et approche méthodologique

L’appréciation du contrôle interne d’une entreprise ne peut se faire dans un tâtonnement, il faudrait adopter une méthodologie adéquate et ensuite y dégager les forces et faiblesses .Mais avant tout, il faut avoir une parfaite connaissance de l’entreprise, son activité, ses objectifs, ses besoins et ses ressources. Dans notre cas d’étude, c’est-à-dire l’appréciation du contrôle interne de la trésorerie, l’efficacité des opérations et procédures dans le cycle de trésorerie, il a fallu suivre les étapes suivantes : une prise de connaissance de l’entreprise ; ensuite, une analyse descriptive des procédures intervenant dans le cycle de trésorerie et l’analyse et vérification du système de contrôle interne mise en place. Et enfin, l’étude des effets et conséquences du contrôle interne dans la performance.
Toutes ces études permettent de vérifier les deux hypothèses suivantes :
 Une efficacité de procédure permet d’éviter les retards, erreurs et les fraudes.
 L’efficacité est synonyme de performance et d’équilibre financier

La prise de connaissance de l’entreprise

Cette prise de connaissance est primordiale car elle permet de connaître la raison d’être de l’entreprise, ses activités et les opérations en lien avec ces activités. Cette méthode aide à la familiarisation avec le domaine et le milieu où l’étude a été effectuée.

Analyses descriptives des opérations et procédures intervenant dans le cycle de trésorerie

Cette partie concerne surtout les différentes étapes afférentes à des procédures de budgétisation, décaissement et encaissement. Cette analyse va montrer quelles sont les personnes qui interviennent lors d’une étape quelconque du cycle de trésorerie ? Quelles sont les différentes étapes à suivre pour une budgétisation, un encaissement, ou un décaissement ? Comment se déroulent ces étapes ? Cette partie nous détaillera en profondeur les éléments du cycle de trésorerie dans l’entreprise dans laquelle cet ouvrage a pris sa base. Tous ces éléments ont été obtenus auprès du responsable de la trésorerie

Analyse des dispositifs de contrôles mis en place et des instruments financiers

Elle permet d’appréhender et de vérifier s’il y a réellement le respect des principes généraux du contrôle interne. Par exemple le principe d’organisation et de séparation des tâches ; ou encore la présence de permanence de méthode : l’entreprise suit-elle des méthodes quelconques pour l’exécution des opérations à réaliser dans l’entreprise ?La partie sur l’analyse des instruments financiers vont permettre d’apprécier l’équilibre financier ou la performance financière. La collecte de ces informations a été faite durant un mois et demi, une fois par semaine des entretiens et visites auprès des employés ont eu lieu suivis des questionnaires via mail.

Méthode de traitement des données

Cette phase constitue une étape primordiale de l’ouvrage, en effet elle consiste à un classement de données secondaires obtenues à partir des entretiens et questionnaires faits. Ensuite à leur hiérarchisation par ordre d’importance. Tout ceci permettra ensuite une meilleure présentation des résultats qui sera mieux lisible et compréhensible à tous lecteurs.
Ainsi le classement des documents se faisait comme suit, les réponses obtenues à partir des questionnaires ont été classées en quatre grandes catégories :
 Description de l’entreprise, de ses activités, situation juridique, historique et organigramme.
 Description des étapes et procédures du cycle de trésorerie.
 Analyse du contrôle interne de l’entreprise (Questionnaire de contrôle interne suivant les encaissements et décaissements, mais il y a également les dispositifs de contrôle proprement dits en matière de prévention de fraude)
 Les bilans comptables sur deux années (2011 et 2012)
Outre les questionnaires, il y a également les différents entretiens effectués auprès des acteurs intervenant dans les opérations du cycle de trésorerie. Les entretiens ont été pris sous format audio retranscris sur papier pour être ensuite classés suivant les trois catégories citées ci-dessus.

Limites de l’étude et chronogramme des activités.

Les points soulignés précédemment ont tous décrit les éléments contribuant à l’élaboration du présent ouvrage.Cependant, tout au long du travail, des limites et contraintes ont été constatées. Tout d’abord la contrainte temporelle, le travail et les enquêtes se sont déroulés durant trois mois Cela n’a pas permis la vérification plus précise des éléments et a freiné également l’ampleur de l’étude et de la constater dans différents aspects. Certains enquêtés ont mis beaucoup plus de temps à répondre aux questionnaires, d’autres ne sont disponibles que peu de temps.
A part les contraintes temporelles, il y a également la non coopération de certains acteurs .Cela se traduit par la peur de dévoiler les données de l’entreprise, d’autres refusent tout simplement de nous accorder des entrevues.

Les opérations et procédures du cycle de trésorerie

Comme toute entité commerciale, Telma effectue des opérations d’encaissements et de décaissements. Ainsi cette section va montrer les détails des opérations et procédures qui sont effectuées dans les éléments du cycle de trésorerie. Dans la sous-section qui suit principalement la section consacrée à l’encaissement sera décrite la réponse de la question 2. 3 dans les questionnaires précédents concernant la description de l’ensemble des opérations d’encaissement. Il est à noter que les réponses N° 1 ont été déjà évoquées dans la présentation de l’entreprise (Chapitre I)

L’encaissement

En ce qui concerne les rentrées de fonds, il existe deux types. Il ya la vente directe et indirecte. La première se fait dans les différents shop Telma, ces entrées de fonds proviennent à la fois des cartes recharge pour les abonnés en prépayés mais aussi des produits téléphoniques (pack Telma clé 3 G+).Toutes ces opérations s’effectuent en espèces. Tandis que le paiement des abonnés en post payés s’effectue par prélèvement bancaire et pour certains en espèces au Telma SHOP ANALAKELY. En effet, une fois par mois toutes les factures sont réunies pour être renvoyées aux clients. Ensuite, les prélèvements se font le dixième jour du mois, les clients disposeront ensuite jusqu’au 25 du mois pour payer sinon l’abonnement sera interrompu.
La seconde concerne les ventes indirectes qui proviennent des distributeurs agréés Telma. Ce sont ces types d’intervenants qui contribuent le plus dans la réalisation des chiffres d’affaires du groupe En effet, ce sont ces distributeurs qui effectuent les livraisons de cartes de crédit vers les points de ventes, kioska Telma, et même vers les taxis phone et épiceries dans tout Madagascar. Leur mode de paiement se fait par voie bancaire. Lequel est effectué dans un contexte de sécurisation à cause des énormes montants qui y circulent.
L’encaissement physique est effectué par un caissier, les ventes seront ensuite enregistrées sur SAGE par le responsable encaissement et il ya aura une vérification de la remise effective en banque. Les enregistrements comptables sont effectués au jour le jour.Un inventaire de disponibilité est également effectué tous les jours.

Mesure de performance

Aucune entité ni organisation ne peut avancer sans savoir la situation où elle se trouve. Il est impératif d’avoir des indicateurs, un tableau de bord pour mieux s’orienter et évaluer la performance. D’une simple vue, l’idée de performance se rapporte à regarder les comptes de l’entreprise pour se convaincre de sa santé ou au contraire des risques de défaillance. Longtemps, les entreprises se sont contentées de voir les aspects financiers de la performance. C’est à partir des années 1990 et 2000 qu’est venue l’idée de décliner la performance sous quatre aspects (aspects financiers, client, processus interne et organisationnel) Ce concept est appelé BALANCED SCORE CARD ou Tableau de bord prospectif.
Le groupe TELMA utilise également ce modèle comme outils d’analyse de la performance.
Selon le responsable de trésorerie, l’objectif de cet outil est de transformer la vision stratégique en objectifs opérationnels. Cela commence par ce qu’il appelle « JOB DESCRIPTION », à chaque employé est remis un objectif à atteindre, dans ce « job description » sont étayées la description des tâches à faire, les personnes avec lesquelles l’employé interagit. Une notation sera faite pour chaque employé à propos de ces tâches et le tout est noté sur 100.Enfin à chaque fin d’année une évaluation sera faite pour chaque employé si les tâches à accomplir sur le poste ont été effectuées efficacement.

Description quantitative des données

Après avoir étayé les différentes opérations et procédures intervenant dans le cycle de trésorerie, viennent maintenant les différentes données chiffrées concernant la société TELMA. Ces données vont nous permettre de dégager les différents ratios et l’évolution de l’entreprise pour en apprécier la performance financière de l’entité.

Les chiffres sur les postes de bilan

C’est dans cette partie que l’on montrera l’évolution des postes du bilan de l’année 2011 et 2012, ainsi que les calculs des FR, BFR, trésorerie, et les différents ratios qui nous servent de données à analyser et commentées dans la partie discussions.

DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS.

Les étapes précédentes nous ont permis de découvrir les matériels utilisés durant la réalisation de ce présent ouvrage. De même l’approche méthodologique y est présentée. Toutes ces étapes sont faites dans le but d’obtenir des résultats dont nous avons eu connaissance dans le chapitre précédent.
En effet, l’objectif de ce chapitre est d’analyser si les procédures existantes sont adéquates au système mis en place.Savoir s’il y a une fiabilité dans la circulation des documents, et si ce n’est pas le cas ; essayer de trouver l’amélioration nécessaire. En outre, discuter des éléments obtenus sur les postes du bilan afin d’en apprécier la trésorerie ou encore l’équilibre financier. Il ressort des éléments cités ci-dessus l’analyse de ses forces ainsi que ses faiblesses afin de pouvoir apporter une amélioration ou recommandation générale. Ainsi la section 1 va présenter les discussions relatives aux résultats et va comprendre les forces et faiblesses constatées du groupe Telma. Tandis que dans la seconde section vont être présentées les recommandations générales pour l’amélioration des situations existantes ou pour garder les forces constatées de l’entreprise.

Discussions relatives aux procédures et aux contrôles internes.

Cette section se consacrera sur l’analyse et interprétation des résultats obtenus précédemment. En premier lieu seront abordées les opérations et procédures des cycles de trésorerie. On évoquera les forces et atouts des procédures mises en place par la société. Mais également les problèmes rencontrés, ou encore les goulots d’étranglement qui peuvent affecter l’efficacité de la procédure. En second lieu, l’ouvrage se penchera sur les éléments de contrôle interne. Les résultats obtenus dans cette rubrique vont répondre aux questions suivantes : quelles sont les forces du dispositif mis en place ? Quelles sont les faiblesses détectées ? Ou encore quels impacts auront ces éléments dans la sincérité des informations financières, dans la régularité et le respect de donner une image fidèle sur la présentation des états financiers ?
Enfin, les données chiffrées sur les postes du bilan et surtout l’évolution de la trésorerie de l’entreprise ces dernières années.

Forces constatées du groupe Telma

D’après les résultats de l’entretien, le groupe TELMA dispose des éléments suivants : un organigramme, un manuel de procédure, un rapport d’activité, un tableau de bord, une fonction d’audit, mais également un service trésorerie qui s’occupe particulièrement de trésorerie mais pas confondu avec les autres opérations dans le département administratif et financier.

Forces au niveau du plan d’organisation et des dispositifs de contrôle mis en place

Dans son ensemble, il est à noter que le système de contrôle interne de la société Telma est sécurisant. Dans la gestion du cycle de trésorerie, le groupe a particulièrement pris soin de séparer les personnes et services intervenant dans les opérations.

Respect de la séparation des tâches

En matière d’encaissement, on constate la mise en relief de la séparation des tâches. En effet, c’est l’un des atouts majeurs auquel le groupe s’appuie en matière d’organisation. Comme ce qui a été aperçu dans le chapitre précédent il existe plus de procédure à suivre dans le processus d’encaissement. Il ne s’agit pas seulement de constater les entrées de fonds et de les comptabiliser ensuite.L’entité a pris soin de dissocier distinctement les encaissements en vente directe des TELMA SHOP, et les ventes indirectes provenant des distributeurs agréés TELMA. Cela permet aux dirigeants d’avoir une constatation et image nette sur la provenance des chiffres d’affaires réalisés (Quel pourcentage occupe ses propres forces de ventes, et de l’autre côté à quels points contribuent-ils dans la réalisation des chiffres d’affaires ?) Ces chiffres ont pu permettre aux dirigeants d’élaborer une stratégie qui se penche surtout sur la sous-traitance, qui toutefois ne néglige pas les TELMA SHOP.
Par ailleurs, cette séparation de tâches reflète l’existence d’un plan d’organisation bien défini. En termes de force et atout de cette entreprise on peut également constater l’existence d’une politique bien définie. En réalité, pour atteindre une certaine efficacité, il faut savoir déterminer les objectifs et connaître vers quoi l’organisation va s’orienter.
Dans notre cas de figure, c’est le manuel de procédure et le « Balanced score card » qui cadrent chaque employé dans les objectifs opérationnels à atteindre. Ces objectifs sont une sorte de feuille de route pour les employés et ces derniers vont faire en sorte de suivre, et ils seront notés sur 100 dans ces dispositifs en termes d’atteinte des objectifs.

Existence d’autocontrôle et respect du principe d’intégration

Dans la partie décaissement, la notion d’autocontrôle et les procédures par recoupement sont mises en exergue. En effet, l’entreprise ne peut pas passer d’une étape à une autre sans vérification et certification. Afin de prévenir toute tentative de fraude ou de falsification. Par exemple, le DAF examine si les dépenses demandées sont effectives. Ou encore pour les fournisseurs, une comparaison est faite, mais avant on examine de façon exhaustive toute les informations le concernant.La description exhaustive des tâches permet une efficacité de travail de chacun .Les intervenants exercent leurs travail de façon opérationnelle et avec précision. Cependant tout cela ne peut exister sans un manuel de procédure qui effectivement décrit de façon exhaustive les tâches de chaque employé.
Les activités frauduleuses sont toujours liées avec l’insatisfaction des employés, leur manque d’intérêt et de concentration au travail. Dans cette sous-section se présentent les discussions concernant le niveau de qualité des dispositifs mis en place.

Application de contrôle d’exhaustivité

En matière de dispositifs de contrôle, l’entité sort sur une bonne note par ces différents dispositifs mis en place. En réalité pour qu’on ait une opinion favorable, des techniques comme l’exhaustivitédes contrôles sont impératives, notamment l’existence des séquences numériques, le rapprochement des documents mais aussi l’archivage.
L’entreprise étudiée applique ces dispositifs, comme le montrent les questionnaires de contrôle interne que nous pouvons voir en annexe, tous les pièces que ce soit en encaissement ou décaissement sont datées et numérotées. Cette numérotation constitue un élément essentiel dans le cas d’un oubli des enregistrements car tout de suite une rupture sera constatée. En outre, il y aussi le rapprochement, plusieurs documents sont émis lors d’une même opération. Cela doit être effectué pour éviter toute tentative de falsification et de fraude. Par exemple dans le cas d’un décaissement,il y a une émission de quatre bons,pour le fournisseur,au service facture, dans le département qui a fait la demande d’achat et enfin dans le service trésorerie.Une obligation que chaque entité doit respecter est l’archivage. Comme dans le cas du décaissement cité ci-dessus. Dans les quatre organes intervenants, il y a un archivage des documents après enregistrement. Cela est utilisé dans les contrôles ultérieurs et dans les missions d’audit.

Présence de contrôle de réalité

Ce contrôle est très important puisque c’est avec ce contrôle que l’on est en interaction avec les éléments physiques de l’entreprise. Deux techniques sont souvent utilisées dans ce type de contrôle : les contrôles physiques ainsi que les recoupements externes à partir des documents communiqués par les tiers13.Le premier est un contrôle simple qui consiste à faire des inventaires des disponibilités que détient l’entreprise. Telma effectue des inventaires tous les jours. Tandis que le second consiste à faire des rapprochements avec les banques.

Diffusion de l’information

La diffusion de l’information consiste à mettre à disposition de ceux qui en ont besoin, l’ensemble des informations qui leur permettent d’assurer leurs activités. Cette diffusion est primordiale car c’est un élément facteur de croissance pour l’entreprise ou de régression à cause des retards. Ainsi dans notre cas cette transmission d’information se fait par mail qui permet d’être rapide et éviter un quelconque retard, le mail et ensuite appuyé verbalement par le responsable.

Faiblesses et risques constatées

Si on analyse en général la performance de cette société par rapport à ses atouts on s’attend à des résultats plus performants. Or ce n’est pas le cas, les ratios et le chiffres sur les disponibilités n’ont pas cessé de régresser. Bien que des dispositifs soient mis en place pour une bonne séparation des tâches, des éléments entravent l’efficience et l’efficacité souhaitées.

Retard dans le processus de décaissement :

Un retard significatif se fait constater, il y a la lourdeur du processus qui entraine une certaine stagnation. Dans le processus, le DAF met beaucoup plus de temps à l’examen des demandes d’achats.
Cela entrainera le recul de la validation du bon de commande qui par la suite engendra le retard dans le processus (passation des commandes, achats…).Ce retard d’achat de matériels entrainera l’inefficacité du département faisant la demande d’achat et, par ricochet, ralentira toute l’organisation étant donné que le respect des délais est très important, car cela peut nuire à la fois à l’efficacité de l’organisation mais aussi engendrera un surcoût et des dépenses supplémentaires. L’objectif de toute entreprise consiste à maitriser les enjeux entre les délais des encaissements et des décaissements. Les responsables pensent seulement à gagner en jours de valeurs mais ne pensent pas aux conséquences internes que peuvent engendrer ces types de décisions.
Dans un angle d’efficacité, un retard est significatif d’inefficacité. La gestion du temps est primordiale dans ce contexte, car entraine à la fois la lenteur de toute l’organisation vu que tous les processus intervenant dans un cycle sont en interaction permanente. Un délai non respecté dans l’une de ces étapes entrainerait la déstabilisation de tout le processus.

Constatation de vol et détournement

En outre, malgré les différents contrôles effectués, des vols fréquents sont constatés dans les caisses de TELMA Shop. Ces montants sont significatifs puisqu’ils peuvent atteindre des centaines de milliers d’Ariary. D’après des enquêtes effectuées, ce qui pousse ces caissiers provient de leurs difficultés financières. Ces vols fréquents sont constatés dans les Telma Shop que ce soit en ville ou dans les périphériques. Ces montants sont significatifs en montants et pourraient même affecter le résultat de l’entreprise. Cela arrive malgré les contrôles réguliers effectués, ou même avec des contrôles inopinés. Des difficultés financières poussent les caissiers et les vendeurs à perpétrer ces détournements et ils tentent tout pour combler leur manque à gagner.

Un manuel de procédure incomplet

Comme nous l’avons évoqué, une procédure se présente comme une suite d’opérations effectuées dans une même séquence de temps pour un nombre limité d’acteurs appartenant à un même sous ensemble. Ainsi un manuel de procédure indique et répond aux questions suivantes : quoi faire ? Qui interviennent dans le processus ? Quand intervenir ? Où se déroule l’action ? Et comment se fait l’exécution ? Effectivement, la société dispose d’un manuel de procédure mais seulement en forme. Dans ce manuel, est seulement consignée la description des tâches. Or au minimum un manuel de procédure doit mettre en exergue les tâches proprement dites, les étapes à suivre, les différents acteurs qui y participent, ce manuel devrait également décrire les différents documents à utiliser (nombre d’exemplaires, destination, contexture…)14
C’est l’un des éléments importants à ne pas négliger en matière de contrôle interne. En effet, c’est la clé de voûte même du contrôle interne et c’est la forme la plus utilisée par les entreprises. Notre cas d’espèces ne contient seulement que la description des tâches. Un dispositif qui s’avère insuffisant. La non considération de tous les aspects significatifs du manuel entraine un certain oubli pour les acteurs. Le retard constaté au niveau du processus est l’un des risques engendrés par cette insuffisance. Le déroulement de processus n’est pas connu par tous les employés. Et enfin tous ces éléments pourraient emmener une inefficacité dans les opérations et procédures de l’organisme.
Pour qu’un manuel puisse contribuer à un gain de temps et à réduire les erreurs coûteuses, il doit comprendre les modalités de circulation de documents ainsi que les méthodes d’enregistrement et enfin décrire les points ou formes de contrôle

Faille constatée sur l’aspect d’outils d’évaluation (Balanced score card).

Tout d’abord, cet outil a été créé pour faciliter la conception d’une stratégie concrète et assurer le déploiement au niveau opérationnel. Il se décline sur quatre aspects, notamment sur l’aspect financier, au niveau des clients, dans le processus et enfin sur le plan organisationnel. Or comme nous l’avons constaté, Telma n’a pas exploité tous les aspects que peuvent lui apporter cet outil.L’entreprise s’est seulement concentrée sur l’aspect humain et financier. Cette indifférence pourrait engendrer un nouveau surcoût pour traiter les autres aspects de l’environnement de l’entreprise.

Table des matières

Liste des figures
INTRODUCTION GENERALE
CHAPITRE I: MATERIELS ET METHODE
Section 1: Les matériels
1.1- Historique de l’entreprise
1.2- Matériels utilisés
1.3- Revues littéraires
1.4- Cadres théoriques
1.4.1- Généralités sur les procédures
1.4.2- Les procédures du cycle de trésorerie
1.4.3- Principe généraux du contrôle interne
1.4.4- Le contrôle interne appliqué à la gestion du cycle de trésorerie
Section 2: Méthodes
2.1- Recherche documentaire
2.1.1- Ouvrages
2.1.2- Documents électroniques
2.2- Guide d’entretien
2.3-Hypothèse et approche méthodologique
2.3.1- La prise de connaissance de l’entreprise
2.3.2- Analyses descriptives des opérations et procédures intervenant dans le cycle de trésorerie
2.3.3- Analyse des dispositifs de contrôle mis en place et des instruments financiers
2.4- Méthodes de traitement de données
Section 3: Limites de l’étude et chronogramme des activités
3.1- Les limites générales de l’étude
3.2- Chronogramme des activités
CHAPITRE II: RESULTATS
Section 1: Les opérations et procédures du cycle de trésorerie de TELMA
1.1- L’encaissement
1.2- Le décaissement
Section 2: Les éléments relatifs au contrôle interne
2.1- Sur l’encaissement
2.2- Sur le décaissement
2.3- Mesure de performance
Section 3: Description quantitative des données
3.1- Les chiffres sur les postes du bilan
3.2- Relation entre BFR,FR, et la trésorerie
3.3- Calcul des ratios de liquidité
CHAPITRE III: DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS 
Section1 : Discussions relatives aux procédures et aux contrôles internes
1.1- Forces constatées du groupe TELMA
1.2- Faiblesses et risques constatées
1.2.1- Retard dans le processus de décaissement
1.2.2- Constatation de vol et de détournement
1.2.3- Un manuel de procédure incomplet
1.2.4- Faille constatée sur le balanced score card
Section 2:Discussions relatives à l’équilibre financier
2.1- Discussion sur le FR
2.2- Discussion sur le BFR
2.3- Validation des hypothèses
Section3 :Recommandations générales
3.1- Recommandations sur la lourdeur du processus de décaissement
3.2- Recommandations au niveau des vols et détournements des caisses
3.3- Recommandations au niveau du manuel de procédure
CONCLUSION GENERALE
BIBLIOGRAPHIE ET WEBOGRAPHIE

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