Les modèles possibles d’un diagnostic organisationnel

Les modèles possibles d’un diagnostic organisationnel

Les résultats du diagnostic organisationnel

Les résultats présentés ici concernent uniquement le volet « fonctionnement » de I’ENBC puisque notre contribution au diagnostic était limitée à cet aspect de l’organisation. Ces résultats sont tirés d’une série d’entrevues qui se sont déroulées du 13 septembre au 17 septembre 2004. Les personnes rencontrées sont des professeurs, des accompagnateurs musicaux et des membres du personnel non enseignant. Les rencontres se sont déroulées en fonction du canevas suivant : après une brève présentation des membres de l’équipe de I’ÉNAP, du mandat et des objectifs poursuivis par l’évaluation, les participants étaient invités à s’exprimer sur chacun des thèmes retenus dans la grille d’analyse.

Les stimulants au travail

L’École nationale de ballet contemporain bénéficie d’une équipe particulièrement dévouée et déterminée à faire de ce fleuron de la danse au Québec, une école qui ne cesse de progresser. Tous !es membres se sont dits fiers d’appartenir à l’unique école de danse professionnelle au Québec et la seule qui dispense ses services en français. Ils nous ont tous entretenus de leur amour de l’art, de la danse et de la musique, ainsi que de leur satisfaction à voir grandir des enfants qui seront peut-être un jour des danseurs étoiles. Tous les membres se sont donnés, comme mission, de faire rayonner l’École. Pour le directeur général et les cadres, l’accomplissement de cette mission passe par une amélioration de la qualité de l’enseignement et par l’élaboration d’une formation embrassant plusieurs styles de danse. Ayant tous oeuvré dans un milieu artistique et provenant de divers pays, ils se considèrent branchés sur le monde de la danse et au fait des courants qui font évoluer le métier. C’est pourquoi ils cherchent à former des élèves polyvalents, capables de danser sur les plus grandes scènes. Puisque la vision du directeur général et celle des cadres s’orientent dans le même sens, ces derniers disposent d’une grande latitude dans l’élaboration de projets. La mise sur pied de spectacles de la compagnie de danse Le jeune ballet du Québec découle de cette vision et est une entreprise stimulante dans laquelle tous s’investissent passionnément. Il s’agit, selon les cadres, d’une chance unique pour les jeunes de plonger dans l’univers de la danse, de goûter au métier et de vivre une expérience enrichissante. Tout comme les cadres, les membres du personnel non enseignant se sont dits motivés par la latitude qui leur est laissée dans l’exécution de leurs tâches. Ce sont, pour la plupart, des créateurs, d’anciens artistes qui ont besoin d’espace dans leur travail. La direction ne semble pas, à ce niveau, très interventionniste. De plus, la majorité d’entre eux s’est dite consultée lorsque la direction prend une décision qui peut avoir une incidence sur leur travail. Ainsi, ils sont tous invités à présenter des projets ou avancer des idées qui pourraient faire évoluer l’École. Les professeurs et les accompagnateurs musicaux, pour leur part, sont stimulés par la contribution quotidienne qu’ils apportent à la formation des élèves. Ils considèrent donner un enseignement de haut niveau qui permet à l’École de briller et d’avoir une réputation d’excellence. La qualité de la formation dispensée est également une source de motivation pour les élèves. Les jeunes filles interviewées se sont dites satisfaites des exigences de leur formation et stimulées par la rigueur et la discipline qu’elle requiert.

Les irritants au travail

Absence d’une vision commune de l’enseignement Si toute l’équipe de I’ENBC semble se dévouer à une cause commune, certains irritants ont été mis à jour par les entrevues. Pour la direction et les cadres, la principale source d’insatisfaction réside dans leur difficulté à transmettre leur vision de la danse, tandis que pour les professeurs et les accompagnateurs musicaux, c’est de ne pas arriver à saisir et à comprendre cette vision. Cette vision trouve son essence dans la volonté de la direction et des cadres à faire rayonner l’École sur le plan international. Ils considèrent que la formation ne doit plus se concentrer uniquement sur le ballet classique, mais qu’elle doit dorénavant amalgamer plusieurs styles de danse, être davantage contemporaine. De cette façon, les élèves-danseurs sont plus polyvalents et améliorent ainsi leurs chances d’être engagés par des compagnies internationales de toutes provenances. Cette nouvelle orientation de l’École s’est traduite par un changement de nom arns1 que par une modification du contenu pédagogique. Parallèlement, la direction et les cadres ont hau~sé leurs exigences quant à la qualité de l’enseignement dispensé afin d’être en mesure de repositionner l’Ecole sur l’échiquier international. La situation qui prévalait à l’arrivée de la direction actuelle, selon la direction et les cadres, était celle d’une École à la dérive, dont les élèves ne bénéficiaient pas d’une formation de haut niveau leur permettant de danser sur les grandes scènes internationales. La piètre qualité des finissants était telle que le lien naturel entre l’École et les Grands Ballets Canadiens s’était rompu, l’École n’étant plus capable de fournir des danseurs à la Compagnie. La situation devait être redressée de façon radicale et c’est ce à quoi la direction et les cadres se sont employés. Ils ont d’abord consacré leurs efforts à améliorer la qualité de l’enseignement. Pour ce faire, plusieurs professeurs et accompagnateurs musicaux ont été, de l’aveu de la direction, invités à quitter. Leur approche et leur style pédagogique ne correspondaient pas, selon la direction et les cadres, à des standards permettant de former des danseurs professionnels. Aux autres enseignants, la direction assure avoir été claire quant au style de formation qu’elle voulait désormais qu’ils transmettent. Certains s’y conformèrent dès lors, mais d’autres professeurs n’adhèrent toujours pas à la vision de la direction, ce qui cause des frustrations puisque la direction et les cadres voudraient que tous les membres de l’École empruntent la même voie.
En revanche, les enseignants considèrent qu’il y a absence de directives claires qui puissent les orienter dans leur travail. Étant donné la différence d’approche entre la direction (de formation plus européenne) et les professeurs (de formation plus nord-américaine), le fossé qui sépare les deux groupes apparaît important. Ils demandent donc que soit mis sur pied un programme pédagogique sur lequel ils puissent baser leur enseignement et qui harmoniserait les niveaux scolaires. Sans directives précises et sans une adhésion commune à un programme, ils ont l’impression d’aller en tous sens et de ne pas se sentir épaulés par la direction. À leur avis, les réunions pédagogiques ou même les périodes de formation obligatoire ne donnent guère de résultats. Lors de ces rencontres, les professeurs ne reçoivent ni explications, information qui leur permettent d’ajuster leur technique pour être en concordance avec les visions de la direction. Des évaluations d’enseignement ont été faites par la direction et certains professeurs n’ont pas reçu la note attendue, sans pour autant avoir un programme à partir duquel élaborer des objectifs qui leur permettent d’ajuster leur enseignement.

Table des matières

Première partie : Je diagnostic organisationnel 
1. Introduction 
2. Cadre théorique 
2.1 Qu’est-ce qu’un diagnostic organisationnel
2.2 Pourquoi fait-on un diagnostic organisationnel
2.3 Les modèles possibles d’un diagnostic organisationnel
3. Les résultats du diagnostic organisationnel
3.1 Les stimulants au travail
3.2 Les irritants au travail
4. Constats 
4.1 L’organisation du travail
4.2 Le style de gestion
5. Les améliorations souhaitées 
6. Recommandations
7. Conclusion du premier mandat
Deuxième partie : Je panier de gestion à choix multiple 
1. Le mandat
2. Définition d’une démarche d’élaboration du panier de gestion à choix multiple
2.1 L’exercice du panier de gestion
2.2 L’examen à choix multiple
2.3 Le panier de gestion à choix multiple
3. Les étapes de l’élaboration du panier de gestion à choix multiple 
3.1 L’opérationnalisation des compétences
3.2 La fiche d’information et les mises en situation
3.3 Les questions
3.4 Les choix de réponses
4. La justification des questions et des options de réponse
5. Conclusion du second mandat
Bibliographie

Télécharger le rapport complet