LES NOUVELLES DONNES CONCURRENTIELLES

LES NOUVELLES DONNES CONCURRENTIELLES

DYNAMIQUE CONCURRENTIELLE ET CHOIX STRATEGIQUE

La réalité concurrentielle que connaissent les entreprises est unanimement considérée dans la littérature comme étant de plus en plus âpre et incertaine depuis une vingtaine d’années. Les facteurs explicatifs sont liés à l’évolution de la demande, au rôle croissant joué par l’innovation ou à l’apparition de nouvelles formes de concurrence. Tous ces facteurs ont donné naissance à un nouveau contexte, celui de l’hypercompétition. Face à ce nouveau contexte, une nouvelle approche de l’analyse stratégique et de l’étude des relations concurrentielles a émergé. Le postulat de base de ce nouveau courant est la reconnaissance explicite que les stratégies des firmes sont dynamiques : les actions initiées par une firme sont susceptibles de déclencher les réactions des firmes concurrentes.

Dès lors, le mouvement stratégique de la firme, qu’il soit action ou réaction, est l’élément nécessaire pour assurer la survie et la continuité de l’organisation. Le courant de la dynamique concurrentielle constitue donc, une base irréprochable pour la formulation de stratégie. Effectivement, plusieurs chercheurs en stratégie comme : Chen et al., 1992 ; Venkataraman et al., 1997 ; Smith et al., 1997 ; mais aussi Miller et Chen,1996 ; Bensebaa, 2000 tous témoignent de l’intérêt croissant de ce courant pour ce nouveau paysage concurrentiel. A cet effet, selon Porter (1980, 1985) l’approche structuraliste de la concurrence et les modes de pensée traditionnels, au sujet de la stratégie et de l’établissement des avantages classiques, ne fonctionnent plus. Les critiques majeures adressables à ces théories sont au nombre de trois : un caractère relativement statique, un certain déterminisme accordé à l’environnement et des relations souvent anonymes de concurrence. Aussi, la diversité et la complexité des stratégies concurrentielles actuelles appellent un nouveau cadre d’analyse puissant, capable d’éclairer la façon dont les firmes interagissent entre elles et ainsi avec leur environnement. Il est temps d’abandonner les outils de l’analyse stratégique du passé et d’en adopter de nouvelles pour réussir. Renouveler dès lors l’outillage est un défi majeur dans l’aménagement d’une théorie dynamique de la stratégie. Ce chapitre permettra de positionner la recherche dans le management stratégique. Il aura également pour objectif de préciser les notions clés que nous utiliserons et d’apporter une justification théorique à notre sujet de recherche et à notre problématique. Notre chapitre est structuré comme suit :

La dyade Action/Réaction

D’après cette approche, il s’agit moins de connaître les véritables concurrents selon leur nature que de les repérer en fonction de leurs mouvements. L’apport de cette approche réside dans l’analyse de la concurrence dans l’enchaînement des actions et des réactions des protagonistes. Pour comprendre les interactions stratégiques et les comportements concurrentiels ainsi que leur impact sur la performance des firmes, les recherches antérieures ont mis l’accent sur les caractéristiques des actions compétitives, des réactions, et la relation entre la dyade action-réaction. C’est à ce niveau que se produit l’engagement réel de la concurrence, où les firmes adoptent leurs stratégies, testent leurs talents et leur capacité de défendre leur réputation7. L’action stratégique est le principal outil par lequel les firmes se positionnent dans l’environnement concurrentiel. Elle est définie par le mouvement intentionnel et autonome réalisé d’une manière externe, spécifique et observable, initié par la firme dans le but d’améliorer sa position concurrentielle8, telle que l’introduction d’un nouveau produit ou la pénétration d’un nouveau marché qui conduit à l’acquisition des parts de marché des rivaux ou bien réduire leurs recettes anticipées9.

Quant à la réaction compétitive, elle est la contrepartie d’une action compétitive, effectuée et mise en oeuvre par la firme pour défendre ou améliorer sa position quand elle s’aperçoit d’une ou plusieurs actions initiées par ses concurrents. Ainsi, dans un environnement compétitif, le délai de réponse est une variable cruciale dans la mesure où il représente la durée qui s’écoule entre l’action compétitive et l’initiation de la réponse. Durant cet espace de temps, la firme initiatrice profite des gains sur son action jusqu’à ce que la concurrence conduit les marges vers la baisse. Dans ce sens, le délai de réponse n’est autre que la durée de l’avantage concurrentiel10. Sur le plan académique, plusieurs travaux montrent l’intérêt de la dyade Action/Réaction pour la prédiction des réactions des concurrents. Anticiper le comportement d’une entreprise répondante est une question qui émerge parmi les préoccupations majeures des managers. Dans cette perspective Bensebaa (2000) a étudié les actions stratégiques selon quatre caractéristiques : l’irréversibilité ; l’intensité ; la spécificité et l’innovation.

L’analyse de la concurrence au niveau de l’événement concurrentiel

Cette perspective s’intéresse à la concurrence au moyen de l’étude d’événement et cherche à explorer l’effet des actions stratégiques sur la performance de la firme (via le cours des actions boursières). Les premiers travaux en dynamique concurrentielle, entrepris par : Lee, Smith, Grimm et Schomburg (2000), s’appuient sur la théorie du premier entrant pour identifier les effets d’une action stratégique spécifique, comme l’introduction de nouveaux produits, sur le rendement des actions. Ces auteurs examinent, dans cette optique, (comme le montre la figure ci-dessous), les effets du délai de réaction, de l’ordre de réaction et de la durée des avantages du premier entrant et de l’imitation sur la performance de la firme. Les auteurs préfèrent utiliser le cours des actions boursières de la firme initiant l’action et des firmes répondantes14.

Bien que les travaux adoptant cette perspective soient encore embryonnaires, plusieurs apports significatifs de cette approche peuvent être identifiés : d’abord, ils ont cherché à pousser la compréhension du processus d’introduction de nouveaux produits en explorant les conséquences de performance du timing, de l’ordre et de l’imitation de mouvement. Ils ont examiné, en particulier, les recettes de l’actionnaire réalisées suite à l’introduction de nouveaux produits parce que de telles mesures peuvent être étroitement liées au timing réel. Lee et al. (2000) considèrent que des mesures agrégées traditionnelles de performance de fin d’année peuvent échouer à savoir les effets dynamiques de court terme du premier mouvement si l’imitation cause une perte rapide des avantages. Deuxièmement, les auteurs ont évalué les effets d’imitation compétitive sur la durabilité des recettes du «premier entrant» et ont étudié spécifiquement l’ampleur par laquelle l’imitation compétitive érode les bénéfices de la performance des «premiers entrants». Plus spécifiquement, les «entrants précoces et rapides» réalisent de plus grands gains que les «entrants lents et derniers», et les «premiers entrants» souffrent au moment des imitations de nouveaux produitS.

L’analyse de la concurrence au niveau de firme leader/firme challenger

Cette troisième perspective a comme fondement théorique principal la contribution de Chen (1996). Elle vise à éclairer les tensions concurrentielles existant entre une firme leader (focale) et une firme challenger et à prédire la nature de leur interaction tout en conceptualisant la stratégie comme un répertoire d’actions concurrentielles (figure cidessous). S’appuyant principalement sur la théorie autrichienne, sur la théorie de l’hyperconcurrence, sur celle de l’apprentissage organisationnel, sur celle des ressources16. Cette approche est particulièrement efficace dans les secteurs très concentrés. En effet, dans les oligopoles, le jeu concurrentiel dans le secteur est souvent rythmé par la concurrence entre une firme dominante et un challenger. Chen (1996) souligne que l’interaction Leader/Challenger dépend de deux éléments : le degré de similarité de leurs ressources et le degré de partage des marchés (à quel point sont-elles présentes sur les mêmes marchés ? un marché pouvant être un type de produit ou une zone géographique)17.

Le modèle a été testé sur 17 compagnies aériennes américaines. Les résultats trouvés indiquent qu’il existe un certain degré d’asymétrie d’influence entre la similarité des ressources et le partage du marché. Le partage du marché prime sur la similarité de ressources. Plus précisément, le partage du marché se révèle comme une incitation de réponse à une attaque alors que la similarité de ressources apparaît davantage comme une capacité de réponse. Sur un autre volet, la démarche de Chen (1996) a permis à d’autres auteurs tels que Young, Smith, Grimm et Simon (2000) d’étudier l’influence du contact multimarchés et de l’hétérogénéité des ressources sur la fréquence des mouvements compétitifs d’une entreprise dans un marché donné et sur le temps d’action (voir le tableau ci-dessous). Ils ont démontré que la dissemblance des ressources d’une entreprise relative à ses rivaux de marché augmente sa fréquence de mouvements et raccourcit le délai de réaction des concurrents.

Ils argumentent que la dissemblance des ressources motive les entreprises à se différencier des concurrents et freine l’opportunité d’établir une coordination tacite. Leur argument s’appuie sur la perspective Schumpetérienne qui stipule que les entreprises innovatrices développent des avantages compétitifs durables, par le recours à l’exploitation des ressources uniques, susceptible de renverser le statu quo dans leur industrie. L’entreprise innovatrice serait mieux motivée et plus disposée à atténuer le risque d’être relégué à une position désavantageuse par un rival dissemblable. L’approche stratégique convenable est d’attaquer rapidement un rival en initiant un mouvement avant qu’il parvienne à consolider sa position18.

Table des matières

SOMMAIRE
INTRODUCTION GÉNÉRALEET PROBLEMATIQUE DE RECHERCHE
PARTIE 1 : FONDEMENTS THÉORIQUES MOBILISÉSETOBJET DELA RECHERCHE
CHAPITRE 1 : DYNAMIQUE CONCURRENTIELLE ET CHOIX STRATEGIQUE
SECTION 1. LES NOUVELLES DONNES CONCURRENTIELLES
1.L’approche structuraliste de la concurrence
1.1. De l’approche structuraliste à celle du comportement concurrentiel
2.L’analyse de la dynamique concurrentielle
2.1. Les niveaux d’analyse des comportements compétitifs des entreprises
2.1.1. La dyade Action/Réaction
2.1.2. L’analyse de la concurrence au niveau de l’événement concurrentiel
2.1.3. L’analyse de la concurrence au niveau de firme leader/firme challenger
3.Dynamique concurrentielle et l’hypercompétitivité
SECTION 2. L’YPERCOMPETITION : L’ERE DE PERTURBATION
1.L’hypercompétition
1.1. Les critères de l’hypercompétition d’une industrie
1.2.Les leviers stratégiques face à l’hypercompétitivité
1.2.1. La capacité d’identifier (ou la création) de nouvelles opportunités
1.2.2. La capacité à saisir l’opportunité
1.2.3.La capacité de créer et déployer les tactiques permettant de dissuader ses concurrents
2.Avantage concurrentiel et l’hypercompétition
2.1. Les stratégies concurrentielles en environnement hypercompétitif
3.Coopérer, affronter ou éviter : quel choix stratégique performant dans un contexte hypercompétitif
3.1. L’évitement
3.2. La coopération
3.2.1. Stratégies collectives
3.2.2. Un cadre d’analyse des stratégies collectives
3.3. L’affrontement
3.3.1. L’agressivité concurrentielle : un enjeu fondamental de l’hypercompétitivité..
3.3.2. La notion del’agressivité
3.3.3. First-mover-advanntages
CONCLUSION DU CHAPITRE
CHAPITRE 2 : PERTURBATION STRATEGIQUE : SOURCE, DETERMINANTS, MODALITES ET ENJEUX POUR LES LEADERS
SECTION 1. DETERMINANTS, MODALITES ET IMPLICATIONS DE LA PERTURBATION STRATEGIQUE
1.Vers une nouvelle approche en stratégie
1.1. L’approche classique en stratégie
1.2. Un renouveau en matière de stratégie
2.La stratégie de perturbation : un nouveau paradigme
2.1. Le déverrouillage d’un marché
2.2. La définition de la perturbation stratégique
3.Quel management de la perturbation stratégique
3.1. Le processus d’une perturbation stratégique
3.1.1. Perturbation stratégique : révolution à petits pas
3.1.2. … né d’un processus progressif en interne
3.1.3. Le rôle de l’expérimentation dans la mise en oeuvre de la perturbation stratégique
3.2. Les déterminants
3.2.1. Au niveau externe
3.2.2. Au niveau interne
3. Les modalités d’une perturbation stratégique
3.4. Les implications d’une perturbation stratégique
3.4.1. Les implications de la perturbation stratégique pour la firme perturbatrice
SECTION 2. SOURCES, ENJEUX ET CONSECONCES DE LA PERTURBATION STRATEGIQUE
1.Les sources de la perturbation stratégique
1.1. Créer un nouvel espace stratégique
1.2. Construire un nouveau business model
1.2.1. La modification de la valeur pour le client
1.2.2. La modification de la chaine de valeur de l’entreprise
2.Les enjeux de la perturbation pour les leaders de marché
2.1. Stabiliser ou perturber la concurrence
2.2. Les ambitions stratégiques d’une perturbation pour les leaders
2.Les conséquences de la perturbation stratégique pour les entreprises existantes (par rapport aux modèles économiques
3.1.Les types de marchés aux quels s’adresse la perturbation stratégique
3.2. Modèles économiques exclusifs vs coexistants
CONCLUSION DU CHAPITRE 2
CHAPITRE 3 : APPROFONDISSEMENT DANS LE COURANT DE LA DYNAMIQUE CONCURRENTIELLE : CONCURRENCE MULTIPOINTS ET INDUSTRIES DE RESEAUX
SECTION 1. LA COMPETITION MULTIPOINTS
1.Fondements théoriques de la concurrence multipoints
1.1. La théorie néo-institutionnelle
1.2. La théorie évolutionniste
1.3. L’écologie des organisations
2.le concept de la compétition multipoints
3.Les comportements compétitifs des entreprises dans un contexte multimarchés
3.1. La retenue mutuelle
3.2. Asymétrie réciproque des territoires d’intérêts « les sphères d’influence
3.3. Les travaux empiriques sur la compétition multipoints
SECTION2. LA CONCURRENCE AU NIVEAU DES RESEAUX
1.Industries de réseaux : fondements et justifications
1.1. Fondements théoriques des industries de réseaux
1.2. Justification du réseau
2.Le concept de « réseaux » et ses enjeux
2.1. L’intérêt du « réseau stratégique » comme perspective d’analyse
2.2. «Coopérative networks »versus « compétitive networks »
3.Réseaux et dynamiques concurrentielles
3.1. L’analyse de la concurrence au niveau des caractéristiques structurelles au sein d’un réseau
3.2. L’analyse de la concurrence selon l’aspect multidimensionnel du réseau
3.2.1. La concurrence intra-réseaux
3.2.2. Concurrence inter-réseaux
3.2.3. Concurrence extra-réseau
CONCLUSION DU CHAPITRE 3
CHAPITRE 4 : PERTURBATION STRATEGIQUE ENTRE DESTIN INDIVIDUEL ET DESTIN COMMU
SECTION 1. DE L’HYPERCOMPETITION A L’ HPERCOOPETITION
1.Perturbation stratégique et coopétition : une nouvelle idée pour un nouveau paradigme
1.1. Perturbation stratégique entre agressivité et connivence
1.2. …vers l’hypercoopétition
1.3. Perturbation stratégique et coopétition
2.La coopétition : un nouveau mode relationnel
2.1. Le concept de coopétition : agression et coopération
2.2. Les fondements de la coopétition
2.3. Typologie de la coopétition
2.4.La nécessité de la coopétition
3.Le management de la coopétition : séparation et coexistence des pôles opposés
SECTION 2. COOPETITION ET PERFORMANCE DE LA PERTURBATION STRATEGIQUE
1.Coopétition et dynamique concurrentielle
1.1. Les effets de la concurrence multipoints sur le comportement coopétitif
1.2. Les effets des réseaux sur le comportement coopétitif
1.3. La relation entre la concentration industrielle et le comportement coopetitif
2.Coopétition : quelle performance pour la perturbation stratégique
2.1. Coopétition et modification radicale de la valeur pour le client (Offre produit/ service
2.2. La modification de la chaine de valeur de l’entreprise
3.La gestion des tensions coopétitives : quelques approches managérialles
3.1. L’instabilité de la coopétition
3.2. Manager les tensions concurrentielles
CONCLUSION DU CHAPITRE 4
PARTIE 2 : TERRAIN D’ETUDE, CADRE METHODOLOGIQUE ET RESULATS DE LA RECHERCHE
CHAPITRE 5 :METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE ET TERRAIN D’ETUDE
SECTION 1. ARCHITECTURE GENERALE DE RECHERCHE ET STATUT DE L’ETUDE DE CAS
Une approche exploratoire abductive longitudinale
Recours à l’approche qualitative
L’étude de cas
SECTION 2. OPERATIONNALISATION DE LA RECHERCHE
1.Le choix de la sélection des études de cas : 4 études de cas exploratoires comme stratégie d’accès au réel
2.Le recueil des données
2.1.Les méthodes de collecte des données
2.1.1 La collecte de données par la réalisation d’entretiens semidirigés (données primaires
2.1.2 La collecte de données documentaires (données secondaires
2.2. Le choix des personnes interrogées
2.3. La gestion des obstacles méthodologiques rencontrés sur le terrain
3.Le traitement des données et la validité de la recherche
3.1. L’analyse et le traitement des données
3.1.1. L’analyse de contenu
3.1.2. La triangulation des données
3.2. Le principe de saturation des données
3.3. La validité de nos résultats
SECTION 3. LA PRESENTATION DE NOTRE TERRAIN D‘ETUDE :L’INDUSTRIE LAITIERE ET DERIVES EN ALGERIE. UNE VISION GLOBALE SUR LA DYNAMIQUE CONCURRENTIELLE AU SEIN DU SECTEUR DES PRODUITS LAITIERS FRAIS
1.la consommation du lait et dérivés en Algérie
1.1. Place des produits laitiers frais (notamment le yaourt) dans la consommation algérienne
2.Situation économique laitière et ses dérivés en Algérie
2.1. L’historique de la filière lait
2.2. Le paysage industriel laitier en Algérie
2.3. la production nationale du lait et dérivés en Algérie
2.4. Les importations du lait et des produits laitiers
2.5. Les exportations
3.La structure concurrentielle au sein du l’industrie de lait et dérivés en Algérie
3.1. L’industrie du yaourt
3.1.1.La distribution
3.2. Obstacles et contraintes des laiteries nationales
3.3. PLF un secteur a forte intensité concurrentielle
CONCLUSION DU CHAPITRE 5
CHAPITRE 6 : PERTURBATION STRATEGIQUE COMME SOURCE D’UN AVANTAGE CONCURRENTIEL POUR LES ENTREPRISES EXISTANTES
SECTION 1. LE CAS DE DANONE DJURDJURA ALGERIE
1.Bréve présentation de DDA
1.1.Fiche d’identité
1.2.Genèse
1.2.1. Historique de Danone dans le monde
1.2.2. Historique de Danone en Algérie
2.Compétences et management décentralisé comme facteurs déterminants de la perturbation stratégique
3.Les sources de la perturbation stratégique de DDA
3.1.Agressivité commerciale et marketing : Perturbation en terme de l’architecture de valeur
3.1.1. Perturbation et agressivité Marketing
3.1.2. Perturbation et agressivité commerciale
3.2.La redéfinition stratégique en terme de la valeur pour le client
3.2.1. Centrée la posture stratégique sur l’évolution des priorités clients
3.2.2. Fidélisation des clients et les politiques de conquête des non-clients
3.3.Etre la plus agressive sur le marché : mettre en oeuvre davantage d’actions
4.Les implications de la perturbation stratégique pour DDA
4.1.Evolution du chiffre d’affaires de l’entreprise
4.2.Evolution de la croissance du bénéfice
SECTION 2. LE CAS DE TREFLE
1.Brève présentation de l’entreprise Tréfle
1.1.Fiche d’identité
1.2.Genèse
2.Déterminants de la perturbation stratégique de Trèfle et décroissance
3.Réactions et imitation concurrentielle
4.Les implications de l’absence de la perturbation stratégique par rapport à Trèfle..
4.1.La décroissance du chiffre d’affaires de l’entreprise
4.1.1. L’absence d’entreprendre des actions perturbatrices
4.1.2. L’absence de l’ordre de timing pour créer l’évènement concurrentiel
5.Perspectives futures et démarches stratégiques à suivre dans l’avenir
CONCLUSION DU CHAPITRE 6
CHAPITRE 7 : PERTURBATION STRATEGIQUE COMME SOURCE D’UN AVANTAGE CONCURRENTIEL POUR LES NOUVEAUX ENTRANTS
SECTION 1. LE CAS DE HODNA-LAIT
1.Brève présentation de Hodna-lait
1.1.Fiche d’identité
1.2.Genèse
1.2.1. Contexte historique
1.2.2. Trophées
2.Ressources physiques, technologiques et humaines comme déterminants de la perturbation stratégique
3.Les sources de la perturbation stratégique de Hodna-lait
3.1. De la Priorité client à la perturbation stratégique : modification de la valeur pour le client
3.1.1.La politique de fidélisation des clients
3.1.2. Etre la plus agressive sur le marché : mettre en oeuvre davantage d’actions
3.1. Perturbation stratégique et modification radicale des étapes de distribution, production et marketing
4.Les implications de la perturbation stratégique par rapport à Hodna lait
4.1. Evolution du chiffre d’affaires de l’entreprise
4.2.Evolution de la croissance du bénéfice
4.3. Diversification de la gamme du produit
SECTION 2. LE CAS RAMDY EX (LAITERIE DRURDJURA)
1.Brève présentationNde RAMDY
1.1.Fiche d’identité
1.2.Genèse
2.L’évolution remarquable des ressources stratégiques de Ramdy : déterminants de la perturbation stratégique
3.Les sources de la perturbation stratégique de Ramdy
3.1. Perturbation stratégique basée sur la modification de la valeur pour les clients..
3.1.1. Politique de fidélisation des clients
3.1.2. Etre la plus agressive sur le marché : mettre en oeuvre davantage d’actions
3.2. Perturbation en terme d’architecture de valeur : production et distribution
3.2.1. Chaîne de production
3.2.2. Chaîne de distribution
4.Perturbation stratégique et implications par rapport à Ramdy
4.1. Evolution du chiffre d’affaire de l’entreprise
4.2. Evolution de la croissance du bénéfice
CONCLUSION DU CHAPITRE 7
CHAPITRE 8 : DISCUTION DES RESULTATS DE LA RECHERCHE
SECTION 1. INTENSITE CONCURRENTIELLE AU SEIN DU SECTEUR DES PLF ET PERFORMANCE DU CHOIX STRATEGIQUE
1.Rivalité et options stratégiques
1.1.L’intensité concurrentielle dans le secteur des PLF
1.2.Performance du choix stratégique
2.Agressivité et volontarisme total
SECTION 2. ……. VERS LA PERTURBATION STRATEGIQUE
1.Synthèse des sources de la perturbation stratégique et implications pour chaque étude de cas
1.1.Hodna…..perturbation stratégique : sources et implications
1.1.1. Modification radicale de la proposition de valeur
1.1.2. Implications
1.1.2.1. leader dans le secteur du yaourt à boire
1.2.DDA…..perturbation stratégique et implications
1.2.1. Implications
1.2.1.1. Leader dans le secteur du bifidus
1.2.1.2.leader en terme de distribution
1.3.Ramdy…..perturbation stratégique et implications
1.3.1. Implications
1.4.Trèfle…..absence de perturbation stratégique et implications
1.4.1. Implications
2.Discussion transversale des différents cas d’étude en terme d’implications
2.1. Comparaison des implications des 4 études de cas en terme de bénéfices et chiffres d’affaire
2.2. Implications générales au niveau du secteur du yaourt
2.2.1. Evolution de la croissance globale de l’activité du yaourt
2.2.2. Evolution de la productivité globale de l’activité du yaourt
2.3. Apparition des écarts de performance entre les premières entreprises et leurs poursuivants et la disparation des concurrents les plus faibles
3.Introduction d’une prochaine perturbation stratégique dans le secteur des PLF
SECTION 3. DISCUSSION DES DETERMINANTS DU SUCCES DE LA PERTURBATION STRATEGIQUE POUR LES 4 ETUDES DE CAS ET L’ADOPTION D’UN COMPORTEMENT COOPETITIF
1.Perturbation stratégique et déterminants
2.Vers une nouvelle définition de la perturbation stratégique : la coopétition comme deuxième approche
2.1.Concurrence multimarchés: interdépendance et respect mutuel
CONCLUSION GÉNÉRALE
1.Les apports de recherche
1.1.Les apports théoriques
1.2.Les apports méthodologiques
1.3.Les apports manageriaux
2.Limites et voies de recherches futures
2.1. Limites liées au contexte et question de recherche
2.2. Limites liées à la méthodologie retenue
2.3. Limites liées aux choix de personnes interrogés
BIBLIOGRAPHIE
LISTE DES FIGURES
LISTE DES TABLEAUX
GLOSSAIRE
TABLE DES MATIERES
ANNEXE : GUIDE D’ENTRETIEN

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